人才盘点的具体工具及方法表格

线上的各位人力资源的伙伴大家好，接下来我给大家带来用 excel 数据透视表来实现人力资源盘点的课程，我是这一讲的培训师王中超 啊，首先做一个自我介绍，具有十八年的企业 office 培训经验，十三年的企业管理咨询经验，最近这三年也在为微软的员工在 office 技能提升方面为他们做培训。 最近这三年也编写出版了三本办公的书籍，一本 ppt 商务 ppt 的说服之道，两本 excel， excel 数据管理不加班的 秘密营下了高校办公财务数据管理 好谈到人力资源盘点呢，在很多的企业里面可能叫法不一样，但是也在做类似的事情， 那么人力资源盘点对我们有什么好处呢？就像我们要整理自己的家底一样，对于我们的人才管理家底是什么样子，所以说要用人力资源盘点来做这个是为了我们更好的支撑企业的发展战略。 那么实际上在人力资源盘点的过程当中，用 excel 来解决我们的人力资源的数据处理问题，这个用的比较多，当然 excel 的工具 内容技巧也比较多。这二十分钟呢，我想主要给大家介绍数据透视表在人力资源盘点当中的作用，所以从三个方面，第一个方面就是数据透视表的要求， 第二个就是多维的透视分析，第三个就是透视表里面有两个很重要的按钮工具，切片器和日升表。如何更好的来做人力转盘点 好，大家可以看一下这样的一个示意，这样的话呢，是一个信息的数据，如何通过 excel 里面的图表，还有地图，还有迷你图， 通过切片器的形式来形成一个动态的展示和呈现效果。这个呢在我做的人力资源盘点的咨询项目里面用的比较多。 好，首先我们看数据透视表，那么数据透视表根据我们的数据如何快速的实现 技术求和平均值，最大值、最小值的统计，透视表做的特别的方便，而且它是一种交互式的报表。 当然数据透视表它是有要求的啊，有这么几个要求和大家来分享一下。首先第一个表格结构是异味表， 不是二位表。有人说什么是一位表，什么是二位表啊？我在这里面做了两个例子，左侧的这个叫二位表，那么右侧的呢，这个叫一位表， 怎么来判断它呢？一位表就像流水账一样，一条一条的总称之为记录，而且这一列里面都是相同的属性，列与列之间尽量不会属性重合。但是二位表你会发现 b 列和 c 列它都是对应的数据，只是月份不一样，那么它的属性是一样。 但是在意味表里面， b 列就是月份的名称， c 列就是销售额，这个我们可以称之为啊意味表的形式，这是一个 很重要的内容。当然有人说二维表能不能做透视表是可以做透视表，但是它不如一维表方便、清晰、便捷。 第二个就是不能包含多层表头啊，我见过有的人有两行三行表头的，看起来很清晰，但是你做数据透视表他不认。不能有空行和空列，这是表格结构。方面，字段名称方面，字段名不能为空 字段所在的行，没有合并单元格啊，注意，我们在做你的明细数据表的时候，尽量不要用合并单元格啊。经常说合并单元格是我们 excel 数据处里面的一个很大的坑，你不要去踩。 那么对于数据来说，格式要规范，特别是日期的格式是不是规范的？有人用 用点年点月点日，这都是不规范的日期。那还有的人啊，我的薪酬用了文本型的数据，那么文本型的数据是不能统计求和的，所以说这是一个数据格式的问题。 那么对于数据透视表来说，它的四部分的布局结构你要清晰， 左侧也就是绿色代表的是行字段，红色代表的是列字段，蓝色代表的是筛选字段，紫色代表的是数据区域，你只要把对应的数据往这里进行拖拽就可以了。 好，我拿案例给大家演示一下，你看我这里 面有很多的信息啊，员工的什么时候入职的，什么时候离职的，他的状态，他的文化程度啊，因为涉及到很多的门店，所以你会发现我这里面因为有离职的信息，所以说有一千两百多行，在职和离职都在一起， 那么对他如何进行统计呢？这个时候我们就可以查入数据透彻表。 好，这就看你要统计什么内容。如果我想看每个部门的 男女人数，是吧？我们感觉每个部门部门拖拽到行，你看我拖拽一次部门出来，性别到列，拖拽两次，姓名 可以拖延到 c 个码值，总共是一千二百五十七人，各部门的男女的数据就统快速的统计出来，我可以放大给大家看一下， 当然这是在职和离职都在一起的，如果说我想看在职的员工，那我就选择他的员工状态，放到筛选里面去， 是吧？那这个地方我们可以选择在职的是六百七十三人，在这个时间段里面有离职的是五百八十四人， 各部门在职，离职他的男女人数就快速的帮你统计出来。没有，你看我没有用任何的一个公式，都比较方便 啊。如果说我还想看其他的，那很简单，说性别我不想要了，拖拽到外面，文化程度列过来，看到了吗？文化程度就快速统计出来了。 好，这时候我问大家一个问题，我想看一下最近这几年我们招聘的入职的人数，按照每个月份来进行统计是什么样子的呢？那么每个月份的离职人数是什么样子的呢？这个怎么来做？ 好，我来进行调整。文化程度取消放到这里来，各个部门取消，我们看的是入职日期， 拖拽过来，我们可以对它进行组合，我按照年和月进行组合。大家来看 这个状态，我们选择现在目前在职的状态是是多少？六百七十三人的，最近这三年入职的人数人数统计，你可以给他插入一个数据图表 啊，你可以来调整它的大小，来显示出整个的一个状态，你可以用柱形图，可以用折线图，都是 ok 的啊，我们选择一个折线图好了， 这是目前在职的状态，如果从所有人员来说，我们选择全部，他就是这个样子， 这是入职的，如果说我想看离职的，那么我把字段取消，把离职日期拖拽进来， 那么离职日期可以选择组合，注意我们的标准化的日期才有这个功能。经常有学员会说，老师，为什么我的没有办法做组合和取消组合呢？那你的这个格式可能不一致啊， 那这个地方我们可以选所有的人员什么时候离职，什么时候入职，我们把空白给他取消 啊，这是一个离职的状态，那你会发现最近这几年离职的数量呈上升趋势， 这个将来对于分析我们的人力资源的政策，是吧？留人的政策是不是需要做一些改善和调整？ 那这个就是我们称之为用多维的一个统计分析，现在我们是按照离职的时间做人数的统计，当然在这里面多维的话，你可以按照性别，可以按照部门，都 ok 的。如果我按照部门的话， 你会发现每个部门的一个比重就快速出来了啊，人数就快速出来了，你会发现在物 物流部门他的离职员工绝对数量是比较高的， 我也可以按照性别， 男女性别，在不同的时间段他的比例是不一样。 你看我没有用任何的公式，就快速的按照时间段来进行统计，我要统计的人数对不对？ 那我们抛砖引玉，大家可以想一下，你在你的人力资源管理里面包括员工信息管理，包括我们的薪酬管理，包括我们的培训和招聘管理，怎么来用我们的透视表更好的来进行一个数据统计。 好，接下来我给大家看一下我做的一个例子，那么这个例子呢，特别的简单，就是每个部门的人数，但是呢我会增加了几个维度， 除了我们刚才在不同的维度放到表上去之外呢，我在这里面用了几个按钮式的维度给大家演示一下。你看，我需要选择在职的人数，离职的人数取消， 男同事的人数，女同事的人数取消。 这个地方选择专员的忍术， 资深导购的人数取消， 文化程度本科的人数，专科的人数取消。 好，那么专员这里面对于入职日期在二零一七年的人数，在二零一八年的人数取消。你看，这个时候我就用到了这两个功能， 这样的一个功能叫做切片器，这样的一个功能叫做日程表。 好，我来给大家演示一下啊。首先我们做一个样子，每个部门的啊，我重新来好了，每 每个部门的人数如何做快速的统计？你看拖车到部门， 然后姓名拖拽到 sigma 值一千多人，那么我插入一个柱形图好了，那么这个柱形图我可以做调整 啊，选择它的间隙比例百分之八十好了， 去掉网格线，添加数据标签 好，这样的一个透视表和透视图就形成了。接下来我们需要给他做多维度的按钮，多维度的按钮在哪里呢？我给大家标记一下啊。这两个兄弟 叫做切牌器和日程表，在数据透视表的分析里面啊，新做一个数据透视表，在工具的分析里面就会有这两个啊，这两个兄弟，第一个是切牌器， 说我想按照性别，我想按照文化程度， 我想按照员工的状态。好，假如说就这三个好了，大家注意看性别，这是切片器，我们都可以给他做优化，加上 颜色选择两列，缩小位置好，员工状态，同样的类似的操作调整，一边宽，看着更整齐。两列， 文化程度 啊，两列 啊，我就以这三个维度为例。接下来再有一个时间，我按照入职的时间 日程表，你会发现他只认识日期，字段选择录制日期， 这里面可以选择月，可以选择年啊，这样就实现了 这样的一个效果啊。现在我去做一个最简单的数据统计各部门的人数，他的维度是性别、员工状态和文化程度，根据入职日期来做动态汇总。好，注意看男员工、 在职员工，那么本科员工，本科里面二零一七年入职的员工， 二零一八年入职的员工，形成一个动态的透视统计，这就出现了，而且他能支持多选。 比如说我要看本科和大专，那么我选择本科， ctrl 键选择大专，它就形成了一个 统计，总共是四百六十九人，那么在职的这两个文化程度的是二百六十三人，离职的是二百零六人。 经常有学员反映说，我做完了之后，领导说能不能再按另一个方式，另一个条件再做一次统计呢？实际上我把这些维度放在这里，相关的领导想看什么样的内容，去点击他就可以了，这个都是在 excel 表里面支持的效果。 那么我说一下我的软件版本，我的软件版本是 office 三六五， 那么 office 三六五它是每个月会多更新的，这是最新的版本。那么切派器和日程表在二零一三版本以上包含二零 一三版本，都支持切片器和日程表啊。所以说这是给各位伙伴来介绍的如何用数据透视表，对于我们的人力资源的数据 来做快速的统计，多维度统计啊，以及形成一个透视图，形成一个带按钮的透视图，形成一个动态的透视图， 当然这个我们用时间的关系只做了一个，实际上你可以同时来对多个 透视表来做控制啊，都给透视表来做控制好，我们在这个基础上再做一下，好了，注意我们复制一下， 好，复制到这里来，那么对他来说和上面完全相同就意义不大了，我们给他换一下，我想看一下不是每个部门， 我想看一下每个职称的人数情况，这个呢，也可以做成一个数据透视图，这时候我们可以做一个折线图，好了， 把网格线去掉。 好，我们看一下它能不能形成一个联动，我收起来啊，缩小好， 注意看男同事的在职的，本科的入职日期是二零一七年的 各个部门的人数以及公司内部的一个员工职称，他的一个人数统计情况，就形成了一个动态的透视效果。将来你可以和丙图，可以和迷你图结合起来 啊。我经常说，如果你经常用 excel 表，你不用数据透视表，这个软件对你来说价值减少三分之一。你经常用 ppt， 你不用 smart 的功能，这个软件对你来说价 价值减少三分之一。所以说希望各位伙伴在你的工作当中能够充分来利用数据透视表，而且是充分利用数据透视表里面的切片器、日程表和数据透视图来形成一个动态的统计效果 啊，这就是我们这一讲的给大家介绍的一个重点内容啊，希望能够对大家有帮助。好，最后送大家两句话，努力点亮梦想，学习成就辉煌。希望大家在工作当中提升职场办公技能。 那我们这一讲的内容就到这里，祝大家工作顺利，身体健康，谢谢。

哈喽，大家好，我是吴婷婷。那已经分享了好几期的人才盘点了，相信大家对这个工具应该也比较掌握的吧，那我们今天呢，就通过一个单位的案例来去做一个规笼， 阿里的人才叛变，他其实也是通过五个步骤来实现的，第一步的话呢，还是选定关键岗位，那我们前面也说了哈，很多单位的话呢，直接把干部岗位作为关键岗位啊，也没有问题，但是实际上呢， 应该是说谁重要盘点谁，谁稀缺盘点谁，谁可能出问题了，对吧？然后我们再来盘点谁，那像阿里的话呢，就是通 过这个一个是业务的重要性，一个呢是人才的一个稀缺性，这两个维度来看看哪些岗位呢？应该是我们这样的一个核心的岗位要去做盘点呢？ ok， 那他的第二步的话呢，就是确 定人才标准。那这个我们前面也分享过了，阿里的人才标准除了业绩以外呢，他还会给关键的岗位去做一个胜任力的模型，哎，比如说大家现在看看这个大区总的一个例子，哎，他的这个呃 人才的胜利模型呢，就包括说他得是一个战略的推动者，得是区域的一个经营者，还得是团队的领导者以及自我实现者这四个能力的要求。那这个能力大家听起来 战略推动者是不是稍微有一点抽象呀？那他们的话呢，一个比较值得借鉴的做法，就是把这个胜任力呀给他细化成行为，并且呢按照等级去分布，这个时候我们就知道哦，做到什么行为就是具备这个胜任力了，没有做到，那就是不具备了，对吧？我们通过 行为毛病的这样一种方式，去看他有没有达到能力的一个标准。哎，比如说他的这个团队领导者，他就分了这么几个等级，他说你第一个等级，你得做到员工的一个及时指导吧。 那你第二个等级的话呢，你得做到一个员工的这种针对性的授权和培养吧，对吧？有些员工懒，你就多盯着他，有些员工勤快多授权，对吧？那第三个，你得给员工提供一个哎，发挥他能力，施展他才华的一个 工作机会吧。那第四个，你得去定一个你所在的单位里面的培养机制吧，培养的啊，这个专有的职能和这种相应的工作安排吧。所以的话呢，他就把这个啊，团队领导者呢，这个能力模型分了四个啊，这个行为的标准，并且还给他做了排序，哎，我们一看 看他有没有做到这几件事，就知道他这能力具具备不具备了，这是能力第三步的话呢，他们也一样，是啊，这个选定一个盘点的工具，他是选什么样的工具呢？无非也是啊，三百六十度反馈呀， 平台平价中心呀，当然人如果少的话，他们也会让领导直接呢来主观判断。这个时候啊，大家发现没，前面我们把胜利啊给他细化成行为标准了以后，在这再去做三百六的时候， 非常好评价了，对不对？那第四步他是怎么做的呢？他其实就是，哎，前面盘点工具都盘完了， 那直接相信工具的结论吗？哎，不一定，对啊，有时候工具盘出来是有误差的，所以他们还会去开一个叫对会议来看一下啊，这个领导们判断的和盘点工 根据测出来的一致不一致。那 hr 做主持直接上级去乘数啊，跨这个格，跨部门的上级呢去做反馈， 这个人呢格级，上级呢去做一个审核哎，这样来确保我们的一个盘点的结果是最正确的。那第五步他是做啥呢？就是用人才盘点九宫格呢，来输出一个结果和对应的这种人才的用法， 他们的话呢是明星员工哎，最优秀的有潜力有业绩，其次的话呢要淘汰的呢，他们叫狗哈，然后这个业绩好，价值观不合的，也是啊，这个企业长大了以后危害性比较大的，也是要淘汰的当了。阿 里还有一个很大的一个特点，就是他们把这个态度非常好，但是业绩不好的呢，叫小白兔，他们老了就变成老白兔。阿里对这些人啊， 也是零容忍的，因为你对领导的态度好，对大家态度好，不产出结果，不产出业绩没有用啊，对吧？所以大家发现没，他的这个盘点跟其他单位的盘点有一个小小的区别，就是其他单位是看潜力或者说能力，但是阿里的他， 他的这个除了业绩以外，格外的看中他的一个价值观哎，比如说他们的这个新的六脉神剑，是不是客户第一呀，是不是团队合作呀等等啊，这个就他们的价值观， 俗称态度啊，这两个维度。那大家今天的这个案例掌握了吗？希望大家关注我，并且能够点赞，让我们的内容呢给让更多的人看到，谢谢大家。

好，这个是我们在人才盘点当中最终的一个输出物啊，就是针对不同的企业，然后不同的人群，然后我们会输出这样的一个九宫格啊，针对不同的群体，然后我们会把它放在不同的象限里面， 然后基于每个象限啊，我们会针对后续的话呢开展定制化的一些针对性的培养项目，这样的话呢能够帮助他们能够更好的去胜任。

十步搞定人才盘点，好，第一个很多人都会说在人才盘点当中一定要有一定要清晰的战略，可是你会发现在中国的这个现阶段的企业当中，其实战略清晰的企业并不多，我们其实战略并不够清晰。那第二个其实更多是我们要对战略进行解码， 比如说我要对有清晰的战略以后，我们要如何去实现战略？他的步骤会是什么？他的战略地图会是什么？战略流程会是什么？战略解码完了，我们有第三步，一定是要对组织能力进行诊断，因为我们有战略了，我们也战略解码了，我们的路径也很熟悉了，但是我们能不能实现 或者是支持我的战略实现呢？可能就实现不了，因为我的组织能力可能不够。比如有很多企业现在不都是学华为吗？你会发现他们很喜欢学华为，拿了华 华为的觉得都是非常好的。但是你会发现你在组织内部推的时候，你的组织能力根本没法办法去实现啊。所以组织能力我们要去诊断跟我的战略匹不匹配，不匹配怎么办是吧？这些东西都来干嘛呀？他就是围绕一个目的实现了，建立我们的人才标准，是吧？ 再者我们其实是对我们啊经营业绩进行评估，从民间战略到战略减码，在组织能力诊断到经营业绩评估，再者我们可能会更多的会是什么呢？要去建立我们的人才标准，比如说从战略的角度，我们未来需要什么样的人才？ 这个能力是不是要加入到人才标准里面？而我们的业绩，我们的业绩实现的怎么样？我们的业绩为未来与未来相差有多大？多大的差距？是因为什么原因造成的？市场啊？还是人员能力不够啊？绩效好的在哪里？绩效差的在哪里？绩效标准会是多少？依据是什么？ 又回到战略上，组织能力，刚才谈到我，我的人，我的组织机制，能不能实现我的组织战略，可能这些都是我们需要去考虑的。好，我们再说有了人才标准以后，我们必然要进行评估。评估我们又分两个维度，第一个是从性格的维度，第二个是从能力的维度，是吧？ 当你加入什么价值观了等等啊，居中一样，这个又应当别论，我们更多的会把它聚焦在性格和能力评估，当然价值观的评估我估计也把它归类在这两个当中。那我们再接下去可能就会形成什么我们的人才地图，这些人应该怎么用？应该怎么发展？应该给给予什么样的 机会？再者我们就出现了我们的人才发展。最后一个呢？其实我们要对整个我们的裁判店进行一个复盘。好，你会发现这是一个闭环，这个闭环呢，形成了我们整个人力资源的管理体系， 所以人才盘点他并不是一个简单的所谓的盘点，他更多的是复盘，我们这个人力资源体系管理的怎么样？所以我们来看到这么一个闭环过程当中，他也有他的工具，是吧？比如说明确战略 哥，我们一定要占领自己的工具，那还有很多啦，比如说 swat 呀，比如说利利金恒啊，是吧？等等，包括 pst 啊等等，这些都是什么 战略制定的一些工具和方法，所以我把它归为类叫战略制定类工具啊。再者呢，我们战略减码类工具，那战略减码类工具就更多了，是吧？你看到你比如说你看到的平衡积分卡呀，你看到的战略物啊等等等等，这些都是属于战略减码类的工具， 包括华为的 brm 啊，是吧？他其实啊，更多都是战略解码率。那组织诊断啊，我们会说组织能力诊断的工具，比如说杨三角啊，是吧？ 杨国安的杨三角，那再者你看还会有什么麦肯锡的 ts 等等，这些都是组织能力诊断类的这些工具我们再看 经营业绩评估，当业绩评估和绩效评估就更多了，我们会把你看像你 ok i 呀什么的， bsc 呀， mbo 啊等等等等，所以我们把它归为叫绩效管理为工具。再者我们看人才标准 前面来了，我们一定会建立一个模型，建立一个人才画像，建立起一胜利胜任力，这样的话就会有很多的这种 所谓的标准出来啊，这种标准都来自于组织的业绩，来自于，呃，战略的内容啊，不是我们自己拍脑袋其中的一个标准啊，那这标准形成完了以后，我们知道性格评估率，那我们说性格评估率攻击特别特别的多。再者呢，我们会说能力评估 工具，九宫格啊等等，那我们会说人才发展，人才发展这个工具也特别特别多，比如说行动学习啊，司徒制啊， idp 啊等等，反正很多很多，只是我把它归类为叫人才发展的工具。 好，战略复盘类这种工具也特别多。好，这些其实都形成了我们的一个闭环，这是我们整个人的人才盘点的这个流程。

人才盘点中的质量盘点应该怎么做？全程干货，请耐心听完。首先你必须要知道一个工具叫人才盘点九宫格。那这个九宫格本质上就是一个坐标系，根据横纵坐标的不同维度，将整个平面分成了九个不同的区域， 而每个区域呢，就代表了一种人员类型。那通常来说，人才盘点九宫格又可以分为两种类型。第一类是经典模型，这是我们最常用的评估模型。在这个模型中，横坐标反映的是员工的能力，纵坐标反映的是员工的绩效。 而无论是横坐标还是纵坐标，我们都划分为了高中低三个等级。不同的横纵坐标等级就对应了一个人才类型。这样根据我们对于一个员工绩效和能力的等级平定 结果，就可以把它划分到特定的区域。举个例子，小李的绩效等级为低，能力等级为高，那么他就属于我们九宫格中的关注人才，以此类推即可。通过这种方式，我们就可以把公司所有部门的所有人员进行分类。 而不同类型的员工呢，我们对其后续的使用方法也就有很大的差别。比如对于那些能力高，绩效也高的明星人才，我们需要为他安排更具挑战性的工作，更多的晋升机会才能让他留下来。 而对于那些能力低，绩效也低的待遇优化者，我们可能就需要采取匠心、调岗、辞退等措施来保证团队的战斗力。人才盘点九宫格的第二种类型叫做高铁模型，他和经典模型的区别在于平定的维度略有差别。 经典模型是从能力和绩效对员工进行评定，而高浅模型呢，是用潜力和绩效作为评价维度，他的应用不太广泛，因为企业对于潜力的评定标准很难界定， 所以这里呢，我们就不过多的进行展开。但无论是经典模型还是高浅模型，有一个问题是我们必须要解决的， 那就是我们如何对员工的绩效和能力或者潜力进行评价，因为只有我们能够对员工进行准确评价，才能对其进行精准定位，从而决定公司后期的用人方式。 其中绩效的评定对于大家来说呢，应该不难，根据绩效考核的结果划分为高中低三个档次就可以了，难就难在对于能力的评定，在这里呢，我给大家介绍一个通用的流程。首先根据各岗位认知资格， 对岗位的能力素质及其标准进行罗列，同时确定每一项素质的权重。在图中我给大家举了一个例子来进行说明，那通过这一步，我们就可以明确每个岗位到底要考核的能力是什么， 然后针对各种不同的素质设置不同的考察方法和具体题目，比如理论知识就可以通过笔试，操作技能就可以采用模拟引列，解决问题的能力就可以采用公文框测验等等。 那再通过这些测试方法，对员工在各项素质能力上的实际水平进行测试，并逐项进行评分， 就像我给大家展示的这个例子一样。最后根据提前确定好的权重，对各项素质能力的得分进行家权汇总，就得到了这个员工在素质能力上的总分， 那根据这个总分将其能力按照标准划分到高中低三个等级当中的某个等级就可以了，你学会了吗？

我们接下来先讲人才盘点的流程设计啊，就是大的流程啊，他包含什么啊？首先刚才有提到啊，就是我们先要以全局的视角来了解人才盘点正在整个人力资源规划当中，他的定位和价值啊。 呃，一家公司啊，无论是这个小的创业团队，还是大的，比如说这样集团式的这个企业。呃，每年年初啊，在战略目标确定，然后在业绩目标确定之后都要进行什么，都要进行整个人力资源工作的一个规划啊，就是我今年需要做什么样的一些事情？ 嗯？能够去那个做一些什么样的组织建设来支撑我的业绩目标实现呢？啊？他首先他要做什么？他得要先理解战略啊，理解业务目标，然后来分析我现有的组织架构是否能够支撑和满足，如果不能，那我怎么样去优化？那么在这样的组织架构里面我要 设什么样的岗位？岗位和岗位之间他们的联系又是什么样？所以这是第一步，我们要分析岗位啊。分析岗位又不包括了三步，那分析完这个岗位之后，呃，我知道整个组织架构的运作机制，我就要进行什么呢？我要进行盘点了，这个可能是一个宏观的一个盘点的概念，因为这里面还有一个是岗位的盘点， 就是在我现有的这个组织架构里面，我的关键岗位有哪些？那我就要分析我的业务价值链啊，然后要分析我的业务流程，确定我的关键岗位。确定了关键岗位之后，第二步我要明确我的 关键岗位的能力要求，哎，他需要具备什么样的知识技能和能力？哎，我才能够更好的履行我这个岗位的职责。那么第三步是什么？有了标准，有了量尺，我就要来量一量现在的人了啊，那么就是要进行啊盘点，那么盘点我到底要量什么？盘什么 啊？盘的绩效啊？盘过往的绩效啊？盘他现在的能力，要不要盘一盘价值观，要不要盘一盘工作的态度，要不要盘一盘他未来的发展的潜力？这个就是根据企业的发展诉求而定。之前有一个我服务过的一个公司，他是一个 啊创业公司啊，当时其实是有一百多人的规模啊，但是其实发展了两年之后，也是受到了国外，因为它是一个跨国的全球类的一个业务公司， 那么美国的疫情啊，影响会非常的大，那这个时候我们就要做一个从一百个人到六十个人的一个梭边，那这样这样的一个过程当中啊，核心的业务要保留， 那么我们就要做做一次人才盘点。那这个盘点的目的是什么？保留我们不可或缺的那些核心业务流程的关键岗位的人才。 那么这个盘点更多的是什么？盘出那些优秀的，然后呢？挤掉，比如说在行业上他的吸血性没有那么的紧，然后呢工资又特别的高，然后现在在业务，在我的业务流程里面没有特别重要角色的那批员工， 那么我的诉求明确了，那我要盘点的内容就很清楚，比如说我要盘他的迹象，盘他的能力啊，对于他未来的潜力，其实我现在无暇顾及，那我可能就不会去盘这些了啊，所以我们要根据我们的诉求确定盘点的维度。 第四个呢就是唯独确定下来之后，我们要来确定盘点的方法和工具，比如说我要盘潜力，你用什么样的方式来盘潜力 啊？如果说你今天要盘这个能力，那胜任力的这个，呃标准和模型啊，怎么去创建呢？怎么去建模，这里面会涉及到的是盘点的方法和工具。那么确定了盘点 的维度和盘点的方法工具，那么我们就要开始实施人才盘点。这里面呢又会有很多的啊，比如说前期的准备啊，我们要做评估，然后要做评估后的数据分析，我们要去组织人才较准。那最后呢就是说出盘点结论，那么这个呢，就是在整个大盘里面的一个盘现状的人才盘点。 嗯，那么在嗯盘点之后我们要确定出差距啊，我们原来有这个明确的目标，有标准盘了现状，盘了现状之后就明确了差距，嗯，这个差距下来之后，我就知道我还需要引进多少人，引进什么样的人， 我就能知道我现有的团队里面有多少人是不符合我现在岗位要求的。那我到底是淘汰呢？还是加紧给大家设定一定周期的培训和学习啊？还有哪些方面还是需要紧急提升的啊？那么我就从数量和质量上确定这个差距。那最后 做一步呢，就是非常关键的动作啊，就是人力资源经常在做的，比如说招聘啊，然后培训啊 啊，激励啊等等这些所有的事情，那我就非常的有敌放失了啊，我每做一个动作，我就知道我是在弥补这个部分的差距的，那么我整个年度的人力资源工作就变得非常的有意义，有目的性、有针对性。 嗯，这是从全局的视角来看人才盘点，那么我们再切到局部啊，就刚才其实已经讲到了啊，人才盘点总共呢就是六步法啊，确定关键岗位，确定关键岗位的能力要求， 确定盘点的维度，确定不同维度下要选择的盘点的工具或者是方法，然后实施盘点，最后输出盘点几轮，总共六个步骤，就可以把人才盘点全部完成了。

人才盘点，实操大权！

琳姐琳姐，老板娘做人才盘点，具体怎么做呢？人才盘点啊，人才盘点是每个公司啊都会去做的事情，大家都向往一种状态，古马殷什，良将如潮，人才盘点就是实现这个状态的第一步， 人在盘点，他不是一些信息的堆积，他是一种基于组织未来的盘点。我们在做盘点的过程中要记得三个点，一、一个精髓。三、三个内容，五、五个步骤。一个精髓就是 你的 a 类岗位上都是 a 类人才吗？你的 a 类人才都在 a 类岗位上吗？这两句话听着是一句话，实际上是有两个意思，大 大家仔细来品味。三、盘点的三个内容，盘结构、盘数量盘质量，盘结构。我们要看 干部和员工的比，你的关键岗位和普通岗位的比。盘数量，我们要看你关键岗位上的人才空缺率，要看人员的储备情况盘质量盘现有人员的胜任能力盘现有人员的业绩水平盘他们的准备程度。 五个步骤，一定项目，什么时间做，周期多长，做哪些范围的人。二、定标准素质模型有没有是什么。三、选工具，线上还是线下，用什么工具来做你的盘点。四、做盘点，看 开门盘还是闭门盘，答辩还是树枝，我们用什么来去做完成这件事情？五、跟结果盘点结果如何应用，用在什么方向，具体用哪些内容，记住人才盘点的一、三五，你就可以动手操作了。人才盘 盘点不是人才信息的堆积，要通过对组织人才结构、数量和质量的摸底，达到干部和关键人才的储备与人岗匹配。盘点前注重目标确立，盘点中注重工具形式的设计，盘点后要跟进结果的应用。

盘点有什么样的形式呢？人才盘点有三种形式，一种形式叫什么关门形式，一种叫开门形式，还一种叫绩效形式。 那么首先我们看什么呢？关门形式，关门就是大家关起门来，我们，呃，所有的管理人员，我们开诚布公的对每一个人在工作当中的表现，我们开诚布公的去谈。 那么在这个这种评价方式呢，有个最大的优点就是他保密性强，同时呢他的周期短，而且效率高，在整个的工具使用上会更为丰富，因为 我们有一些工具呢，可能在平时当中跟员工可能不太方便去使用，但是我通过这种方式去工作，你比如说我们去年的时候，我们给另外一个企业在做什么呢？呃，管理人员高管的潜能的 这一部分的测评的时候，哎，通过这种方式，我们就把所有的高管的这种潜能能力，我们把它抓取过来，数据通过有效的分析，就把所有的管理人员的分层就建立起来了， 那这样呢，对管理层做最终的判断的时候或决策的时候，就能给起到关键的依据，所以关门的效果是非常好的。那么第二种呢，是开门的效果， 开门的这种评价系统呢，他最关键什么呢？是通过部门的一个开放式的一个圆桌会议，哎，让大家来共同讨论，来， 最后把人分层来建立起来，这也是一种方式，但这种方式呢，识别意向呢，会比较清晰，而且氛围会很好。但是呢我们刚才讲他有他的缺点，但有他的长处。第三个呢 就是绩效的分析，那么绩效分析很简单，就是通过我们对员工的历年的绩效考核的结果进行对比进行分层，比如说优的量的啊， 比如说合格的，还有平呃，基本合格，或者是没有合额，基本合格就是平差的。那么这几类人员我们进行有序的分层，通过数据分析的方式，把平优的数量最多的人 和平量最多的人，我们进行整个的排序，那么这也是一种人才的测评方式，也是我们讲的盘点当中常用工具。

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