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上司变下属你是如何做的。我有个朋友,最近升职了,但比没升职前还痛苦十倍。因为他的直属上司,变成了他的直属下属。 这个人,以前是他领导,现在处处跟他对着干。方案反对,指令不听,会议上阴阳怪气。搞得整个部门乌烟瘴气,工作根本推不动。 最让他崩溃的是,当初提拔他的大领导,对这一切完全视而不见。他实在没招了,来找我喝酒,问我怎么办。 我听完,跟他说:捣乱的前上司是明枪,但那个“瞎了”的大领导,才是问题的真正核心。这本质上,是大领导在默许,甚至可以说是他亲手导演的一出戏。 他愣了一下,问为什么。 我问他,你先琢磨琢磨,大领导为什么不直接把你前上司开了,反而要降级塞给你当手下? 原因只有一个:这个前上司身上,还有大领导需要的剩余价值。可能是他手里握着关键技术,可能是老客户只认他这张脸,也可能是他留着,还能平衡团队里的其他势力。 更重要的是,大领导自己不想当那个挥刀的恶人,或者开除他的成本太高,会溅自己一身血。 于是,你出现了。大领导把这个烫手的山芋,用一个“升职”的漂亮礼盒包好,笑眯眯地递给了你。你真以为自己被伯乐相中,要开始大展拳脚了? 别傻了。这一刻,你不是在升职加薪,你是在替他排雷,是在帮他消化组织的结石。 明白了这个前提,你就知道,你跑去跟大领导哭诉,说“老王他不配合我,我好难”,会是什么结果了。在大领导眼里,这不是你在反映问题,这是你在证明你的无能。 他把你提上来,真正想看的KPI,不是业绩本身,而是你有没有本事镇住这个场子,能不能用最少的动静和成本,把这块硬骨头啃下来。你连一个失势的前朝老臣都搞不定,以后怎么指望你去外面搞定更难缠的对手? 所以,求助这条路,从你接下这个职位的那一刻起,就已经被堵死了。 那怎么办?硬刚肯定不行,一刚,就变成了私人恩怨,正好如了大领导的愿,他可以继续看戏,甚至各打五十大板。 我送他四个字:供着,架着。 他要对抗,要刷存在感,要证明自己还有价值,那就给他舞台。在所有的公开会议上,特别是大领导参加的跨部门会议,给足他面子。但凡涉及到历史、经验的话题,你就主动把话筒递上去。 “这事我得说一句,咱们部门没人比王哥更有发言权,当年那个奠定我们行业地位的标杆项目,就是王哥亲自带的,王哥,要不您给大家指点两句?” 这时候,戏台就搭好了。他如果还继续跟你抬杠,在所有人眼里,就是一个不知好歹、倚老卖老的前辈,他的威信自己就散了。如果他真顺着杆子爬,讲了一堆十年前过时的经验,你千万别当场反驳,你要带头记笔记,然后笑着说:“王哥考虑得真周全,这个风险点我们记下了,执行时重点监测。” 然后,重点来了。出了会议室的门,在执行层面,你用最新的数据、流程和市场反馈,默默地把他的方案“优化”掉,只保留他名字的冠名权。 核心就一点:你要让他感觉自己的话还有分量,但实际上,决策的扳机扣不扣,什么时候扣,由你决定。这就叫,给他面子,你拿里子。 在具体执行上,你千万别指望能对他发号施令。命令,对前朝老臣是无效的。你唯一能用的手段,是隔离。 你要把他的工作,像切肿瘤一样,精准地切割开。绝不能让他把控核心的、需要多部门协作的关键链条。否则,他只要往那儿一躺,你整条业务线就瘫痪了。 你要找足理由,给他体面地隔离。比如:“王哥,这些跑数据、盯执行的琐碎小事,太浪费您的战略级大脑了,交给下面小朋友去跑。现在有个新的探索方向,特别难,非您这种资深元老出马不能搞定,您帮咱们去专研一下,开辟第二战场吧。” 实际上你给他的,就是边缘的、独立的、成败都无关大局的任务。让他在那里磨洋工也好,真研究也罢,都影响不了你实际的业务产出。 他迟早会反应过来,甚至会在关键会议上,公然推翻你的决策,让你下不来台,逼你跟他大吵一架。 千万别发火!只要你一发火,就从管理者降级成了街头斗殴,大领导就更有理由把你当成一个问题,而不是解决方案。 你要做的,是程序正义的降维打击。带着冷静,甚至是一点点被辜负的遗憾,把他的反对,变成对团队目标的阻碍。 “王哥,您的顾虑我完全理解,可我们团队这个季度的生死线就在这儿,20%的增长压着。如果不按这个方案走,您觉得,哪种办法能更好地达成这个目标?只要方案能成,我全力支持您来主持。" 这一下,压力就转移了。他如果只破不立,只会反对,提不出建设性意见,他个人的信誉就在团队里被透支了。几次下来,所有人都看明白了,他不是为了工作,他就是单纯为了反对而反对。这时候,群众基础就在你这边。 如果他真提出了好点子呢?那不更好吗?你的问题不就解决了?既然是王哥的主意,你就顺理成章:“我就说嘛,破局还得看王哥!这个方案的精髓,只有您最懂,那就由您来牵头负责。我带着全部门资源给您打配合,咱们这个季度的KPI能不能超额完成,全体就看您这一仗了!” 这就叫把他架上去,架到火堆上。他做成了,是你领导有方,业绩是你的。他做砸了,是他自己摔下来的,正好顺势弱化他。 当然,光防守不行,你还得进攻。你必须有意识地建立自己的心腹。他以前肯定也有几个死忠,你得通过项目重组的方式,把这些人打散,让他变成真正的光杆司令。然后提拔几个听你指挥的、有冲劲的新人。当你的周围都是你的人,他的所有对抗,在旁人看来,不过是跳梁小丑的独角戏。 永远记住,你现在是管理者,你最大的权力不是发号施令,而是定义规则。你有权定义什么是优秀,什么是合格,什么是需要被淘汰的。 你可以制定一套全新的、表面上公平公正的考核标准。他习惯靠老经验拍脑袋?你就把数据驱动作为核心考核指标。他习惯当独行侠?你就把团队协作评分拉满。这不是针对他,这是阳谋,是新时代对旧时代的自然淘汰。 现在,再回头想想那个一直“视而不见”的大领导。 他到底在等什么? 他在等你交卷。 他给你半年、一年的时间。如果这个时间段内,团队业绩因为你俩的内耗掉下来了,那不用那个前上司捣乱,你自己就被定性为“不堪大用”,请自己反思。 但如果到那时候,业绩稳住了,甚至更好了而那个前上司还在那里闹。这时候,你再去找大领导,谈话的性质就彻底变了。 你不是去告状的,你是去以胜利者的姿态,进行组织架构优化的。带着你的数据、项目进度表,和几次关键会议的记录。开口就说:“老板,过去半年,我们顶住压力,在XX项目上拿到了这些结果。但目前的人力结构里,王哥的定位确实有点尴尬。他的资历和薪资成本很高,但目前对业务的贡献和配合度,您看。是不是更适合去顾问岗发挥余热,或者换个部门?这样对我们团队下一阶段冲刺,会更轻装上阵。" 这时候,你给出的不是个人恩怨,不是问题,而是一个解决公司冗余的方案。 大领导看你替他平稳地拆了雷,渡过了权力交接期,还交出了一份漂亮的成绩单,证明了你自己的价值。他自然会借坡下驴,帮你清扫掉这最后一个障碍。 看懂了吗?这个局,从你被选中的那一刻起,就不是看你如何跟一个旧人斗,而是在看你能不能踩着这块垫脚石,从一个执行者,蜕变成一个真正的规则制定者。 #处世智慧 #思维认知
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