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追觅:高速扩张下,制造、组织与资本的三重考验 最近追觅动作密集:卫星发射、汽车亮相、手机开售,多线布局全面推进,令人眼花缭乱。 我实地走访过追觅扫地机器人生产基地。厂区规范、厂房整洁明亮,但自动化产线覆盖不足、布局不够完整,智能化设备投入也相对有限。现场管理精度、标准化作业与人员素养,和头部科技制造企业仍有明显差距。 组织架构上,追觅采用强BU制。优势在于决策链条短、市场反应快,支撑其快速跨界扩张。但在企业整体运营底蕴、管理体系尚未成熟的阶段,强BU制也容易导致各业务单元各自为战、发展水平参差不齐,最终反映在市场端,就是产品口碑分化、用户体验不一致。 追觅在研发创新、技术壁垒与全球化渠道方面具备显著优势,这也是市场长期看好其发展的核心逻辑。 但制造业的核心,在于品质一致性与体验稳定性。据消费保、黑猫投诉等第三方数据,追觅清洁品类投诉率长期偏高,集中表现为导航与回充异常、基站漏水、续航偏差、故障率偏高等问题。这与制造端自动化不足、管理偏粗放、品控体系薄弱直接相关。技术迭代可以很快,但制造与质量体系,需要长期夯实。 资本层面同样面临挑战。卫星、汽车、手机均属于重资产业务,叠加高额研发与全球营销投入,公司烧钱速度极快。以其当前主营业务的盈利水平,难以支撑全面扩张。尽管资本市场仍给予较高关注度,但烧钱速度与内生盈利能力能否长期匹配,依然存在较大不确定性。 总体而言,追觅的技术与市场潜力毋庸置疑。但要从高速扩张的科技企业,成长为可持续的世界级制造企业,必须攻克三点: 一是补齐制造与自动化短板,强化品控,提升产品一致性; 二是优化强BU协同机制,统一运营标准,避免口碑分化; 三是平衡扩张节奏,实现资金投入与盈利水平的合理匹配。 技术决定上限,制造、组织、资本共同决定企业能走多远。#追觅 #俞浩 #中国制造 #科技 #卫星
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一个朋友问我对追觅的看法,第一反应我觉得是又一个生态化反,凭什么说干100万亿美金的市值,从家电到手机到汽车到航天,十个领域全打#追觅#俞浩#创始人 追觅不再满足于告诉你,我现在能给你什么,而是直接告诉你未来世界长什么样,而我是那个造未来的人。 为什么要这么干呢? 因为有时候啊,品牌定位不是做出来的,是喊出来再撑起来的,灵魂有时候要跑的快一点,让身体在后面追。 扫地机器人是家电,汽车是出行,芯片是科技,卫星是太空,公司愿景的每一层的纬度都比上一层大10倍; 时间上,提前十年说出来,用未来换现在的热闹。我宣布造车,造卫星、造飞机,不是因为我明天就能造出来,而是为了人相信,我有资格站在那个高度。 所以我们看追觅一直站在顶级的品牌舞台上,从马年的春晚到有美国春晚之称的超级碗,再到CES国际消费电子展包下一整个展馆,追觅的品牌,一直是高级高大。在信息爆炸的时代呢,温和的说我要努力,没人听,只有大声喊出来,我要第一才能被记住。当然,品牌本质上,是一种信用货币,你每次兑现承诺呢,就是给信用增值。如果过度发行品牌货币呢,也可能导致品牌贬值。 追觅创始人俞浩的方法论也值得学习,说追觅要做世界第一啊,拆成了五个步骤,五个第一。 他说第一,先做一个技术突破到第一,比如说我做扫地机器人,我做到20万转的马达,我把马达做到第一,就有一个核心技术做到第一。 第二个我把应用做到第一,这个技术出来了,我要把它产品应用场景做到第一,比如他做了一个叫什么可扩展的抹布,真的,我看完以后,我觉得这个是非常理性的。 第三个他说他我做到这个产品体验第一,外观设计整个感觉做到第一。 第四个他说我要做到当地市场的第一,他就举了一个例子,而且它价格也贵了,他在德国卖1499美金的扫地机器人,竟然占了德国市场48%的市场份额,在瑞士,在奥地利第一名,他做了细分市场第一, 最后我做到全球市占率第一,他分了五个步骤 另外呢,于浩讲了一个观点打动我,他说我们能不能增加10块钱的成本,把它多卖贵100块,这个观点也厉害,所以整体我觉得俞浩还是一个很值得关注的企业家,值得很多创业者学习的榜样。
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