企划保费与签单保费的区别

市面上的绝大部分服装公司会把企划分为两大块，一部分是商品企划，一部分是设计企划。本视频就来讲商品企划跟设计企划都在做些什么，有怎样的区别？首先来讲商品企划，做商品企划最重要的一件事就是制定好战略目标，也就是明确好今年我们到底看中哪些目标， 比如说销售目标、采购成本、毛利、库存等等。我们需要明确好我们企划的目的是什么？今年到底说是我们整体的销售冲的越高越好，还是说我们要控毛利，我们要保持库存的干净？ 通常来说，我刚才说的四项指标，我们只要抓两到三项就足够了，不可能既要又要，还要。战略目标定好了，那么你这个销售预测也已经有了。 有了销售预测这一步很关键，因为你接下来要做 o t b 计划。 o t b 计划就是裁买计划， open to buy， 你 现在已经知道你要卖多少了，接下来就可以制定买多少了。 o t b 计划它又叫做数字企划， 顾名思义，就是我们把整体的裁买金额往着重往下裁剪，裁剪到数字层面即可。比如说我裁剪到月份，每个月需要买多少个货，再裁剪到品类，再裁剪到系列等等，以此类推。 otb 计划我认为是整个商品工作里最难的一项工作，因为它决定了你这个钱要怎么花，你需要为这个负责。 我们经常说一句话叫做买决定卖，所以说才买这项工作是非常关键的一环。我之前讲过很多期视频，你可以回看我过往的 otb 计划的视频， otb 计划做好了之后，我们要做上市波段企化，因为做服装很重要的一个影响因素就是季节气温，这会影响 我们的上市节奏，我们该在怎样的节气，第几周上怎样的品，这是需要规划好的上市波段。严格意义上来讲，你拆的越细越好。 现在我们大部分服装公司节奏比较快的一些的，他都是会拆到周，我们一年五十二周，我们就拆好，每周我们需要上什么样的品，然后相对应的你的主推计划也就出来了， 继续还有商品定位企划以及流行周期企划，这个是比较具有商品企划特色的两个商品定位，就指的是你这个商品他到底是 你给他怎样的定位，比如说他是作为形象款，还是作为产出利润的款式，或者说他是引流款，我们在做企划的时候就要给这个品定位好，他到底要干些什么？我们为什么做出来这个品，他是做这项工作的，而不是说我们把一堆品做出来之后， 再去给他们想他到底应该作为怎样的存在。到这之后我们还需要进行深度的拆解，拆解到品类，拆解到价格，品类跟价格他们是可以彼此的交叉的，这里你拆的越细越好，比如说你有店铺有很多个大的品类， 那当然你还有中品类，还有小气氛的小品类，那么你能够拆解到小品类，那一定是最好的，这样是最细的一个维度。那接下来呢？你需要去给他定好，我们这个小品类都要设置几个价格带，那各个价格带铺怎样的品， 到这还不够，还应该继续往下拆，我们可以拆解到面料、色彩，因为谈到服装，我们会谈到色形、质， 你能够给到设计部这一边更精细的，你需要什么样的品的这样一个概念的话，那他会更容易执行你的商品企划。 比如说现在你在做春夏的企划，你要生产一款 t 恤，那这件 t 恤你需要把它尽量的具象化，我们裁剪到最小的品类里面去，最小的品类就是说你可以把它的领型给描述清楚，然后它的厚薄度给描述清楚， 那你需要怎样的颜色，用怎样的面料？如果说你还能够找到一些给他一些灵感的图片的话，那么你就贴在旁边，那这样设计部执行起来就更容易 把你这个概念给还原。最后是爆款企划，我们爆款是要投入很多的资源的，那么我们在初期就要把整个的你需要的投入的资源，这款要怎么做？他的生产跟进程度如何，这些都要给规划好。然后我们作为重点的品来跟踪。 下面我们来讲设计企划，设计企划他跟上面企划区别是很大的，两者是有衔接也有不同。 首先如果你是一个全新的品牌的话，你是需要做好战略定位的，你的品牌定位如何？品牌 dna 是 什么？设计风格如何？客群定位又是谁？战略定位做好了之后，你才能够开展其他的工作。设计部他通常要看非常多的流行趋势， 但是光看也不行，它需要把这个流行趋势提炼出来，并且与本品牌的 dna 相结合。 流行趋势热点的这一块跟我们品牌 dna 相交叉，有交集的这一部分才是我们需要保留的部分，相对应的接下来我们要需要做的是产品流行周期企划， 在这之后我们需要去把整体的设计企划精细化的拆解，这些部分其实是可以与商品企划一一对应的，只不过商品企划是对于数字层面、生意层面进行的拆解，而设计企划更多的是出图，比如说品类企划图、系列线企划图、 面料企划图、色彩企划图、印花企划图，最后还有核心产品线的企划图。讲到这里其实你也可以会发现，我们商品企划它是更偏向于生意层面，数字层面的裁剪它偏理性，而设计企划它是更加聚焦于整体，我们品牌的概念如何， 我们的流行趋势怎么样，这个图要怎么出，它更加的感性一些。今天我讲的这种设计企划与商品企划的分法，其实是市面上大部分的主流的服装公司所采用的方式，你可以看到它的优点，这么分其实非常的清晰，两个部门 各个的职能一下子分出来了，但是它也有弊端，弊端就在于说经常会产生一些情况，两个部门之间的衔接会出现问题，出现 gap。 因为一一方面商品部太过于理性，太过于生意层面，另一方面设计部实际上更多的就是把商品部这个给执行出来， 它的主观能动性没有发挥到最大。所以最近几年其实我也看到了一些服装行业做的比较好的商品企划的这一部分， 然后我把它做成了一套课程，在我的时尚买手课里面是模块四跟模块五商品企划的感性部分与理性部分。我在课程里实际上就是把我们整体的商品企划内容进行了重新的划分， 也就是说我们不要把设计部跟商品部画的这么的精锐分明，我们把整体的商品企划划分为感性企划与理性企划，这样来重新定义商品企划的内容。如果感兴趣的话可以去看我店铺里的课程，相信会对你有所帮助的。

一场订货会，塑品的能力决定了你产品的订单量，以及决定了产品最终的销售。塑品它不是单一的，只是塑造你看到的这一个品，更重要的是在讲述你品牌的理念和文化。很多人认为塑品就是它的字面意思就是在台上塑造产品本身的价值。 我对于素品的理解是分为三个板块，第一块，产品的本身你只需要讲明白你所看得见的工艺细节、面料廓形以及搭配就可以了。第二块，产品与人的关系， 什么样的人适合穿什么样的产品，这里面会加入很多的美学以及穿搭的技巧。第三点，产品与人物和场景之间的融合关系，那这里面就是一整套的 去式逻辑了，也就是当我在台上讲述这套衣服的时候，其实下面订货的客户脑海里已经出现了我的哪些 vip 客户可以成套订这套衣服的，他即将去向哪里，所以你把场景去向化了之后，这套衣服他也就有了灵魂。 所以说现场的塑品它只是其中的一个小小的环节，而最核心的是我怎么样在前期能够把你的品的优势无限的放大，把你的企业文化以及品牌故事能够延伸到你的终端门店，这样子塑品它才有意义，你的定位会才能取得一个很好的结果。

百分之九十多的品牌都是总部有病，让终端吃药。大单干不是一个营销的事，也不是只是搭配的事，是产销联动的一个完整体系。你想把这个做好，你得要动货的。我们很多企业的人以为我学会了一套方法就能做大单，大单的本质是用户，但是多场景并行， 他需要一个股价单品被穿插在各个场景里面。大单干讲的是每个展面就是大单干，要做到这，那你就要解决企划的，我现在看完大部分的品， 你做的东西就是有问题的，然后你让终端再改。所以我们前期企划没有动的时候，我们先做店铺的大单干，店铺大概做两到三个杆子，主要做的是爆、大爆，然后这个玩的过程当中，总部做货的问题全部都倒出来了，这时候就可以要动做货的层面，动做货这个层面的时候就要解决企划的时候大单干 做，这时候叫解决什么？解决展面了？一个店铺大概有十五六个展面，每个展面应该怎么做？大档杆展面和展面怎么连接，这就我们说的一个波段，两个展面互相连接，两个杆子小铜杆，两个波段互相连接，大概四到六个杆子中铜杆三个波段互相连接，我们叫做大铜杆。 杆子和杆子之间还要链接，所以你必然在做货的时候要考虑到回购率，必须考虑这个波段，这个顾客买了下个波段要买买什么，你就得考虑这个，你的货的链接性差异化才能出来。你看你这么做，整个这东西就连上了。所以动到做货这个层面，基本上你每个缠面就能实现了，最终你的客单价是削线、 产线形成一个联动产生的这种大单杆他会持续的顾客粘性是最高的，所以我们是这么去动的。

年前我们在一个企划落地项目里面，在为一个企业做二零二六的秋装规划时候，有一个品牌要收窄百分之二十五的宽度，那依据是什么呢？ 假设您的品牌也是在疑惑，究竟宽度要做多少的？听一听。其实只需要做两大板块的数据库盘，我们就能大致能规划出未来的一个季节的需求宽度了。首先第一点，我们的业绩核心区域，究竟 他的秋天是多长？因为秋天呢，他比较尴尬，前面接了夏季，有些地区夏季特别长，还有后面接了冬季，有些地方冷的少。所以我们究竟叶季的核心区域，他的秋装 正秋是有多长的一个时间呢？一般来说啊，不会超过六周的跟正秋，我的意思是， 那如果是正秋不到六周，其实我们有可能秋装就不需要满场了，因为前面有夏季货品延续，后面冬装的第一波厚薄适中的话，他也要顶上来了。 那第二点是什么呢？第二点我们要复盘，过去两到三年同季，就是大家都是秋装的，究竟在第六周上市，第六周我们的款式动销率去到多少？ 一般来说啊，正常的季节，我们六周的店铺的款式动销率一定要达到百分之八十以上的，要不然的话，我们很多款式都没有硬气上。 那结合这两个数据呢，我们再去评估我们是否要收窄秋装的开放，所以经过这两个数据复盘，这个企业的二零二六秋就要减少百分之二十五。 放心做了，少了宽度，肯定会做好精度，因为我们的开发成本都放在怎么做好款式上面了，而不是只追求我要上多少个款，绝对不会，不会影响生意的。

很多家电行业的朋友们都说我一年能卖十多个小目标卖不到的家电行业，认识我的朋友真不少，但是我从来没有介绍过我背后的团队，今天带大家一起去参观一下我的公司，我们在长沙芙蓉区， 这栋楼的十四层和二十二层都是我们公司买的，总共有一千八百平，带大家看一下我们的销售团队，主要负责跟我们 b 端的老板进行对接的，那都是我背后的女人了。 我后面的这块是我们的企划部门，还有我们的运营部门，主要就是负责我们的直播业务，像躲在那个小房子里面的，那就是我们的财神爷，整个二十二楼都是我们的直播基地，一共有二十多个直播间，这个里面真的好直播， 我们声音小一点。我们在湖南为什么这么多年能够保持这个价格优势，都是因为后面的这群人。这个是我们采购部长的办公室，还有这边是我们其他采购的办公区， 因为今天周六人比较少，大家都在轮休。这个是我们位于汽车东站的两千平家电卖场，目前我们公司在职的同事一共有一百多人，我们在长沙有两个仓库，在湖南省内 八个地级市还有八个仓库，而且啊还前置了八个半数，那里还有大把的哥哥姐姐们在那办公，这就是我做科沃斯为什么敢给大家兜底的原因。我们做了一十六年的家电批发，供应链的优势非常的明显，大家如果有清洁电器的需求，我们可以聊一聊。

有一个公开课的学员昨天给我打电话，一张嘴就说，陈老师，我今年冬季的授期率特别特别低，库存一大堆，我的产品该怎么调啊？我说你先别急着调，我们来一层一层分解一下为什么授期率低。 首先如果我们动销低，那就不要谈什么受不受，请的卖都卖不动，还卖什么深度呢？所以第一点是什么呢？第一点，我们根据我们工装上市第二周、第四周、第六周，六周之前，我们每周的动销是否有达到标准线， 六周一定要达到百分之八十以上的动销，那是如果说有些品没有达到了，把这些品挖出来。 第二点，你说售体率很差，那就是卖量卖不对喽？那我们来看一下，究竟是全盘都很差，我们下量都下错了，还说只是个别的品类或者个别的单品拖了后腿，这是第二个维度。 第三个维度，再挖深一层，找到这些单品跟品类，挖一下他为什么卖不好？面料不舒服，价格不适合，细节不好，还是说大家就是觉得他不好卖，他就是品相不好， 都是原因。结合一下我们终端的产品反馈表，以及我们的开发同事跟商品同事去巡店的做一些的一些巡店记录， 结合一起看，我们才知道究竟我们的终端未来应该怎么调，不要急于一时，大调那是伤根本，小调那是做升级。