永辉“胖改”为何交出预亏答卷

永辉超市最近日子不好过，高管套现，胖改一年半还亏七亿，不少人都在问他，还能缓过来吗？先说说让人揪心的套现，董事长计划套现约四点三亿，副总裁也套现了五十来万，林京东都慢慢减持离场， 虽说对外说是个人资金需求，但公司还在亏着钱，这操作难免让投资者慌神，今年股价都跌了百分之二十七。 为了自救，永辉找胖东来帮忙调改门店，到现在改了两百二十二家，可前三季度还是亏了七点一亿。铜店销售依旧下滑，生鲜直采比例低，损耗控制不好。胖东来那套高服务模式，在永辉全国门店里很难复制，人力成本也降不下来， 更难的是经营压力。关了两百二十七家亏损店，光关店损失就有六亿多，资产负债率快到百分之九十，比红旗连锁、高新零售这些同行高不少。 现在名创优品成了大股东，新管理层想推改革，但大卖场、售电商、社区团购冲击大，旧模式不顶用，新模式还没跑通，永辉想翻身，得先啃下供应链、流量这些硬骨头，不然光靠调改表面恐怕难破局。

昨天刷到永辉超市的一条新闻，说这个永辉超市判改二十个月之后，依然巨亏，然后关门店，关了上百家。其实这不是一个个例哦，大家发现没有，这一两年那些判改的超市现在几乎都没有什么生意呢。有一句话说的挺好，叫画虎画皮难画骨， 胖东来他本质不是卖货逻辑，虽然他是一个超市，他其实是一种社交分享逻辑，把我的好东西分享给我的客户，分享给我的员工，对不对？然后再加上这几十年，这个于东来的个人的价值观的这种执行的艰巨程度，才导致胖东来有今天呢。 你像比如说永辉超市这种曾经销售过千亿的公司，这种公司几十年的这种价值观啊，这种行为方式，他是一朝一夕能改变的了的吗？很难的对不对？有很多东西你像那种大公司想要去改革，那难比登天。 你以为说啊，学一下胖东来，给员工加两千块钱工资就好了吗？那不是的，整个胖东来的他的那套系统， 他不是一个单点，他是一整套系统啊，他不仅仅是加工资放假这么简单，他是长年累月积累下来的呀，一项一项的积累，然后遇到一个问题改变一个问题，遇到一个问题改变一个问题，才有了今天。那你指望说啊，我短期之内啊，吃成一个胖子，有样学样，其实是很难学的，会的。

永辉胖改的经验教训在叶国富的带领下，过去一年多，永辉的胖改效果应该说是一言难尽。今天从老板的能力边界、永辉的底子、发展战略的选择三个角度分析一下。 第一，老板的能力边界。叶国富把永辉的改造想的简单了，叶总接手永辉前，胖改了一家店很成功，销售额增长了十几倍。叶国富就想，改一家店能成功，那么我把五百家店都改了，不就发达了吗？叶国富多次强调一句话， 胖东来是中国超市唯一出路，这是叶国富给自己的信心加强，既然是唯一出路，我又走在一条路上，那怎么可能错？老板如此肯定的跟自己说话，是一个危险的信号。所有的商业现象，从时间维度看都是过度现象， 从空间维度看都是特殊现象。所以我一方面强调量贩零食的历史贡献，帮助中国零食完成了折扣化改造，同时也会强调量贩零食店是一个过度业态，就像百果园，就像来一份好良品铺子。 胖东来的成功也是特殊历史背景加特殊战略的结果，不能用发展的眼光看问题，就会成为时间的敌人。 从掌舵人的背景看，叶国富的名创优品是卖小百货的，小百货的商品管理限于常温、无保质期、无损耗的易管理商品，而超市要管的商品跨温层有不同的保质期，管不好损耗就很大， 多一个管理目标，管理难度就是十倍以上的提升。所以，叶国富去管理永辉，并不是一个带过一万兵的军长去带一个一千人的团，而是管木船的人去管航，老板要突破自己的能力边界，应该是一个渐进的过程，一点一点来。 第二，从企业底子上看，永辉的底色是民生超市。为了方便大家理解，我这里把中国的超市简单的分成两类，一类是民生超市，一类是高端超市。民生超市服务的是门店周围两公里的普通消费者， 销售普通的商品价格要低。高端超市服务的是门店周围二十公里的高端消费者，价格可以高一些， 但商品品质一定要高很多。因为门店周边两公里范围内的高端顾客是不够的，所以必须吸引二十公里的 顾客。想把二十公里的顾客吸引过来，普通的商品就不够，就要经营品质更高的商品，这就要求经营团队有较高的选品能力，甚至开发产品的能力。民生超市经营的是普通商品， 决定其并不需要强大的商品团队。另外，由于普通超市的利润比较薄，也没有足够的资金去养很好的商品开发团队。我们要注意， 能做出高品质商品的厂家必然比做普通商品的厂家要少很多，这决定中低端的需求比较分散，而高端超市，而民生超市 必须要在经营的品类里保留足够多的 s q。 最近看到新闻，北京的物美超市胖改缩减了很多 s q， 效果很不好，现在又在往回加。正常淘汰低产能的商品是对的， 但民生超市不要盲目捡品，不要搞宽类窄品。总结一下，养商品开发团队，搞宽类、窄品的路子适合高端超市。 民生超市应立足于管好供应商，发挥供应商的专业能力，并保持比较多的 s q。 另一个影响是，由于高端超市顾客的需求集中度比较高， 需要管理的 s q 数量就比较少，所以异地扩张的难度就低一些。民生超市顾客的需求比较分散，需要管理的 s q 数量比较多，所以异地扩张的难度就比较大。所以我认为 民生超市就应该在一个地方扎根，打深度，打密度，不要搞异地扩张，也不要上市。上市会给企业带来巨大的管理成本。对于超市来讲， 一方面拿着供应商的账期，一方面拿着顾客的预付卡资金，如果这样现金流还不够的话，上市就是放大风险，如果够，那就没有必要增加管理成本。二零二五年，我们看到联盛超市上市失败后所爆发的巨大风险。 当然，在市场快速增长的阶段，上述那些错误很容易被掩盖，而市场一旦进入存量竞争的阶段，历史上埋下的雷就会一个接一个的爆。 总结一下，永辉犯了三大错误，第一是跨地域发展。永辉超市的跨地域发展，一方面增加了经营难度，一方面也增加了管理难度， 导致了管理成本的大幅增加，以及财务抗风险能力的大幅下降。第二是自身定位模糊，选错了学习目标， 靠民生永辉的口号起家，非要去找高端超市当老师。胖东来自己是典型的高端超市，所以胖东来把山姆作为学习榜样是没有问题的。而中国大量的中小超市都属于民生超市的范畴，学习胖东来就会出问题。 所以大家学胖东来不是学不会，而是选错了学习对象。第三是掌舵人的管理跨度过大，从零损耗的长文标品直接跳到高损耗多维层非标品， 无知才会无畏。如果二零二四年叶国富知道永辉搞跨地域发展，学习胖东来都是战略性错误， 本身已经击中南反，知道自己入场要挑战巨大的管理跨度，他就不会轻易入场，至少不会运动式的搞旁观。现在巨大的单店改变投入 和较高的改造失败率双重压力，导致永辉的情况已经进一步恶化了。永辉给超市老板的三大启示，第一，要认清自己的定位，民生超市不要盲目自采，不要搞宽窄窄品，不要异地扩张，也不要上市。 第二，要克守自己的能力边界，自己不会的事情就跟专业选手合作，最重要的还是要找到适合自己的路。 别人的好是别人的事情，适合自己的同时又被这个时代所需要的，才是属于自己的。哈佛大学教授迈克尔伯特把企业竞争策略分成三种，分别是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 今天说的民生超市属于总成本领先战略，高端超市属于差异化战略。三种战略对应的是三条完全不同的路。我建议大家不要学胖东来，不是因为胖东来不好，而是因为那条路不适合自己。关注链接，商业认知深一度。

永辉超市的判改成功了吗？其二零二五年净利润预计为负。一月十二日盘后，永辉超市发布二零二五年度业绩遇亏公告，预计归属于上市公司股东的净利润为负。至此，公司将连续第五个财年出现亏损。 此时，距离其全面启动学习胖东来模式已过去约二十个月。财务数据显示，二零二五年前三季度，永辉超市营收四百二十四点三四亿元，同比下降百分之二十二点二一，扣费后规模净利润亏损十五点零二亿元。营收与利润的双降，主要源于公司大幅度的门店调整。 前三季度，永辉关闭门店超三百二十五家，开业门店总数从高峰期的千家缩减至四百五十家。此外，永 辉超市门店调改数据呈现部分积极信号。截至二零二五年三季度末，永辉已完成约百分之五十存量门店的调改。数据显示，调改门店平均客流增长超百分之八十，部分门店盈利水平回升。

二零二五年永辉超市的业绩预亏公告，看似是一份亏损成绩单，实则揭开了中国商超行业转型的深层改革。前三季度净亏损七点一亿元，同比扩大八倍以上，地店一百零四家，产生六点一二亿元损失。 但反常的是，业绩预亏后，股价却收获三连版，总是只稳占四百八十六亿元。二零二六年春节前完成三百家门店调改的目标，正成为这场转型战役的关键节点。永辉向以品质和服务著称的胖东来取经，成为破局的必然选择。 调改门店客流平均增长百分之八十，超百分之六十，稳定期门店盈利水平刷新五年峰值，国庆、中秋双节期间销售额同比暴涨超百分之一百。裸价直采取消传统收费模式，永辉农场产地直采将生鲜损耗率从百分之八压降至百分之三点五 四百六十八小时折扣机制，让商品新鲜度和周转效率双提升。二零二五年一至八月，永辉累计向员工分红超三千一百万元， 单月单店最高分红超三十万元。调改门店员工最低薪资从三千四百元提升至四千九百元。二零二六年春节消费季将成为检验永辉转型成效的关键窗口。 三百家调改门店的集中发力、供应链效率的持续优化，现与市场的深度渗透，将共同决定这场抄作业能否最终成功。 永辉的故事，是传统商超在存量竞争时代的求生之战，也是品质零售在中国市场的成长实验。二零二六年永辉能否如期迎来业绩拐点，让我们拭目以待。

抄作业抄到破产，是作业太难，还是抄的人不走心？永辉呢，效仿胖东来二十个月，等来的结果却是二零二五年继续预亏，近五年呢，累计亏损眼看要冲破一百亿。很多人在笑永辉东施效颦， 但我却看了一身冷汗。因为永辉犯的错，我们普通人每天都在犯，那就是总拿别人的人生剧本去演自己的人生。这一百个亿买回来的教训，每一个字都在扇我们这些拼命学别人的人的耳光。 为什么要学胖东来？因为我们每个人都太想找一个万能钥匙了。看到胖东来服务好，工资高，口碑炸裂，永辉就觉得，只要我把货架改了，工资涨了， 我们也能变强。就像我们看到网红每天五点起床健身，月入十万，就觉得只要我们买回来同款的运动服，定个五点的闹钟，我们也能脱胎换骨。我们买别人的课程，复刻别人的生活模板，其实都是在回避那个最痛苦的问题，我的地基坏了，换个房顶有什么用？ 这就是成功学最缺的地方。他只让你看到别人数钱，却不让你看到别人流血。胖东来的人均薪资，是靠二十年的纸彩供应链支撑的，在许昌呢，有一套成熟的运营逻辑。而永辉呢，上市公司背后坐着一群要看报表的股东，身上背着几百亿的债务。 就好比一个房贷车贷要的喘不过气的打工人，非要学富二代去什么说走就走的旅行。你以为那是追逐梦想， 其实那就是自我献计。永辉呢，调改门面，每涨一块钱工资，每关一家亏损店，都是在割自己的肉，这样学到最后的结果就是，面子有了，但里子全烂 了。如今呢，很多人越努力越焦虑，因为我们正在批量生产一种二手人生。我们学过了所有的招数，却唯独没有问过自己，我这块料到底适不适合这套功法。永辉在迷茫中乱投医，我们在焦虑中乱花钱，我们都变成了一群成功学的难民。 在大厂的逻辑、网红的模板，别人的期待中打转，最后呢，却在自己的现实里走投无路。查理芒格说过，如果你的工具箱里只有一把锤子， 你就会觉得所有的问题都是钉子。永辉的悲剧，不是因为他不够努力，而是因为他相信别人的药能治自己的病。 在这个充满忽悠的成功学世界里，最大的反抗就是拒绝把自己寄献给那个虚无缥缈的未来。永辉的教训告诉你，别人的药治不了你的病，与其在别人的影子里苦苦挣扎，倒不如在自己的废墟里开出一朵不一样的花，这是你真实的人生，你的。

哈喽，大家晚上好！都说塔山之石啊，可以公寓，但永辉超市呢，学了胖动了二十个月，这块塔山之石啊，怎么好像把自己给砸了？最新的成绩单啊，让人倒吸一口凉气呀！ 二零二五年前三季度营收暴跌百分之二十二，净亏损扩大到七点一个亿呀， 对，你没有听错，这哪是抄作业啊，这分明是交了一笔昂贵的学费。很多朋友觉得啊，学胖东来，就是把货架摆的好看点， 把员工工资涨一涨，你也太天真了，永辉这二十个多月的挣扎啊，恰恰告诉我们一个扎心的真相， 学模式啊，容易学内功呢，难于上青天啊。胖东来呢，他自己本来就是房东，很多店呢是自己家的，躺着收租啊，都有利润赚。 永辉呢，是租客背着沉重的租金和关店违约金，还要砸钱去改店，现金流能不紧绷吗？你说对不对？这叫底子不同啊，命运迥异呀！再说那句扎心的实话，东施效颦， 永辉呢，推出了和胖东来神似的橙汁洗衣液，结果被吐槽味道差了十万八千里啊！这就好比别人穿是高定是名媛，你照搬穿啊，却成了买家秀， 不仅没学到气质，还丢了自己原本的亲民特色啊，活脱脱整成了一个四不像。所以呢，商业世界里最贵的路啊，往往就是盲目跟风的路。 永辉的困局呢，不是他不努力，而是他想把许昌的种子强行种在全国的沙漠里，还指望了立刻开花，不是简单的装修翻新啊，这一刻，代价是七个亿呀！ 我是二姐念经关注我！在这个人人都想复制网红神话的时代啊，永辉的教训或许更值得我们深思。做不了别人的复制品，我们可以做自己的孤品。好了，再见了，我们下期见。

特斯拉把维权车主告到了被限制高消费，这风控路子够野，还照样卖爆，胖通来用过也能退，反着来做风控照样赚翻。好产品好服务与低成本真的不可得兼吗？ 先聊大家最萌的特斯拉，为啥非得对车主穷追猛打？钟神胜诉后放一马，本能彰显大品牌的格局，偏偏要申请强制执行，让车主被嫌高， 根本不差钱。核心是靠技术垄断兜底，车主买的是技术，不是服务， 这是典型的对外霸权风控，杀鸡儆猴，防止后续恶意抹黑，靠独一无二的技术壁垒规避口碑风险。但这招普通企业学不得， 没有核心技术兜底，学了就是自踩口碑崩盘的致命坑。反观胖东来，走的是对内极致风控的路线，三者缺一不可，全是规避经营风险的关键。 一、严控产品生鲜，十二小时田间到货价损耗率近百分之三，从源头掐死品质翻车的风险。 二、严控服务，靠用过也能退的真诚，锁死百分之八十二的复购率，化解信任崩塌的隐性风险。三、不盲目扩张，死守河南十三家店， 零贷款稳现金流，避开规模失控、资金链断裂的雷区。 很多人说好产品好服务，低成本是不可能。三角特斯拉靠技术垄断单点突破，胖东来却靠透明售价搭起了闭环。关键就在于透明售价定乾坤，三角破局赚稳钱， 价钱标明进价售价毛利率不暴利不亏本，靠真实感铸造信任，用复购率、贪薄成本撑起高品控和好服务，让风控落地。 再看永辉砸了几十亿学胖能来，只抄了掌心精简 sku 的 皮毛没学透产品、服务、扩张三大风控的核心， 而透明的价格又是支撑风控落地的核心。没吃透底层逻辑，就在全国门店盲目铺开胖盖，反而放大了经营风险，最后亏多少钱还是个未知数。 记住学胖中来学根不学行，抓不住风控的本质，盲目招班必亏空，你的企业也被好产品好服务空成本掐脖子吗？评论区聊聊。

永辉超市学胖东来，结果赔了夫人又折兵，十八个月闭店两百二十七家，净亏七个亿，市值跌到十年最低。这场轰轰烈烈的胖改运动，最终成了零售业最扎心的反面教材。表面功夫学服务没学底气。胖东来的成功， 靠的是房东基因和爆品护城河人家在许昌新乡坐拥核心商圈，靠自有物业收租联营模式，把房租变成分乘， 光这部分收入就能稳赚不赔。反观永辉，百分之九十的门店靠租房，调改时既要付高额租金，关店还得赔违约金。北京白子湾店外租区全是中小品牌，想靠收租补利润根本不现实。更致命的是，永辉学了胖东来的高成本服务，却没学人家的 高毛利产品。胖东来自有品牌东来优选，毛利率超百分之三十，生鲜只踩成本压到进货价加百分之十。而永辉调改后，自由品牌占比不到百分之十五，淘宝旗舰店连爆款都没有。消费者吐槽想买胖东来洗衣液， 结果买成永辉优选，味道、颜色都不一样，基因错配大象学蚂蚁，越学越累。胖东来是区域小而美的乌托邦， 创始人于东来给员工发高薪双休，甚至设委曲奖，员工忠诚度拉满。而永辉是全国性连锁门店，多站线长，资金链紧绷，调改后员工薪资涨了百分之二十到三十，但和胖东来差距悬殊， 店长年薪差三倍，员工流失率仍居高不下。专家一针见血，胖东来的神是几十年积累的信任和人情味。永辉却想用十八个月速成调改数据更掺水，宣称单店收入涨百分之三十五，实际是靠关掉两百五十家低收入门店刷出来的。客流暴跌百分之十九，铜电营收下滑， 熟市区冷清到店员比顾客多。教训零售的本质是商品加人心。永辉的失败证明，传统商超转型不能只学皮毛。胖东来的爆品靠供应链溢价权， 员工忠诚靠利益共享，而永辉还在靠砍供应商、关门店续命。叶国富喊胖东来是唯一出路，与东来确回，对华侨找罪受。商业世界的真相是，没有供应链和人心支撑的服务， 不过是空中楼阁。出路，先扎根再开花。永辉若想翻身，得先放下大象身段，捕供应链短板，学山姆搞全球直采，把生鲜损耗压下去，把毛利提上来，造真正的爆品。别总盯着胖东来代购，得有自己的橙汁洗衣液，让人抢着买。平衡成本与服务，给员工合理回报， 别让服务变成表演，毕竟零售不是装修大赛，而是人心生意。胖东来用几十年之旧的信任网，永辉用钱砸不出，更用胖改学不来。

永辉超市这个后进城学习了胖东来接近二十个月，依然难止年亏，为什么认真抄了胖东来的作业，还是没能够及格？画虎画皮难画骨啊！ 永辉的问题是只学了皮毛，没有看到本质。胖东来最值钱的是什么呢？是服务好吗？是产品好吗？是模式好吗？都不是。渠道的核心竞争力是获客能力。 消费市场，谁掌握了客户的信任，谁就有话语权。胖东来通过可靠的品控、售后和让利员工的优质企业形象，在潜移默化中与大量的优质顾客 完成了一个双向的选择。即使胖东来公开供应渠道，与市面上所有的大营商超直接在明面上竞争， 消费者依然还是选择到胖通来去购买东西。给永辉一点建议，别再迷信整容式的调改，而是想想怎么获得顾客的真心。在这个谁都害怕被忽悠的时代，真诚才是最顶级的营销。

概念只能对股价短期产生影响，长期呢，还是要看企业的经营。自叶国富高调入局永辉超市以来，胖改的概念呢，也开始深入永辉，并且市场呢，也给了不错的溢价。但是从长期来看， 概念最终都需要落地盈利，或者说业绩的改变则需要一个清晰的时间表。很显然，市场给予永辉的耐心呢，是有限的，而永辉超市也需要在判改整体完成之后实现利润质的跃升，否则呢，市场会选择用角投票。 一月十二日晚间，永辉超市发布公告称，经公司财务部初步核算，预计二零二五年规模净利润为负值， 二零二五年度经营业绩将出现亏损。永辉超市称，最终财务数据呢，以正式批录的二零二五年年度报告为准。 实际上，从永辉超市批录的二零二五年前三季度的财报来看，永辉超市的营收为四百二十四点三四亿元，同比下降百分之二十二点二一。净亏损为七点一亿元，同比下降百分之八百一十一点六。 扣费净亏损为十五点零二亿元，同比下滑百分之一百二十六点九六。拉长时间总来看，二零二一年至二零二四年，永辉超市分别亏损三十九点四四亿元、二十七点六三亿元、十三点二九亿元以及十四点六五亿元， 再加上二零二五年的亏损，永辉超市呢，就已经连亏五年。值得注意的是，比亏损更为糟心的是，营收呢，也是处于不断下滑的趋势。面对业绩的下滑，永辉超市此前呢曾表示，零售行业竞争激烈， 公司客流、客单呢，均出现一定程度的下滑。此外呢，公司呢，主动进行门店优化调改，在对潜力门店进行关店改造的同时，淘汰关闭部分尾部的门店。 大量闭店产生的租赁及人员赔偿商品出清费用，一定程度是拖累了永辉超市整体的业绩增长。从业绩的数量来看，截至二零二五年三季度末，永辉超市门店总数为四百五十家。从公司二零二六年一月九日公布的情况来看， 全国调改门店呢，已经突破三百家。永辉 ceo 王守诚曾公开表示，学习胖东来模式呢，仍处于初级阶段，坚持长期主义，希望用两到三年走出生死线，五到十年真正成为国民超市的品牌。 产建材区认为，从目前胖改的情况来看，三百家店面的完成如果卓有成效，那么就会在单店利润当中有明显的体现。这也意味着，从四季度开始，业绩呢，会有一定程度的好转。因此呢，四季度业绩呢，则是至观重要。 另外，从毛利率的角度来看，二零二五年前三季度，永辉超市的毛利率呢，则一直是处于下滑的趋势。从财报来看，截至三季度末，永辉超市的期末现金及现金等账户余额为三十一点一亿元，还比减少超十四亿元，公司总现金为五十点四三亿元。 大家注意的是，永辉超市短期借款高达三十八点八四亿元，可见公司资金压力并不小。此前呢，永辉曾发布定增公告称，你向特定对象发行股票募集资金 总额不超过三十一点一四亿元。除了经营压力，实际上呢，核心股东的减持呢，也是永辉成家的原因之一。 二零二五年十二月八日，永辉超市发布关于持股百分之五以上股东的一致行动人集中竞价减持股份结果。公告显示呢，公司控股股东、董事长张轩松的一致行动人上海 喜事润投资管理有限公司、喜事润和润六号私募证券投资基金的已完成此前批录的集中竞价减值计划，合计减值公司股份九千零七十五万股，套现金额约三点七七亿元。本次减值后，张轩松及 以自行动人合计持股数量降至十一点八四亿股。综合而言，从永辉胖改的进度来看，其已经完成了三分之二的进度。如果二零二六年上半年之前永辉业绩未出现比较明显的改善，那么后续市场的大概率会用脚进行投票。