ogsm是什么意思

有一个很古老的目标管理方法，当年美国第一次登月的时候呢，用的这个方法拆解了登月的这个目标。可口可乐呀、丰田啊这些公司都一直还在用这个方法，叫 o g s m 方法，第一个 o 是和 plak 长期目标，第二个叫 boos 短期目标，第三个呢是专事，是策略，第四个 m 是方法。这个什么意思呢？比如长期目标我们用了一种叫定性的方法去， 也就是说我想要实现一个什么东西，或者是说我为什么要做这一件事情等等，里边是不允许出现数字的。短期目标呢，其实就是基于长期目标的一个猜忌，几乎每一条都要带一定的数字，其实就相对可量化，你就知道到一定时间点这个目标有没有完成好。如果这些短期目标，比如说三到五个 都完成了，那么也就代表着我们的长期目标向前踏进了一大步，或者就实现了长期目标。第三个呢就策略，就是实现前面这些几个短期目标，我们要用哪些方法？那这个里边呢也是一种文字的描述，比如说我们要通过拍短视频、做直播 卖货的方式实现一定的销量，我们要去拓展线下的渠道等等。就这些其实是描述了我们要前进的一个方向，然后 m 也就是方法里面再把我们这个策略的部分给他量化。那如果前面说到我们要做线下渠道，那线下渠道我们今天要拓展多少个商家呢？如果要说要做短视频，我们要做多少粉丝，我们要投入多少钱等等， 那这整个下来就是长期目标和策略全部都是定性，我们只要描述就可以了。然后短期目标和方法就是定量的，需要有一些数字和时间上的结果。其实这个古老的方法呢，到今天依然还有用吧？他不但适合管理公司，也很适合个人做自己的目标管理。

首先是核心工具之一是目标，之前一直切拆这个工具， o g s m， 这就是一个目标，如何从公司的战略落到个人，这样的一个过程我们会看得到啊，等会，等会，我会讲 g s m 是什么？那首先是公自己的， 我们要制定公司级的 ogsmo 是什么？你们的公司的目的是什么？进入我们的目的，设定我们目标， og 就是目的和目标 s 是什么策略？我们过去的路径，对吧？再就是我们如何去衡量我们实现目的， 这就是 ogsmi， 基于 ogsm 后面的行动方案就是公司层级，当制定了公司层级的 ogsm 以后呢？我们要把公司层级的 ogsm 落到团队，对不对？那这个时候从哪落？就是我们的公司层级的策略，就是我们怎么去打啊？怎么去打，没有关键的一些策 策略和路径，对不对？比方说我们还举例子，比方说我们要从上海去到北京，这是我们的一个重要目标，对吧？我们要在最快的时间内花最少的钱，对吧？去到北京最有效率的去实现。至于这个方向，我们可以定目标对不对？目标包含什么成本和什么速度， 对吧？那可能是非常重要的两个目标，对吧？嗯，这个时候我们就要去说，哎，我们基于这个成长的速度，我们要用什么样的策略去实现？我们到底是乘坐什么样的工具，对吧？ 怎么走？这就是实现方法。那么乘坐什么工具怎么走？这里面会拆到各个团队里面，得有人去买票，对吧？ 有人来指导怎么去衔接，这过程当中公司层面的策略就会变成部门的目标。我举个例子，今年假设哈猎头团队，对吧？假设我们猎头团 要完成三个亿的英雄目标，对吧？我们定了这三个亿的英雄目标，那我们策略是什么？如何去实现？这里面会包含着什么例子？获取，对吧？客户的获取对不对？还有一部分是什么？一个是客户，一个是人，对吧？第一个是其实从你们的链路里边会包含什么？第一是你们的转 客户的获取，对吧？客户的转化率，对不对？老客户、新客户，这里面包含很多的因素，对不对？那这过程当中假设我们最重要最主要的两条策略，一个是我们人效的提成，对吧？ 通过我们在现有的池子里面提升我们的人效，对吧？这是一个很重要的策略，对不对？那还有一个很重要策略是什么？拓展新客户，对吧？假设我们说拓展我们的增长行业的客户，对吧？因为我们做猎头嘛，总归是你，你做做信仰行业没有需求呀，对不对？假设我们是拓展我们的增长行 行业的客户，这是一个很重要的策略，对不对？那么这两条策略会放在哪些团队里面去实现？这条策略是由哪个团队来支持 市场？有可能是市场，也有可能是不同的团队。比方说我们拓展新客户，对吧？新行业， 这是一条很重要的这个策略，对不对？那么的目标怎么来？基于这个策略变成一个目标呢？就是衡量指标，公司的衡量指标了，对不对？那么怎么证明我们拓展新增长行业的目标这套策略成功了呢？ 比方说我们通过拓展多少个行业对不对？多少个新的增长行业的客户，对吧？成，这个是不是一个重要的目标？那如果我们完成了这个行业的目标，客户的拓展是不是就证明了，对吧？签单了对吧？有有职位了是吧？或者是交付了多少个职位都算是，对不对？那 基于这个我们的策略拓展客户，那会不会变成我们假设我们市场团队对不对？我们的市场团队的目标是变成了什么？拓展性客户对不对？然后他的他的目的是为了什么？目的是拓展性行业对不对？ 那我们的目标是什么？多少家客户对吧？他的乘量指标就会变成他的目标，这样理解了吗？嗯，就是我们上一层的战略策略就会变成下一个团队，拆成下一个团队的什么？他的目的和目标同样再往下拆，他会变成什么？会不会变成个人的？ 我们团队有分工，只要有分工他就会往下拆，但这个时候就会变成我们顺着公司的总体的目标往下拆下来，一层一层的拆到个人的目标上，你们会看到什么？是不是看到说个人的目标和公司的目标串在一起了？我们是不是知道 员工的目标的完成，他完成了什么？能够支持共同的目标实现，对吧？完不成会影响哪些目标的实现？这个是有了吧？但是这里面的关键是什么？要实现这里面的关键是什么？ 得有公司层面的 ogs， 对吗？得有公司层面，因为他是一个自上而下的过程，当然交流和沟通的过程当中一定是自上而下，自下而上，对吧？要形成共识的过程，但是得先有上面的， 先有上面的。我们的战略目标一定不是员工的目标。汇总成战略目标的，大家理解吗？嗯，他一定是公司行为的牵引，因为我们公司有一个发展的目的，知道了吗？所以千万不是，不是说我们公司员工每个人目标抱一抱，对吧？就形成了我们公司的目标这个逻辑。是啊，不正确的， 这会有很大的问题。所以呢，他是一个从向上下传，以下就是上上一定体现上一个要求，以确保全公司目的 清晰一致，所以这个工具它是重要的真相拆解的一个国际和一个方法。关注埃摩森猎头圈，了解更多行业资讯。

继续聊管理工具的话题，今天的内容很有挑战，因为只有三四分钟，我却想讲一个能说三天的话题。 如果你觉得别人家的员工好像都很积极主动，而你的下级像个木偶人，你不提，他不动。如果你觉得人家的老大好像都稳坐军中站，而你却经常到处救火，那很可能你需要 ogsm 这个管理工具了。 ogsm 很简单，就是一张纸能写完的表格，但是他又很深奥，深奥到可能用了很多年以后才对他的价值恍然大悟。我不知道今天这个视频能不能 get 到他。 如果横向来看，这个表格从左到右就是目的、目标、策略，衡量指标。首先 管理者要清楚自己的目的，我想要什么？目的是一个智化的描述。例如，我想要成为这个领域的第一品牌。好，有了目的，我们要设定一个目标，目标必须是量化，完全用数字来描述的。例如，我的品牌要达到百分之三十五的市场份额， 这个百分之三十五如果达到了，你确实就是第一品牌了才行。但是你是第一品牌，不一定是最赚钱的，也不一定是最高端的，所以目的不同，设计的目标是完全不一样的。你的目的是第一品牌，所以你是不能设定盈利五千万来作为目标的。 好，再往右，有了目标，你达成这个目标的核心策略是什么？你将通过哪几个抓手来实现目标？一般来说就 三五个策略，策略嘛，也是一个质化的描述。例如，为了达到百分之三十五的市场份额的目标，核心通过三大抓手，第一，通过成立电商部门，与京东、阿里深度合作，这个策略的背后也要有衡量的指标， 是非常量化的。例如要在京东实现多少销售，要在阿里实现多少销售。那第二个策略，在品牌下新增两个产品，新产品策略这个策略的后边对应的衡量指标又是什么呢？例如 什么样的产品，怎么定位他要有多少销售？第三，在现有市场区域中增加直销渠道。这个策略后面的衡量标准可能就是我要成立一个三百人的直销团队，完成一个亿的直销销售。这三防腐下来，你很清楚，如果每一个策略后面的指标都达成了，那么你百分 之三十五十场份额的目标就能够完成。最后，上面的每一个策略都要细化到有具体落实的动作、方法、人员和实现。例如第三个直销策略，谁主导谁配合， 三百个人什么时候到位，培训怎么落实？区域怎么分配？月度销售的进展计划是什么样的？ 反过来看，这张表从右往左看就是具体行动，如果能够全部落实，那么就能够实现衡量指标。衡量指标如果能达成，表明这项策略被落实执行了。 三大策略都被有效落实后，那么百分之三十五市场份额的目标就能达到，于是就实现了你成为第一品牌的目的。如果纵向来看，这个表格 从上往下看，就是说上级的策略其实就是下级的目的，上级的衡量指标就是下级的目标。在上面这个例子中，增加直销渠道在老大那里只是其中的一个策略，但是在直销老总那里就是他的目的。 三百人的直销团队，一个亿的销售额，在老大那里只是一个衡量指标，但是在直销老总那里就是他的目标。 ogsm 正是以此类推，层层向下传递，从而让整个组织的方向一致，行动整齐，逻辑清晰，分工细致，把事情落实到最小颗粒度，把目标量化到最小颗粒度。 每个人虽然都只是这么一张纸的工作计划表，但是却组成了有机大厦的全部构成，这可能就是 ogsm 管理工具的奥妙所在。

ogsm， 它是一种很好的绩效管理工具，在某种程度上来说，我认为啊，它比欧克尔用起来好用，因为它中间有一个策略的思考。 我们今天以生活当中的一个小案例给大家推荐一下 ogsm 怎么做法。当然关于 ogs 是什么，我今天就不重点说了，首先我们看一下，哦哦，它指的是目的，我们以生活当中的小案例减肥做一个。哦， 好了，接下来我们就要思考目标，那减肥的目标不会是体重，比如说体重不超过一百二十斤，这是一个目标，但是这个目标还要加深一个时间节点， 比如说三个月还是五个月，哎，这就是我们一个时间节点的要求，这是关于鸡的明确具体的目标给我。那接下来我们就要思考策略。我们知道减肥吗？无非是两大核心关键策略，一个是 管住嘴，一个是迈开腿。我们以迈开腿来做一个策略来进行思考，迈开腿嘛，有多种方式，一种方式是自己去服务，这是迈开腿，但是我们会发现有些人自制能力比较弱呀。啊，自己无法管控自己啊，那这个时候自己去跑步可能无法管控， 那好了，选择去健身房，这是一种很好的策略方式，因为健身房里面有教练，对吧？还有一个完整的啊，健身的氛围，我们可以通过健身房达到迈开腿的目的。好，我们假定以去健身房来做一个策略。好，策略选定以后，我们就思考这个策略怎么衡量呢？ 那接下来我们衡量的方式就是我们每一次期间上呢要消耗多少能量，这是一个衡量指标，那有了这个衡量指标，我们还有一个具体的行动计划。那具体的行动计划就是我们每周要去几次啊？去一次 次还是去两次？然后每一次待两个小时还是一个小时？这是具体的行动计划，您看就这么简单， ogsma 就呈现出来了。 在工作当中，如果我们善用 ogsm 来进行推演的话，尤其是绩效推演的话，我们作为一个管理者，能够快速提升咱们的绩效管理的能力。以前思路管理就简单了，关注我，欢迎在评论区里面咱们一起讨论薪投绩效管理问题。

ppiokrbscogsm 傻傻分不清楚，我来告诉你所有以上攻击管理的内容无非以下方面。首先是我们最熟悉的指标，它代表着结果。指标大家很熟悉，例如销售收入、 利润率、市场占有率等，但是大家要了解的是，只要是指标，就代表过去已经发生的结果，所以有之后性。 齐的是工作思想，代表的是过程，是影响未来的行为。工作事项也叫重点工作、关键战役、重点项目等。例如新产品推进计划、供应链优化项目等等。特点是有时间节点，有标志性成果，有开展计划等， 是为了未来达到一定什么目标而做的具体工作，所以代表的是过程。拿货是目标，也就是指标和工作事项背后的目的是什么？目标是指标和工作事项背后的目的。例如心 产品销售占比的目的是优化产品结构，提高盈利能力。例如供应链优化项目的目的是打造行业领先的供应链能力等。所以目标是定性的，方向性描述，代表我们各种工作的目的。 最后是逻辑关系，也就是目标与目标之间是什么关系，这些关系集合起来就是战略目标。逻辑关系最难理解。举个例子，我们希望通过为客户提供创新产品来建立竞争优势，从而为企业带来创新产品收入的快速增长。则首先我们在市场端要强化客户应用场景理解， 提高创新产品的规划能力。在技术端要建立快速迭代机制，提升创新产品的实现能力。为了支持这些目标，还必须在企业推动创新文化，所以逻辑关系就是结构化、逻辑化，思考我们的战略，从而形成我们的目标质量，目标来源 才有了合理性。再接下来看我们管理工具有什么区别就更清楚了。 kpi 只是指标管理，所以它的优点是简单粗暴，缺点是片面短视。因为既无法管理实现过程，也不知道目的是什么，所以常言说人事干人事大多指这个 okrs 目标和指标管理， 所以他的优点是灵活聚焦，一看就懂。但缺点是无头无尾，既不知道欧怎么来，也不知道 kr 怎么落，所以一学就废。 ogsm 是目标、指标和工作事项，所以它的优点是强化了过程管理。缺点是目标来源靠拍脑袋，也就是与战略衔接不足。 bsa 也就平衡积分卡对目标、指标、工作事项和逻辑关系都有管理，所以它的优点是系统严谨，有逻辑性，缺点是体系重，难掌握。所以你应该关注我，并学习我的免费教程。

o， g， s、 m 这个战略规划模式啊，就是战略规划模式啊，这个呢，实际上是一个五年战略，以五年为单位做一次，五年做一次，五年做一次啊，因为这个已经经过实践检验是最合理的，以五年是一个比较合理的一个周期啊，周期，所以这个基本上我们就概括为叫做五年战略啊，五年战略。这个这次讲了 o 啊，总体目标 啊，总体目标，五年的总体目标。然后呢？ g 呢？就是阶段啊，阶段目标和阶段阶段划分啊， 阶段划分和阶段目标啊，每个阶段达成的目标是什么？ s 呢？就是策略啊，每个阶段对应的相关的策略是什么啊？其实这个策略是什么呢？这个策略就是具体的音 m 的实战是什么呢？它是一个预测，它是一个叫做量化的结果的预测啊，结结果的一个预测， 注意不是不是目标，他其实是一种预测，所以预测就是根据一定的逻辑算出来的，大概你应该做成这样，应该做的，所以这个不是考核指标，不是说我只要定了一个数字就不能改了，你知道吧？就不能改了，就是一定用这来考核，他不是考核指标，他只是预测说如果你一切顺利的话，这些东西都按照按照计划做到的话， 你大概取得的那个一步一步的成果大概是在什么水平的啊？所以它这里是我，我把它定位以为叫做量化的一个结果预测啊，结果预测。

出来也是未来需要去做的事情。好，第四个呢，要这个目标制定了， 那么我也要达成这个目标，我们怎么样去做才能达得成呢？就是要形成达成目标的策略， 所以我们讲在还没有开始做的时候，我们就把策略形成好了，所以这个呢就叫一个预防管理，对吧？ 也是我们经常说的先胜后战，在还没有开始作战的时候，就我们把所有的策略都想好了啊，这就是一种预防管理。好。第五个呢， 那么公司所用的测量是否正确，怎么来测量？对，这个测量是否正确，怎么来测量，这就是我们讲 对这个过程要监控，如果发现没有达到我们一起的目标，那我们可以什么纠偏，也就是在过程里面纠偏，不要等到结果出现了，那就变成了嗜好了，所以我们可以做到 事情的揪心。好，那么通过这个五项 我们做了思考，然后呢要群体智慧，大家 一起来思考来完整公司的 ogs。 我们在这一点特别要提醒大家，有些人，有些老板或者说，哎呀，这个我都知道了，那这个就不用去讨论了，不用去大家 去花时间或者说浪费时间去讨论了，大家想想 这样说对不对呢？其实很重要的，不是你老板知道就可以， 关键是这个下面的这些我们讲部门的头要知道，因为执行的是他们，不是老板，你这也就是要把这个完成的 ogsm 就是 从公司上下达成了共识，通过这个达成了共识，才在后面的执行，才容易执行，这是大部分老板容易犯的错误，总以为自己很聪明啊，我都知道了，不需要这个去讨论， 实际上是老板有了意图，要怎么来让传递下去，让下面的 这些一级部门或者二级部门了解你的意图，才在执行的过程中 同意执行，所以形成了这个 ogsm， 就在达成了共识，同时也是在这个达成共识的过程中来提升大家的这种能力。好，所以最好思考我们要完成这么一个叫 ogsm 这个计划，表，你把这个一弄了连号大家就按照这个节执行了哈，这个就是公司成的 ogsm 怎么来制定的哈， 我这里举了一个例子哈，比如某一个公司我加上我制定，比如说我们讲我们要 这里我接着首先要目的是什么？比如我这里举了个例子，比如说他目的要效益领先，第二个目的不要人才领先。好，这是他的目的，当然可能还有一些目的。 然后呢，目标我们讲要效益领先，所以你要怎么样才能效益领先呢？我们要设定 几个目标，比如说我们要效益领先，你的语音输了要达到多少个亿，是吧？利润要达到多少个亿？ 哎，人均产值要达到多少？这个都是领先吧。然后呢，在公司的运营成本要降低多少？你看这些指标都是能测量你这个效益领先的。好， 我们就确定了这个目标，所以一个目的他是有好几个目标的哈，好， 那就说，那么对每一个目标如何来实现？如何来达成，那么这就是真的这个目标，我们要形成策略，比如说我要一念书，任何力量很好，是吧？那我就一侧的要 怎么来加强业务开拓和怎么来做回款的管理啊？怎么做来做品牌的推广或者产品的管理，怎么来做好服务体系？做这些都是为了是什么？让客户 更好的认从认同你来做二次购买，或者说有新的客户，当然很很有很多车的，对吧？好， 所以我们到每一个策略的时候要有对应的测量指标。比如我们讲加强业务开拓和回款管理，那你的业务开拓的好与不好在于什么？在于你看用销售额到底有多少， 你的回款管理，哎，回款额是不是达到要求等等。好品牌推广，哎，和这个产品管理怎么来测量？ 用什么指标啊？我们讲你的术后服务体系说你建设了，那我怎么来去监测你，你做好了哈，所以我们讲按照这么一个逻辑，你就把你的 ogsm 形成了，这是一个视力， 好，那么做了这一件事，那我们请大家就思考了，那么公司记得 ogsm 年度规划如果形成一号，那么在这个过程中人才是怎样成长的，对吧？我们讲是在做中学，学中做嘛，就是通过这样 从大家离亲的思维想清楚了这个目标和策略怎么来监控，就在这个 过程中是怎么来成长的。好，大家思考 好，经过大家思考的以后，我们来看一下。好，所以呢，我对这个的思考就是在这个过程中我的一些思考，第一个 将提升了大局意识，充分聚焦理解，聚焦客户的需求与高层占领意图。 这什么意思？提升大大局意识就要求各个部门，特别是一级部门，你的做事要站在什么？站在公司的立场上来去思考，也就是说怎么来理解客户需求，我们做的事就是附和客户的需求，又能够了解公司 这个高层领导的这个意图，就是提升了这个大局意识，不再是每个部门在各自为政，只管自己哈。 第二个呢，要提升的经营意识，也就是要每个人明白我们做很多事情，最终呢是要为了达成公司的这种战略目标，提升你这个经营啊，就是要公司要赚钱。 好，那么怎么样来达得到这个目标的共同完成呢？这样就需要 每个部门来共同协同好，这样呢就通过一个目标来牵引大家来共同协同好。第三个呢，我们讲呢，在这个车内的制定啊， 大家一起来制定的这个呢就是叫群体智慧的发挥，也就是说在车辆的制定上， 一个是避免了这个盲点，同时也让大家充分思考和理解，因为只有他们理解了，然而执行呢，是大家去执行的好，所以第四个呢，我们讲这个是在做中学写中做， 通过这个大家达成的共识，那么在执行的过程中就很容易哈，这个呢就是 我的一些思考，那么大家也做了一些思考，大家，嗯，括号再去总结哈，好，那么我们就会想呢， 那如果公司的这个目标和这个重点事件来达成了，或者说确定了。

他的作用目的是层层拆解，不偏不漏，提升全员执行力。我还想申请也要去听他的课，因为这两个工具都是来自于目标管理，都是德洛克的这个目标管理里面衍生出来两个派系， 他之所以也挣出来两个派系，是因为不同的公司的目的不一样。 ok 用的最多是什么？是 google 啊，这种创新的公司，变化很大的电商啊，这种公司他引入到中国，有没有发现，其实落地的最多像自己的这一类， 这类东西也是变化性质很大的。 ojan 呢，其实袁老师引入进来的，可以这样讲，整个中国，包括我们中国台湾就只有一个中国台湾的商学院的导师张明明写了一本书，其实 ojan 的历史 是比 ok 啊要更长，但是他一般呢，就是在欧美和日本的这种企业里面，他是口口相传，他是，其实是已经用了半个世纪了。他的作用呢，是帮助这些公司，就是基业长青的战略落地。他的这个作用目的是 层层拆解，不偏不漏，提升全员执行力。所以从战略落地，如果你的需求和目的是这一个，就选择 oja 三。如果你的目的是从零到一和开创新的业务，或者是一些创新的部门，比如说产品部或研发部或什么之类的， 你不想限制他们，你可以那些部门使用 ok。 但是呢，这里面确实会有一个矛盾，就是我们经常讲用一个工具统一语言，统一工具就是统一语言和统一 这个执行力。所以你要选择的时候呢，要决定你先想好你的欧是什么，就是你的目的用工具是要更多是执行力，是你最大的痛点，还是创新挑战是最大的特点？

企业文化和学习起先找对人，然后再到流程性组织，帮助大家做对事。而在过程当中，不管是我们自己的发展还是企业的发展，是不一定有目标， 所以我们就进入到了我们的目标管理体系， kpi、 ok 啊和 ogsm， 大家有在被 kpi 考核吗？那你们怎么理解的呢？ 绩效考核，考核什么 过程和结果，考核的是你在这个岗位上应该去做的工作的过程、动作，并且拿到结果。那 ok 啊呢？ ok 啊是不是叫做敏捷技校？我们是在做目标管理当中， kpi 呢，是确保各个部门的 各个人员的绩效得以完成，工作目标得以实现。而 ok 案呢，通过聚焦到关键目标和关键结果进行绩效管理，反补到我们的 kpi 当中，让大家更知道要提高自己的绩效应该从哪些方面去入手，对吗？ 就像我经常讲，同一个岗位的两个人，他的能力偏差是不是不一样的，能力偏好是不是不一样的？那所以每个人要去做的行为改变或者是绩效提升计划一样吗？不一样，有的人出购做的特别好，但是复购不好， 他要提升他的绩效，怎么去提？做好复购对不对？那如果一个人呢，做复购特别棒，但是呢，出购转化率特别低，他要提升，从哪个方面去提升？ 出购每个岗位不同，有的岗位是你要他的长板更长，比如说设计，而有的岗位你需要他的短板补偿。那 kpi 和 ok 啊和 ogs 我们怎么运用呢？ kpi 是制定每个岗位年度、月度和 啊那个季度的 kpi， 确保团队目标和个人目标的达成。是绩效考核跟工资挂钩，而 ok 啊我们运用在我们的绩效面谈和我们的绩效管理当中，帮助大家找到你提升绩效最快的那些目标和关键的结果，反补到你的 kpi 当中， 就是举个例子，我们到健身房去运动，我想减脂或者我想减肥，那 kpi 的意思就是只要能让我出汗的事情我都去做，这个就叫做 kpi。 而 ok 啊呢，就是我请了一私教， 然后他根据我的体制率，根据我要达到的目标和时间压力，帮我制定了我最快速能够达到这个目标的行动计划，对吧？ 这个就叫做 ok 啊。而 ogsm 呢，是把我们的 kpi 和 ok 啊里面的我们要做的事情，结果我们把它分解成为一个执行计划，落到年季度、月度、周，甚至每天， 这个就是三者的共性。那么我们在落实 ok r 的时候，我们又花了二十天到三十天的时间，我们从成立核心小组去学习， 回来了以后进行渗透，再成立我们的啊小组进行共识会，再到管理层的共识会，然后再到我们去每个每个人去尝试撰写 ok 啊，我认为所有的管理 工具都是一个思维方式，所以当时我记得我在做 ok 啊的渗透的时候，每一个人在写 ok 啊的时候，甚至你可以写你在生活当中的目标。比如我刚才举的例子，简直我们公司就有两个人 在他的 ok 啊里面写了他减肥的这个目标和他要做的事情和结果的。

那我们制定目标的工具大概现在比较熟悉的有三种啊，一个叫 kpi， 一个叫 okr， 还有一个叫 ogsm。 那么今天呢，给大家分享一下 ogsm， 那它是其实是一个逻辑，是你目标拆解的一种逻辑，那 o 什么意思？ o 代表目的 就是你为什么要做这件事情，这个记什么意思？是是个目标，就是你要完成多少的一个叫具体的可衡量的一个数字，你比如说我的目标是五百万一年， 后面 s 指的什么意思？ s 就指的是我们用什么的策略去完成我的目标，那最后一个是 mm 是指的是我这些策略需要被衡量出来，他要很细致的，我这要我这某其中的某一条策略，我怎么算 完成了怎么算他没有完成，他是也是具体可衡量的一些数值。那其实这个大家要理解的是什么呢？就是他是一个慢慢去拆分跟拆解的一种叫过程，他给你的一个是一种框架， 那我每一个人都有自己的目标，假如说我是公司的这个管主，那我有我的目标，我的目标是要拆给我的销售主管， 是要拆给我的老师，那我的目标就变成了老师的目标，就变成了销售主管的目标，就变成了保洁的目标，就变成了我们财务的目标啊，这样就会被拆分下来。 那现在的问题是大家所有的目标都在自己这，前两天我碰到一个我们的管主，就说这个问题如何去督促员工完成目标，那我告诉他的是，我说其实员工 目标是不需要督促完成的，是因为什么呀？是因为这个目标本身就应该是他的，我们应该我们的角色应该是辅助我们的员工去完整他的目标，而不是去督促他。这个问题的原因在于是我们并没有把目标进行一个很好的拆分，所以说今天把这个工具推荐给大家，大家可以尝试着去 写一写，画一画。如何去拆解跟拆分目标。对于这个 ogsm 呢？这种工具呢，应用起来还是相当困难的啊。如果对于这一块大家有任何的问题，可以在留言区提问啊，我们有工作人员跟大家去联系，然后帮你去落地你的目标解码问题 我是加减负能赵伟，放心，开馆就找加减负能，喜欢的点个赞！

你好，我是李建明，今天来为大家分享的是 所有成效的目标管理 og sm 的制定与落地。好，那么为什么会考虑到讲这么一门课程呢？ 这个实际上就是在工作中看到很多企业在做这个目标管理的过程中， 这个效果或者说成效确实很差，所以仔细研究了一下才发现 在把这个目标管理落地的时候，缺乏一种工具来有效的落地，所以这门课也就是与其他的这种目标管理， 我们说一般的目标管理，或者说传统奖的目标管理不一样的地方，就是在这个做有成效的目标管理里面 引进了 ogsm 的工具，这样能把目标管理 有效的落地，取得很好的结果。好，这才是。呃，这个课程为什么会讲好， 那么我们也知道，其实呢，这个课程是怎么来的呢？其实也不是 无缘无故就产生这个是我在给很多企业做这个执行辅导的时候，尤其是给一些企业做这个战略落地的时候， 零号通过 ogsm 攻击，把 一个公司的这种战略能很好的有效的落地，而且取得了很好的一个结果，所以基于这样的一些 经验总结提炼，然后就把它形成了 一门这种实战的课程，就是让更多的企业能够享受到啊，同时呢也把 这些培训课程跟执行又结合起来， 就是克服了这种大执行的这种情况，所以呢又把他把这个课程的培训跟微执行结合在一起，这样呢方便大家记 学习，又能够用工具来把它 做的更有成效啊，这也就是基于这么一个目的来开发了这门课，并且把这门课来让更多的人能学习到。 好，我们讲呢？其实呢，我们说了，讲这个课 一定是基于企业的问题来产生的，所以我们开始要讲，从问题导入出发。我们都知道其实中小企业普遍存在的 三大核心问题，大家想想是哪三大问题， 知道吧？好，大家做了一个思考。实际上在企业，尤其是中小企业，比如说在。

好，这个八点钟快到了，我们来做今晚上的直播啊。 好，直播之前做一个测试，能看得到我的或者听得到我的声音的来一波六六六， 听得到我声音的来一波，六六六啊。 嗯，好，听得到吧？ 听得到，来一个六六六，做一个测试啊。 好，八点开始了，我们做一个测试，听得到我声音的来一个六六六，我来看一看。 好， 那我们今天给大家分享的主要是 企业战略管理，叫 og sm 年度规划。 为什么会呃，想到讲这么一个题目呢？其实我们发现 很多企业在做年终总结的时候，就会发现这个战略目标没有达成，结果呢？就是 老板不高兴吗？老板烦恼， hr 也不高兴，没达成吗？觉得没凌晨也不高兴啊。 那么其他部门的自信经理呢？他也觉得累死累活的，结果还是没达成，也不高兴。这样呢， 到这个年终总结的时候，本来应该是皆大欢喜的，对吧？结果变成了 皆大烦恼。所以，呃，中小企业在成长的过程中 就会发现这么多问题，要么是这个目标没达成呢？就觉得又没有人才呢，是吧？怎么样来破解 这个目标又能达成，这个人才又可以培养好？这就是我们就讲你的如果年度经营计划， 如果引进一个这么一个叫 og sm 这个工具，就可以很好的解决 这些问题。比如说你的战略目标不清晰，行动策略不匹配，还有执行跟踪不到位，其实这是 至少是百分之八十以上的企业会存在这么一些问题，尤其是中小企业更是容易。哈，那 怎么来破解这三大问题呢？所以也是我们讲你的年度规划，如果用了这个 ogsm 这个工具，从这个制定到落地的过程就能很好的 破解这么一个问题。好，所以我们分享这个课呢，主要是从 三个方面来破解哈，就是通过这个 ogsm 这个工具来破解企业和人才成长的烦恼啊。这个呢是 我们要讲的，第一讲一个场景啊。第二个呢，那我们讲呢，要把这个 经营计划或者年度战略目标能够达成，那么就要通过 ogsm 这个工具来帮干部 计较正确且重要的事情啊，这是第二讲，第三讲呢，就是要通过 ogsm 这个工具来帮助 这个发展和成长中的企业，怎么样去发现和培养高绩效的人才啊？这是我们要讲这个课分这三个方面。好， 我们来讲一下破解企业和人才成长的烦恼。那么要破解这一个， 我们说了，当企业的年终目标没有达成， 对吧？这个老板会怎么样？就会感觉到很苦恼，是吧？本来说这个奖金想发的， 结果你这个目标没达成，我想发也没钱发了，对吧？这个是目标没达成的烦恼，然后呢？为什么没达成呢？ 哎，这个好像没有人才，对吧？那这个人才我们应该怎么样去 培养？你是从外面挖来的，刚刚有时候留不住，那我自己去培养呢？又该怎么样去培养啊？这样的就可以破解这个烦恼， 换就换了，就是怎么样通过 og sm 这么一个工具来把大家就是每个部门或者高层、中层、基层，就是每个人 各享各各，各自为政，怎么样来达成共识，然后形成合力。 简单来说就是要要避免这个鸡跟鸭仔对话，就怎么样不在同一个频道，那我们要通过这么一个攻击来解决 管理的同一种语言，就是鸡跟鸡在平移到同一频道的对话，是吧？鸭跟鸭在同一频道对话，就避免鸡跟鸭在对话，这就是我们讲通过这么一个工具可以来解决。好， 比如刚才我们说了你的战略目标不清晰，这是个问题吧？你看战略这个行动策略不匹配，这是第二个问题。第三个问题呢？就是执行跟踪不到位，这是 第三个问题。那我们用 ogsm 怎么来解决呢？好，这个 o 就是指目的， g 就是指目 目标， s 是指策略，那么 m 是指测量，也就是通过目的和目标来解决战略目标不清晰的问题， 通过策略和行动计划来解决 叫行动策略不匹配的问题，那么通过测量和检查机制来解决执行跟踪不到位的问题， 这就是这个 ogsm 可以解决，是吧？就是为高层、忠诚 基层解决一个共同的管理语言，达成了共识哈。

你以前啊，有没有这种情况，我就见到好多公司都是这个总经理啊，部门早都累死了，每天就是跟不同的人说，你这这么干，你的目标是这样，我给你练，你要做一二三，他呢，就是做另外的什么一二三哈，累的要死，都是等老板，等老板告诉他怎么做。但是 oj 三是这样，因为每一层呢都参与工创的上一级的那 周杰森，所以他应该在我这一集，比如说部门长小欧部，部门长带着他的主管一起来讨论策略，衡量行动计划，如何才能够达到公司对我的期望的目的目标。所以呢，他应该拿着提案去找老板，说老板我准备做这些事，需要这些资源，你去看可以吗？你来辅导我， 你看看是不是这个效率就提升了。这个呢，是要帮助大家打造自取型数字，慢慢的每个成绩，主动思考，能力成长，就不会是永远忙的都是那一群可怜的管理者。

再去总结啊， 那么我们就会想呢，那如果公司的 这个目标和这个重点事件来达成了，或者说确定了，那我怎么样来把这些目标和重点事情来落实到 下面的部门，一直不美，对吧？所以这里呢，我们就要借助一个工具叫关联急症，通过关联急症 就把这个目标分解到每一个部门，或者把你这个重点事项分解到每一个部门，那么这样呢，就 有一个，哪一个部门或者哪几个部门去主导哪些的是协同，这样就把 一件公司事情能够落实到几个部门来解决这些部门的共同协同的问题。好，这个呢就是一个我们讲关联急症这个工具的利用，就可以很好的解决这个问题。好， 我这里呢举了一个例子哈，怎么来把公司的目标通过这个关联急症啊来进行分解。比如说 某电器制造企业，比如说是集销售、研发、生产为一体，然后确定了二零二二年的主要业绩目标，比如说 品牌销售额是二十个亿，品牌要有品牌，就说目标就是重大客户投诉不能超过 每一年，不能超过十期。你的成本呢？要运营成本下降百分之六，效率呢要临近产值要达到，比如二百八十万， 在技术呢要求这个发明专利不少于三十个，那品质呢？叫产品合格力的要达到百分之九十九点九，在人才发展的方面要求， 可惜人才培育达标率不低于百分之八十五，那这个是主要业绩目标，其实呢，除了主要 的业绩目标外，还要确定了，就是五项战略重点工作，比如说要加强业务开拓啊，要做这个技术管理的突破啊，要提升品质啊，还要建立这个长小年一体化， 这个联动运营啊，还有人力资源机制的建设，就是还有这些五个重点事情哈， 那么这这个公司，比如说由销售部、研发部、生产运营部、品质部、人力资源部、财务部六个业绩部门。 好，那我们怎么来把这个主要的业绩目标和战略重点工作怎么传递给六个业绩部门？这个呢？我们讲就请用几阵图来 表示相关点的关系，你看这就是公司的目标和战略重点事件怎么来去落地的一个案例啊。所以我们看 画出了这个集震图，你看这是重主要业绩目标和这个部门重点事件，比如说哪些是主要相关部门，就画个实体实行的圈，那些是次要的，就是空心的圈，这样就可以把一件事 怎么来从公司落到每一个部门，达到部门之间来共同协同。好，那么这个具体的 怎么去落实，大家可以借合这个关联集镇图来 做，那么这个就留给大家呃，自己去做了哈。好，那我们想一想，那么既然公司成的 ogsm 是怎么样来有效传递给管理层的？而且这个 传递啊，我们讲要做到这种无缝衔接，对吧？很有效的去传递，所以按照他的一个逻辑呢，那么就是公司成的 要做目的目标策略测量，是吧？那么也就是把公司的策略就变成部以及部门的目的，你的策略测量就变成他的目标，所以这 就达到了一个把公司怎么做变成每个部门做什么，对吧？然而每个部门怎么做，又变成每个人做什么，是这样来做到有效成立就是， 这就是解，解决了这个公司成的目标怎么来传递给部门，部门怎么传递给帮助，帮助怎么传递给个人，你看这是这么来传递的，所以他的逻辑框架是很严密的。哈。好， 那我们就想到，那既然我们讲公司的目标，我们也清楚了， 那么业绩部门，如果我要制定这个 ogsm， 那该怎么来制定呢？所以我们讲 一级部门的五 g s 们制定有三大能源。第一个是讲公司的年度目标及重点工作，或者是年度目标和重点工作。 我制定了公司级的 ogsm， 那就从公司级的 ogsm 来到达一级部门。假如公司级的 ogsm 没制定，就通过什么把公司的 年度目标和重点工作通过关联急症来落到了你相关的部门，对吧？ 那这个呢？是一个男人。第二个男人呢？你要玩做好部门的一件一，一级部门的 ogs 什么 必必定，还有你这个部门的绩效 kbi 是要考虑的，这个是从战略，就是公司对你的要求，还有我们本部门 日常管理要达到什么样的业绩，所以有部门的绩效 kpi 是你的一个来源好， 第三个来源就是这个部门既需要解决的，但一直老没有解决，这样的工作呢，也要纳入到你的一级部门的 ogs。 好，这就是讲一级部门的 ogsm 怎么来制定，就有三个来。 好，那么这三个男人我们清楚了，那我们首先要确定每一个部 部门的哦，是怎么确定的？好，举个例子，大家说假如说你是质量部门的总监，那你质量部门的，哦是什么？ 假如你是人力资源部门的总监，你人力资源部门的哦是什么？假如你是财务部门的总监，那你的财务部门的哦是什么， 对吧？也就是说你有几个意志部门都要确定你的 o， 那这个 o 是什么呢？就是直 你这个两三年，或者说我明年我主要的目的是什么啊？要把它识别从。