干部选拔任用工作流程一图看通透

干部的选拔任用是很多人关注的焦点，最近很多人问小丽，干部选拔任用工作的基本程序是什么？小丽帮您问一问。 第一，分析严判和动意。根据工作需要和领导班子建设实际，结合对领导班子和领导干部日常了解情况和有关方面建议， 对领导班子和领导干部进行动力分析，就选拔人用的职位条件、范围、方式、程序和人选意向等提出初步建议。 第二，民主推荐。民主推荐是选拔任运党政领导干部的必经程序和基础环节，包括谈话、调研推荐和 会议推荐，推荐结果作为选拔任运的重要参考。第三，考察。根据工作需要和干部德才表现，将民主推荐与日常了解综合分析严判以及岗位匹配度的情况综合考虑， 研究确定考察对象。对确定的考察对象进行严格考察，依据干部选拔任用条件和不同领导职务的职责要求，全面考察起得人情祭廉 严，把政治观、品行观、能力观、作风观、廉洁观。同时要落实凡提四 b 要求，严格审核考察对象干部人事档案 和查个人有关事项，听取纪检监察机关意见，核查线索，具体的信访举报。第四，讨论决定。选拔任愿党政领导干部 由县委集体讨论，做出任免决定。第五，任职。县委讨论决定后，下发任职通知前，需要进行任前公示的领导职务，应当在一定范围内公示，公示结果不影响任职的办理任职手续。 想您所想，问您所问，小丽帮您问，欢迎点赞评论，下一期，请继续关注！

华为公司关于干部选拔的标准，简单一点，我给大家画个图啊，这是我们的人员构成，大家可以认为这是我们的底层员工啊，我们的中层干部、高级干部，还有我们的这个老板，是吧？或者是高管啊，这四个层面，华为公司怎么来做人才梯队建设和干部的选拔的呢？首先是看绩效， 所有的员工都签 pbc， 都要做年度考核和绩效管理的，所以说所有的员工都会做绩效，这是第一层选拔标准，绩效 只有技校持续好的，才有可能成为这个基层的主管啊，我们也叫班长啊，或者是这个项目经理啊，类似这样的角色， 主要是看技校，主要是看技校。其次从技校再往上走的时候，我们看什么呢？这一层的考核，我们是考核的是 价值观和使命感，因为从基层主管再往上升的时候，其实中层主管对华为来说已经非常重要了，为什么？因为一个中层主管可能负责的业务就已经是多少亿了啊，可能在十以上的业务，所以说非常重要，非常重要。他如果没有一个正确的价值观和使命感，对华为公司造成的就是有可能会造成负面的影响， 损失就是我们说的有可能会有贪污受贿行为啊，这所有的东西。所以这层主管是我们非常重要的一个他， 他既是普通员工的标杆啊，一个影响者，他又是我们华为公司关键利益的守护和创造者，所以价值观和使命感非常重要，非常重要。所以说我们对基层的主管再往上层到 中高层的时候，就要考核他的价值观、使命感。价值观、使命感如果说对这一层的人已经是中层干部，中层干部啊，我们要再往上去 去提拔的时候，因为有这个绩效和价值观的打底。然后这个时候主要看什么呢？看他的经验，看他的能力。我们华为公司有个支字型发展，对干部的支字型发展，就他在做基层的时候，有可能已经经过了一些支字型发展。 所以说他的经验不光是单领域，单专业的有可能已经跨领域了，成为一个叫什么综合的能力已经在得到提升。另外呢，在他支字型发展的过程中，他的能力是被证明了的，当然也可能反向证明不行啊，可能还会往下走，对不对？哎。另外呢，这一层的人我们考核的就是能力和经验，有没有经过支字型的发展，有没有多领域的， 有没有长期持续啊，持续创造价值，持续成功的能力，这个时候是关键的，考核的是这一点。如果说这一点再往上走的时候， 选拔到高层的，比如说类似于华为的这个区域总裁啊，集团的副总裁啊，这些级别的时候，我们考核的是什么？我们只考核一个东西了，品德。为什么？他的绩效，他的价值观，他的能力，这些基础的东西都 ok 的。 那我们再往上走的时候，大家都知道大胜靠德对不对？那我们作为高管，我们要靠的一定是品德了。 这就是为什么其实我们有很多有能力、有经验的这个员工，在再往上走的时候，品的这个东西，他都是简单的一个字，但是其实里面有很多很多的内容， 他对这个分钱分享个人的知识啊，经验、文化呀，他对团队的无私的培养，他对客户的奉献精神，所有的东西很多还有很多，这都是属于我们得的范围，但我们这个得最主要的还是以职业道德为主。但是如果说个人某些方面，比如生活作风问题， 那也是红线一刀杀，是我们的红线一刀杀，那就更加不可以了。所以说对高层的选拔，从这个中高层往这个公司的高层去选拔的时候，我们考核的最后一点是德行业公司考核的干部选拔，从普通员工到高层，从十二、十三级到二十级以上。首先第一层绩效 效是什么？分水岭，把普通员工和管理者分出来，然后是价值观和使命感，这是什么？这是我们的基础。然后能力和经验是我们的关键要素，关键要素得最后一点是我们的底线， 不可以有任何的触碰。其实我们在中高层的主管能力、经验经得住考核的时候，基本上在业界，在很多企业都属于这个高管中的优秀分子了。但是呢，我们还要会做一个底线的筛选，因为只有靠德，我们才能长久才能做大 啊，才能做大才能真正的基业长青。好，今天给大家分享的就是华为的干部选拔四个关键要素，机效、价值观、使命感、能力啊、经验。最后一个是品德，从低往高 就保证了华为的干部梯队，第一是有序的，第二为什么质量很高？因为层层的选拔，层层打底啊，最后符合公司的要求，从上往下都是标杆，高管是中层的标杆，中层是基层的标杆，基层是员工的标杆，所以说带动了一个整个的人才的活力和 t c 建设。

科长，党政领导干部选拔任用工作回避制度的内容是什么呀？ 党政领导干部选拔任用工作条例中规定，党委、党组及其组织、人事部门讨论干部任免，涉及与会人员本人及其清楚的，本人必须回避。干部考察组成员在干部考察工作中涉及其清楚的，本人必须回避。

华为是如何培养接班人的？在这之前呢，我先声明一下啊，这个培养接班人，我们主要是以部门主管这个维度去看不同的层级的部门主管晋升了，怎么去选拔下一个接班人，主要讲这个话题，其实华为公司的接班人，大家可能多多少少也了解，华为公司整体的接班，那是另外一套体系，比如说他有要求 所有的接班人必须有继承以前公司的这个优秀管理经验的这个特征，就是不能够否定前面去重新开拓，因为华为公司的大家知道管理已经层数很高，也有很多宝贵经验。第二个呢，他要求必须从 集体奋斗中脱颖而出的人，就是不能是空降的，必须从这个底层做起，再从集体奋斗中去选拔这样的接班人。还有一个呢，华为公司的接班人是要有这个思想高度，是有领袖特征啊色彩的人来做，不能够只是一个专业局部的一个能力的人。当然了，其实最近华为公司一直在声明 是按照集体的来接班，这个是公司层面的。那我们今天谈一谈我们企业家更关心的，更实操的我们的部门的接班人啊，一个管理岗接班人怎么去培养的问题。首先啊，我来给大家画一个图啊，华为公司的这个组织架构啊，他是比如说一个部门啊，他有一个总经理，是吧？ 或者叫部长，或者叫这个总裁，下面呢，他会有多个部门，这多个部门呢，是平行的，比如这是产品线总裁，下面可能有个直产品线总裁， 比如这是一个部长啊，这可能有一个类似于这个分部，是吧？分部的这个主管下面呢，他又有若干的人啊，下面有若干的这个同事员工，是吧？有这样的一个这样一个结构。首先说明一点啊，华为公司绝大部分部门里面是没有这个二把手的概念的，什么意思呢？就是这个职位说啊，我这一个副经理、副部长 啊，这个是没有这么一个概念的。首先给大家澄清一下啊，大家可能说，哎，华为公司有副总裁的这个头衔啊，其实副总裁在华为公司里面，它代表着是一个 lao， 是 一个级别的概念。华为公司副总裁，他是一个级别的概念，他负责的是一个具体的一个部门，他在那个部门里面其实就是一把手，其实就是一把手，没有这个这样的一个概念，所以有个负的概念啊。所以说华为公司的接班人是从哪里来的呢？ 其实按照我们的专业的发展通道来说，是从这里面去选的，去从这里面去选一个人来做这个事情，这是我们正常的一个晋升通道。所以说我们接班人的来源首先是来源于这里， 不是这里，因为这里不存在，因为这里不存在啊，可能大家有误解啊，我在网上看到一些谈论这个话题的人啊，这里面可能是有个误解的，这是第一点，第二点呢，就是我们对这个，呃，我们的这个分布的啊，子部门的这个人选怎么去培养他来做接班人，或者是怎么选拔吧。 其实华为公司的干部我们一直管叫选拔制，其他的公司可能是培养制啊，但华为公司，华为公司选拔制， 我们是选最优的来作为我们的接班人，而不是培养式。所以说这里面约定俗成的一个说法叫培养，但华为公司是，其实如何选拔培养人，这是一个实际情况，为什么会有这个区别啊？我们认为这个还是有激励作用的，我们是随冒出来 谁最厉害，从这个脱颖而出，我们就选谁，而不是说先找到一个人重点来培养他，或者是说我都培养，看谁是最好，因为这个不太现实，我这个主管，我的主管的责任去培养这五个人吗？他其实是带兵打仗的，对吧？他的目标定准的是什么？是这个效益，公司的效益对不对？而不是说精力放在这个上面。 但是呢，我们会做牵引，做基地，谁自己脱颖而出，是吧？那我们就可以说啊，厉害选理是吧？叫选拔制，这个机制是不一样的，一个是被动，一个是主动，差别在这里。当然我们怎么去选拔呢？华为公司有三个标准啊，三个标准啊，我们看一下啊。首先第一点以前也说过，技校是分水岭，对不对？我们一直说要看技校，第一点就是看技校， 第二我们看什么？第二是潜力或者是学习能力。因为当我想选一个人去评判他的时候，我对这个员工，比如我要评判他能不能来接替他，我看他的能力看的是什么呢？看他的这个岗位上的能力 是否足够，甚至于超越，而不说看他在这个岗位上的能力。所以说我们看的是什么？是潜力，不是他的现有岗位的能力，而是说他未来做这个岗位的潜在的能力是看的这个能力也可以叫做其中重要的一点啊，也可以说他具不具备 学习成长到这个岗位的能力，在这个岗位上甚至于还可以再学习成长的能力。为什么？想想看，其实我们这一个分布的经理，他们通常的业务是有特征，是有差别的。比如说他负责是这条产品线，这是另外一条产品线，是吧？这两个产品线他专业上会有很大的差别，否则我没必要成立两个部门。这样的话，如果他来做这个总的 这个部长，那他就要对这些业务快速上手熟悉，那这个时候就看他的学习能力，他的成长潜力了。所以说这是第二点，我们要重点去考核我们选拔这个一个标准，还有一个呢，是我们的第三点。第三点实际上是一个硬性的规定了，是我们的职级， 因为华为公司有一套成熟的认知这个体系，认知这个体系结合他的绩效表现，就形成了他对应的被授于这个职业的级别。 什么叫职级？而每一个管理岗对应的也有一个叫什么级别？叫职级，也有一个级别，比如这个岗是十九级，如果说这个员工啊，我们去选拔的时候能不能上这个岗，就要看他的这个个人职级有没有达到十级， 如果没有达到也是不可以上岗的。也就是说我选这个接班人，他要在职级上达到我这个岗位的要求，这就要求他干嘛呢？他就要不断的去学习能力，在认知资格认证的时候，把这个能力先按照这个标准去认证，达到这个能力去证明达到这个能力之后，他的职级上来和这个岗位叫什么？人岗匹配了，那我们才有给他这个 上岗的机会。就是第三点是职级，所以说华为公司去培养或者选拔接班人的时候，我们叫选拔吧。华为公司实际情况就是选拔不是培养，第一看绩效，第二看潜力，第三看他的个人职级啊匹配度。所以这些就是我们华为公司在不同的部门、不同的层级去选拔接班人，我们的三个标准。