如何做好一个高层管理

基层管理者、中层管理者和高层管理者，他都有三项能力，第一个叫专业技能，第二个叫人际技能，第三个叫概念技能。专业技能这个我们不用讲，你在这个岗位上成为这个主管，你必须有专业上的几把刷子。第二个人际技能就是人际连接力、人际影响力和推动力，其实这个就是指人际的沟通力。第 第三个概念性的能力，就是你能不能把一件事情从聚焦化的事情变成一个抽象化的事情，最后把它变成一个流程和机制来解决这某一类的问题。 那么作为基层管理者来讲，你会有百分之六十多都是你的专业能力，就是你的专业能力是比例最大的，你要通过你的专业让人家就以继服人。第二比例的就是你的沟通能力， 你要学会去沟通，去点燃员工，去激发员工，去肯定员工，去怎么给他提出改进意见。沟通能力排第二排的最弱的是他的概念性能力，这个时候作为一线主管 来讲，他还不需要你那种很强的所谓的概念能力，概念就是我要去见机制啊，见体系啊，基层主管还不太需要。基层主管在概念性的能力只有一个要求，就是你要把你的东西会把它总结提炼出来，变为你专业上的一个流程，这个你是最基本需要的。 然后你的忠诚管理者，比如说像公司的经理、总监这一层，你就需要第一个人的专业能力比例已经下降了十个百分点，没有那么高的要求。 运营下面还有一层，那么对你的人际技能扩大了，到了中层这一层的话，你看你的影响面下面是两层啊，你不但要去启发和激励你的主管去带领他们，你的管理的 宽度变得更宽了，就意味着你所沟通的对象变得更多了，而且你跟外面的部门接触面也更大了，跟你相关的事情的部门也变得更多了，是不是？所以呢，这个时候你的人际技能放大了，还有一块的比例也放大，就是你的概念性的技能，概念性技能原来可能只有百分之十在做 管这一层，那么你到了上面的话，你可能到了百分之三十了，就是你的部门里面的，你要会学会建部门的机制和体系了，你不应该还是停留在一个点状思维，或者是一个简单的现状的思维好了，你再往上面的话，那么你的专业技能比例下降的只有百分之五十以下了。所以呢，作为高层来讲，你的技术 不用比你下面人更加专业，但是你一定要有面，就是对于这个领域的认知要比他们更超前，你更要有全局性，这个很关， 这个叫专业度的宽度变得更宽了，而不是说你的专业的深度要比别人深，然后人际技能也放大了，带的面更大了，所以你要接触你下面的总结，你下面的经理沟通人是不是更多了， 然后你跟公司的总经理、 ceo 要去沟通，所以你的人际的联系力其实是更难度更大了。还有一个是最大的比例，这个时候作为高层来讲，他最大的比例既不是他的专业能力，也不是他的人际技能，而是他 概念性的技能，抽象化的思维要非常强了。如果说我们把这个思维能力把它比喻成先是点，然后是线，最后是一个面，然后到最后是一个体。 那么作为一个一线的员工，你一个点状思维，作为一个主管，你不但有点状思维要最强，而且你还有一定的现状思维。作为一个中层管理者，你不但要线的思维要很强，而且你还有面的思维。但是你到了高层管理者，你就要体的思维要很强。 体的思维是什么？比如说你造公司的土壤，建公司的机制，造土壤就是你建公司的文化，什么样的文化？建一个公司的机制，比如说绩效机制，公司的人才培养机制，这个就叫体蓝，他的命更大了。

管理者到了一定的高度，其实业务能力已经变得越来越不重要，为什么很多企业提拔的管理者都不一定是业务做的最好的人？我给大家讲一个真实的一个故事哈，当年我们公司一个集团的老大，集团的总裁，我跟他因为关系已经比较熟，就问了一个比较敏感的话题， 说，当年你是怎么从一个分部的总经理，一下子变成了集团的老大？因为按照当时的业务表现，他所在的那个分布是比较小的一个分布， 业务比他做的好的至少有五六个，也就说他最多就是中不溜。哎，但为什么呢？把他提拔上去，而没选择那些业务做的最好的人。他一听呢就乐了。他就跟我们讲说，其实到了我们这个位置，业务能力不是最重要，因为能混到这个份上， 没有一个人是白给，都水平很高。因为业务能力呢，取决你的产品线，取决于你的市场，这个东西很多不以人的意志为转移，在有的行业 好，有的行业不好，有的市场好，有的市场不好。那我没有接着问，那比的是什么？他说了，首先你做任何决策是不是以公司利益至上，这是到了我们这个位置，说第一重要的考量，你是为公司着想，还是为你这个部门着想，还是为你个人着想，这是三个不同的高度。 哦，明白，也就说你事事处处，脑子里想的是公司利益，这才是好样。那么第二条呢，就是你有没有复制的能力， 总是啥叫复制的能力呢？他原来在一个非常大的分部，然后到了一个中等的，又从一个中等的到了一个小的分部，为什么这样呢？公司调他去，就是希望把他在成功的大分部做的经验复制到这个中分部。 哎，过了两年把这个弄好了以后呢，又再给他换到另外一个小的分布去，让他把他扶支起来。当然了，更重要是你有一套方法论，你知道一个公司怎么能做好， 你懂得了这套方法论，当你上了一个台阶，变成了整个集团的老大的时候，他才知道我怎么把这个集团搞好，他的经验才变成了系统，这样的话他才能够去复制。如果你是凭着经验去做管理，你会发现你竞争不过那些有体系、有方法、有系统的 竞争对手，你慢慢慢慢就会被边缘化，别人都上去了，你可能原地踏步，甚至再不好直接被免职。所以说，一个人如果要想成为一个好的管理者，你一定要掌握管理的技能。 你要明白管理那点事到底意味着啥。很多人都是理解的很肤浅，那如果你比你的竞争者，你比你的同事理解的更深刻，如果你掌握了他的技能，他的体系，他的方法，你就在竞争中处于一个比较有利的位置，机会就会随之而来。管理那点事，这不是 是要不要学的问题，是你以什么样的方式尽快掌握的问题。你掌握了管理那点事的技巧，你在职场上就能成为一个常青树。你不管到什么年龄，你都因为懂得了管理那点事的精髓，你永远都有价值，你永远都不用担心你被淘汰是因为你有真本事。

中层管理者要怎么样带好团队？第一，少揽活，少集权，多分活，多授权。很多中层管理者刚开始带团队的时候，很容易走路的一个误区就是亲力亲为，成为团队中最忙的那个人。 第二呢，是走动式管理，了解一线，听听员工说什么，比你坐在办公室更有意义。第三呢，是做规划，统全局。对忠诚管理者来讲，你把团队规划做好，带团队完成 这个就是最核心的工作，而不是盲目的瞎干。第四呢，是关注结果，更要关注过程。忠诚管理者千万不能像老板那样子，我只要结果忠诚啊，既要细化 高层的战略，又要监督基层实行，确保方向不偏，细节准确，避免 免出现失误。第五呢，别高看自己，别小看团队，我们要参与团队中去，要尊重团队的成员。第六，放大格局，注重公司利益，不要有本位主义思想， 一切从公司全局的利益出发。第七，不要忘了激励的目的。很多忠诚管理者为了团结团队成员，只从员工的利益出发，为了激励而激励，最终往往得不偿失。激励的目标是让员工跑起来。小黄车呢， 有我的精品管理课，挑选人才，培养人才，留住人才，你想要的都有，可以听一年，特别有价值。