vda6.3 p1结果分类

vda 六就是最为我们所熟知的质量审核系列标准。 vda 六点一是质量管理体系之量产生产， 类似于 itf 幺六九十九，但是范围和内容小于幺六九十九。 vda 六点二是质量管理体系之服务，一般用于主机场和供应商的周边服务商的管理。 vda 六点 四是质量管理体系之生产设备，一般应用于汽车行业的设备上管理。微跌六点三就是过程审核了，这是我们业界公认最好的过程审核标准，没有之一。微跌六点七呢是过程审核之生产设备， 相当于是为微电六点三补了一部分设备审核内容。最后，微电六点五和六点六都属于产品审核标准。六点五一般应用于食物零部件质量管理。六点六一般应用于服务类型的产品管理。

v d a 六点三是德国汽车工业联合会 v d a。 制定的德国汽车工业质量标准的第三部分，即过程审核，简称 v d a 六点三。过程审核是指对质量能力进行评定，使过程能达到受控和有能力， 能在各种干扰因素的影响下稳定受控。执行 v d a。 六点三。过程审核是所有德系汽车整个供应链中对所有组织的特殊要求， 所以只要企业处在德系汽车供应链中，就必须开展 v d a 六点三过程审核。德国是汽车工业强国，所以 v d a 六点三在全球的汽车行业中都有着非常深远的影响力，很多中国自主品牌汽车如吉利、长城、解放等也要求供应商执行。 e d a。 六点三。本课程适合所有从事过程审核员的人员及管理人员参加，欢迎咨询。

制造过程审核和问六点三里面的过程审核有什么区别啊？ iatf 幺六九十九标准有一个条款叫九二二三制造过程审核，那顾名思义就是要对我们的制造过程进行审核，那这里面的制造过程指的就是我们的生产工序，比如说我们的这个住宿，我们的及加工，我们的焊接， 呃，他的核心输入就是我们的过程流程图，跟我们生产有关的这些活动啊，都要进行审核。 呃， vd 六点三里面的过程它不仅仅是指制造过程，它指的是产品实现的过程，它包含了项目管理、这个产品和过程的这个开发策划、产品和过程开发的实现啊、 供应商管理、我们的生产活动以及这个顾客满意，他总共有七个模块。那 vda 六点三里面的过程其实要比我们，嗯， it 五幺六九四九九二二三这个条款里面的制造过程，那氛围范围是要更加广的。 那很多企业会用这个 vda 六点三的这个做法来满足标准九二二三这个条款的要求，这是没什么问题。但是我这里要说的就是 vda 六点三并不是标准的一个强制要求， 顾客如果没有特殊要求的情况下，我们也可以用别的方式来满足 itf 九二二三条款的要求。比如说我们可以用分成过程审核，我们也可以用拉着我们这个控制计划，拉着我们的飞马以及我们的作业指导书，针对 我们生产现场的每一个工序进行审核，那这种方式也是可以的。当然这个 bt 六点三是目前行业里面一种比较成熟的一种做法啊。 呃，你大多数的企业还是用这种 vd 六点三的这种做法，但是这里有一个要求，就是，呃，对审核员的要求还是挺高的，所以，呃，适当的这个培训还是很有必要的。

呃，今天我们聊一下 vd 六点三的检查表。呃，之前呢去企业培训，包括审核，呃，有好多学员呢，都会聊到这个 vd 六点三的检查表， 呃，觉得这个检查表的这个问题点呢，呃，无从下手。而且呢，每一个审核员对于检查表的条款的理解呢，都是不一样的，所以大家审的时候，有的时候有点类似，就是拍的脑袋去审的这种感觉， 呃，总结，这检查表呢也落不了地。呃，那么今天呢，我们就聊一下检查表落地这个问题。呃，我们那个 vd 六点三工具书里边其实有讲到说审核员呢，我们会呃去询问企业的体系的执行情况， vd 六点三的执行情况，通常 的标准当中只列出了呃关闭式的问题，关闭式的问题呢，就是 yes 或者 no 啊，比如说这个标准的二点一条款讲到说企业是否进行了项目管理的策划，那么是和否，这个是关闭式的问题。 呃，那么如果咱们就直接是这样，就是关闭式的问题去询问，那么有可能呢，会把这个 企企业呢整的很那个呃，很迷茫啊，就不知道该怎么去回答问题，而且那个审核的时候那氛围吧，也不太好把握啊，因为呃就有点像那个沈沈文犯人一样，就是 yes 或者豆 啊。所以这种情况下，我们的手册也聊到了说审核员呢，其实要有这样的技能，要有这样的能力，把那些适合 否的问题转化成开放式的问题啊。比如我们还是拿二点一去举例啊，二点一呢条款当中写的是，呃公司是否对项目管理进行了策划，那么审核员呢？在问的时候呢，要把这个大的问题呢去 分解成小的问题。比如你可以这样来问说，公司是否识别了项目管理的过程， 公司呢？是否呢完成了项目管理的文件的编制。呃，公司是否识别了项目的负责人，公司是否呢制定了项目管理的实施计划？ 呃，公司项目管理的方法能否得到顾客的认同，能否满足顾客的要求啊？这个呢，是把那些关闭式的问题， 我们把它分解成开放式的问题。呃，每一个问题点呢？我们那个审核工具 audit two 里边每个问题点是十分 啊。那么如果说你把它分解成几个小的问题，比如说五个问题，那就五个问题呢？每个问题配上他的分数，比如说二分， 也不一定是五个问题，也可以是六个、七个，你只要进行合理的分数的配比就可以啊。那么这样的问题点呢，是有血有肉的，是能落地的企业。

这个主题谈谈 uda 六点三中 t 二点一，是否已经建立了项目管理战略，包括项目组织机构。一、存在项目管理过程在项目开发管理过程中，明确如何建立项目管理团队， 例如明确组建项目的实际方计师、发起人，项目运作机制等。如个项目建立管理的实施流程。 呃，确定了跨学科的项目组织机构。新开发项目的第一步是建立项目小组，项目所有的工作都在小组下进行开展。 建立一个成立项目小组的过程，例如任命组长，由组长衔定成员一般需要这些资料来证实。定义项目经理、基础，专家的决策任务、能力以及责任。项目组织机构图，项目团队的构 过程资质证明当项目设计到多个场所的时候，必须策划几十次好多场所项目的接口，例如设计团队如何交接设计信息，生产团队可以在安徽土中进行说明。 三、建立的项目组织机构项目管理，并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限。 化学哥的项目团队一般包括物流产品设计过程设计、品质制造、采购业务。必要时必须包含供应商和顾客的参与。项目人员的能力通过教育培训经历来证实。四、了解客户的要求并落实在项目管理中 确定主顾客的特殊要求例如顾客对项目各个阶段、节点及输出物的要求，形成顾客 特殊要求清单，在项目管理中落实策划及执行顾客的特殊要求。顾客可能对项目的组织架构有提要求，例如项目经理的级别，顾客可能对项目的升级管理有要求，例如在项目被延误一周时，必须由哪个层次的管理层揭露。 五、网上有效的升级管理明确的升级标准包括在供应商管理中的升级，并且在存在偏差时采取措施。 如果是敏捷开发方法定义升级机制，例如项目经理升级至产品负责人， 定义升级流程的联络人、检测者。升级管理内容一般包括各个不同程度的时态，根据事态的不同升级到不同成绩。能负责不同成绩负责人拥有的权限和资源是不同的。 六、风险管理以及以往经验的累积必须对项目进行可行性评估。风险评估对项目存在的风险必须采取相应的措施，确保在风险可控的前提下实施项目。考虑从正在进行的或以前的具有可比产品范围的项目中获得经验， 例如之前的风险评估报告、不良年纪项目总结报告等。项目各个阶段的里程碑的评价记录，包括措施都必须落实控制。