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稻盛和夫先生曾言:“目标要为全员所共有,大家都把这目标当作自己的东西。”这是他在创业初期就确立的经营原则。他认为,企业能否达成目标,关键在于能否让全体员工共同拥有并彻底贯彻这一目标。不论是销售还是生产部门,当月的“销售额”“生产总值”“附加值”等具体数字,必须深植于每位员工的头脑中,做到随时可复述。这种“共有”并非口号,而是通过“阿米巴经营”和“单位时间核算制度”落地,使每个员工成为经营的参与者和责任主体。 一、目标共有的实践路径 稻盛先生突破传统企业仅向干部传达目标的局限,坚持与基层员工直接沟通。例如,京瓷创业初期仅28人,他反复诉说“成为世界第一”的愿景,即使员工起初半信半疑,但持续的共同目标宣贯逐渐凝聚了人心。这种实践与“玻璃般透明的经营”结合,公开所有结算信息,让员工清晰看到自身贡献与公司目标的关联,从而激发主人翁精神。 二、超越对立的劳资关系 目标共有的深层意义在于化解劳资矛盾。稻盛先生亲历日本工会运动浪潮,发现对立根源在于立场分化:管理者抱怨员工“不理解苦衷”,员工则一味要求提高待遇。而通过全员参与经营,员工与企业家站在同一立场思考问题,从“被动执行者”转变为“主动谋划者”,从而消除隔阂。京瓷数十年的和谐劳资关系正是印证。 三、小企业更需全员合力 稻盛先生特别强调,企业规模越小,越需依赖基层员工的支持。因为小企业资源有限,唯有团结每一份力量才能生存发展。例如,日航重建过程中,正是通过目标分解与全员共担,使濒危企业扭亏为盈。这种模式的核心在于:目标不仅是数字,更是凝聚人心的契约,赋予企业突破困境的韧性。 结语 稻盛和夫的智慧在于,将目标管理从“工具”升华为“哲学”。当企业敢于信任员工、公开透明、共担责任,目标便不再是压力,而是集体成长的动力。正如他所证明的:“齐心协力实现目标的巨大能量,始于目标为人人所知、为人人所行。”#金手指胶带
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