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PMO的八大定位 一提到PMO,很多人都会说,不就是个管进度,催报告的部门?那这个视频我们就聊聊一个PMO如果真正建成,它到底会是什么样子。 首先,它会是公司的战略承载和价值交付中心,通过项目组合解码战略,并通过一层一层项目树的承载来确保企业战略目标的达成。 其次,PMO是企业的资源管理和调度中心,通过月度项目分析,季度项目复盘,及时的对项目的优先级进行调整,或者启新关旧,来确保组织的资源始终投入到价值最大化的地方。 第三,组织的大PDCA协同中心,PMO通过流程机制的设计和串联,纵向打通从公司到各业务BU,到各部门的上下协同,横向通过年度,季度,月度,周度PDCA闭环,让各层级的跨部门协作像齿轮一样精密咬合,高效协作,最大化减少内耗。 第四,PMO会成为企业的能力建设中心:收集分享优秀工具,方法,实践,沉淀组织资产;搭建PM, PO和PMO胜任力模型和人才梯队; 打造企业项目管理文化氛围,让组织能力持续进化。 第五,作为组织的项目治理中心,持续完善项目管理制度、流程机制和治理架构,确保组织项目运行规范、高效的。做到治理机制源于业务而高于业务,服务业务而不阻塞业务。 第六,服务赋能中心:PMO会把企业的老板,高管,部门负责人,项目经理,项目成员都当做自己的客户,把管理和系统变成服务,设计清晰的服务界面,让所有相关方感受到“被支持,被赋能”,而不是“被管控,被打扰”。 第七,数智化运营中心:PMO会承载经营管理的数字化与智能化,为高层提供战略与项目组合驾驶舱,为中层提供周期性项目健康诊断报告, 为基层提供工作效能提升指引, 让组织决策更高效,让协同运营更敏捷。 最后,创新和变革中心:项目天生为创新而生,企业的创新和变革,最终都是要在项目里长出来和落下去的,PMO的核心定位就是要搭建创新平台,设计孵化机制,为企业挖掘第二曲线,同时保障变革平稳落地、员工体验丝滑。 这就是PMO的八大定位,现在我想大家对PMO应该会有更清晰的认知,PMO不只是一个管进度,催报告的部门,也可以不是那个整天提心吊胆,担心被砍掉的成本部门,而是成为公司的投资中心,价值中心和卓越中心,成为组织战略目标达成和效能持续进化的核心动力。 #项目管理 #项目经理 #pmo #企业管理
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为什么一个人的title,也能叫PMO? PMO的全称是项目管理办公室,听着不就是个部门?怎么还能是一个人的title? 今天就聊聊这个让大家困惑的问题。 其实任何岗位,它的title,核心在于职能,而不在于人数。 当一个人被称为 PMO的时候,就意味着他不再只是带着一两个项目、追着进度跑的项目经理, 而是一个肩负着组织级项目管理使命的综合角色。 他要想的是:怎么协同多个项目?怎么协调项目背后的项目经理和团队成员?怎么更高效地支撑部门目标、对齐组织战略?他要站在一号位的视角,思考组织管理的问题,并从项目管理的角度,给出支撑和助力。 尤其是那些“光杆司令”的一人 PMO——说是做项目管理,其实干的是整个组织和部门的活儿。 既要定战略层面的流程标准,又要做项目监控、审计,甚至亲自上场救火、带项目。这也是为什么在 PMO 的胜任力模型里,对综合能力的要求会特别高。 再说回来,对于中小公司或者初创企业,往往只有一个人,负责搭建项目管理规则体系、培训项目经理、追踪项目组合状态。如果他也挂着“项目经理”的title,和其他项目经理职能一样、职级相近,那推动流程规范落地的时候,人家为什么要听他的。 而挂上“PMO”的头衔,就相当于官方给了他一个尚方宝剑,让他可以去管理、协同、赋能其他的部门项目经理。 所以,如果你也是一名 PMO,别再纠结自己的title合不合理。不妨换个角度想一想:公司的战略是什么?部门的目标是什么?你如何用项目管理的知识、技能,方法和工具,去帮助组织、帮助一号位,更高效地实现他们的目标。 想了解更多PMO相关知识,大家可以关注我;那更多关于项目管理的进阶学习和能力提升,也欢迎大家来一张图项目管理知识库学习。 #项目管理 #项目经理 #pmo #项目管理知识库
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PMO的三大类型 今天聊聊PMO的三大类型。虽然伴随着项目管理的发展,越来越多的PMO类型开始出现,比如服务型,赋能型,敏捷型,交付型,价值型,国际化型,但是不管怎样,从能力成熟度发展阶段上来看,还是三个级别;支持型PMO,管控型PMO,战略型PMO。 首先聊聊支持型: 通常一个企业刚开始做PMO的时候,自身能力不成熟,专业权威也不够,那怎么可能管大家呢?所以一定是从支持和服务开始作为切入的。比如帮项目定计划,攒会议,跟待办;给大家提供工具,方法,流程,模板作为参考;在团队之间采集并分享最佳实践和成功案例,促进项目管理氛围的建立。PMO建立的第一步不是让大家遵守,而是先让大家不抵触,然后觉得有用,最后自发用起来。 那接下来是控制型: 要开始【管】和【控】项目管理了,什么时候你敢管别人?一定是已经通过实践摸索出了管理的优秀实践,“只要你按照我的这套流程机制来,项目成功率一定比你自己瞎捣鼓强”,因为有了这个信心,所以敢于要求团队按照PMO的规范和制度来走。也因为有了信心和能力,所以这个阶段的PMO已经开始在组织中具备一些权力,包括但不限于制定项目管理的流程,制度,标准,规范,监控项目进度和风险,评估项目绩效,调控项目的资源和配置。 最后是战略型: 在管理机制运作之下,项目可以有节奏的运转,项目目标的达成确保也累积了方法和套路之后。企业就会期望把最上层的目标也通过项目去承载,来保证战略目标达成的稳定性。比如组织战略研讨会定战略方向;比如通过项目组合实现战略解码,通过层层项目树承载战略目标达成,比如建立体系和机制,系统化的治理项目和项目团队;比如沉淀组织的项目管理知识,打造项目管理的人才梯队,建设项目管理的文化氛围,让项目管理能力成为组织长期可持续发展的核心能力。 那当然,这三个分类并不是严格的分类,只是一个能力成熟度的参考性划分,实际上大家在工作过程中,咱们PMO的定位可能不是严格的在这某一个分类中的,可能一些刚开始做项目管理的的企业里PMO做的是连支持都算不上的辅助型工作;那在一些中小型企业中,一两个人的PMO已经承载了企业从战略,到管控的全部工作。但不管怎样,对于你来说,建设PMO不是求大而全,而是从实际出发,看看哪些个定位契合你当下的企业需求,有了定位,脑海中有了目标,你自然就知道怎么去建设了。 #项目管理 #项目经理 #pmo #项目管理知识库
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