vda6.3. p2-p4如何文审

审核从哪里开始呢？我们知道一个过程接着另外一个过程，再接着下面一个过程。审核从哪里开始来？ 很多人都不知道呀，审核吗？我就从这里开始呗，从头到尾很多人都会这么做呀，从来量啊，经过检验啊，再到第一个工序啊，第二个工序啊，到下线检验出库啊，这不就是过程的流向吗？ 那么这样是不是最好的方法呢？那我们就要看审核的方法有几种。第一种叫纵向的审核啊，或者叫正向的审核。什么呀？从一 到最后啊，这叫正向审核，沿着流水线横着线，从第一个工序到最后一个工序，这叫纵向审核。纵向审核有什么好处呢？逻辑性很强啊，从一一个不漏啊，啊，对吧，可以从头看到尾啊，知道这个过程到底是一步一步怎么加工，怎么走的，对吧？ 但是他的缺点很明显，他的缺点就是费事，如果这项审核的话，你一天是啊，如果看认真的话，你是看不了多少啊， 要么就是走马观花啊，那就发现不了问题了。好，我们再看第二种叫逆向审核。逆向审核是什么呀？是从后工序朝前面数啊，从十到一，十九八七六五十三二一啊 啊，印象审核他有什么好处呢？他是 按照一个问题的思路啊，问题导向的一个审核，所以呢，他的针对性很强啊，哪里有问题就查哪里啊，针对性比较强啊，效率比较高。 但是呢，他肯定不能把所有的因素都看到，但因为只看到那些有问题因素，其他没有问题的，他们没有去看，或者说他们的之间的关系，系统的关系，他没有树立清楚，或者说有多个影响因素的时候，也不太容易去查啊，这是逆向审核的优点和缺点啊。 我们查看要素审核，要素审核是按照这个啊文件的思路来审核的，那比如说按照条款来审核啊，我先审核六点一，再审个六点二，再审个六点三的，六点五， 按钥匙或者按条款啊，啊，我省项目管理批二点一，二点二，二三四，配置二点七。这个呢，审核呢，可以跟条款对接是很好的，但是呢，缺点也很， 因为条款本身他并不代表一个过程的一个地图啊，因为过程之间要素之间是经常有什么样关联关系的，有交叉关系的，所以他是没有脉络的审核啊，他是分解式的审核啊，这样就相互之间的关系就啊， 没有一个系统性啊，没有一个系统性的，然后他会经常会重复去审核，或者是遗漏一件事情啊，这是他的缺点。还有一个部门审核哎，很多以前审核就让他部门来的哎，先到质量部，再到生产部，再到什么部门？部门审核呢？有没有优点？有啊，效率高呀，审核一个部门就结束了， 但是呢，非常容易输入啊，因为我们知道一个部门的工作，另外一个部门他往往都是交叉的啊，一个生产过程，他不仅仅是生产部的参与，他还需要质量部，还需要设备部门，还需要物流部门的参与啊，所以你在自己某个部门审核的时候，其他部门就看 到相互交叉，就没法去验证啊。这个思路的话，对审核院的要求也非常的高啊，所以部门审核是一个之前很多人啊审核的方式，现在就是啊啊，已经是啊， 我们一般是不强调这个的，我们强调过程方法的时候，应该按照过程的这个方法思路去审核啊，而不是按照什么部门啊。要说啊， 好，那么到底应该六点三是强调的怎么样呢？大家看这个乌龟图啊，六点三强调的是啊，按照乌龟图的模型， 我最终要的是一个结果，好的一个结果啊，所以我应该为了这个目标来进行审核。所以我们应该是什么呀？先看他的结果绩效，从绩效出发，然后看看绩效哪些方面表现差，如果是人员方面表现差，就去找到人员的问题点 啊，如果是啊，物质资源表现的差，我就去找个物质资源问题点，然后如果是方法，我就找个方法问题点，也就说审核的目的我是要找到他的问题，找到他的潜在的弱点， 那么我就要快速的去找到问题，那么我的线索就是以绩效为这个啊突破口，以绩效为出发点来快速的找到他的问题点， 这是他的目的，而不是需要一个系统的诊断啊。所以审核跟诊断是不一样的啊，他的目的性是很强的啊，所以六点三的审核思路是以结果为导向的审核啊，也就是我们前面讲的以逆向审核为主的审核啊。

六点三点二，员工是否了解监视产品和过程质量的职责和权限，这个就是突出什么呀？质量，产品和过程质量描述和落实员工的责任职责和权限 啊，这个要求你看很大，是吧？然后你结合这个什么呢？结合这个标题，六点三点二什么的职责呀？ 产品的过程质量，你得偏质量，所以老标准会举一些例子说，例如过程批准放行、首件检验、员工自检、停止加工，这都是和质量相关的， 你熟悉幺幺九九标准的什么的都知道啊，都这些都都是质量的一些职责啊，比如停线职责什么呢？停止加工吗？说过程平顺方形，什么叫过程平顺 方形呢？这很广义啊，你比如说这过程能不能量产呢？这也叫过程批准。那比如说每天生产怎么能不能开班啊？这也叫什么？那个批准方形，就所谓的生产启动，这一定要结合啊， 员工知道工作执行不当或这个错误操作可能引起的后果， 这个得注意啊，就有操作错了，我错操作这个执行不当，执行不当更广义，你说错操作什么的执行不当，这可以互相这个补充一下啊，有什么后果呀？员工都得知道，你像这这这点的话，很多公司做不到， 你去筹查的话，基本上员工都不太清楚，所以把这个 fma 的一些这个内容啊，或者说一些克数内容啊。呃，做，跟员工做一下培训， 尤其是作业员工什么的，包括什么检验员什么的，这些啊是有用的，提高什么质量这个意识什么的都非常有用。他干这个，他不知道这个有什么后果，那这个你看从从从这个基本要求中，感觉也不太，也不太得劲，是吧？ 所以知道这个后果啊，理解于理解产品的这个作用功能，也清楚他们得不到保证时会发生什么。 对产品的了解啊，然后呢？失效了就得不到保证吗？咱就简单点，失效了会发生什么呀？对顾客有什么影响啊？这些东西啊， 定期向员工通报当前的质量绩效及顾客投诉，你看啊，顾客投诉得让员工知道，你让他注意啊。这不仅 你是知道啊，相关的这个发生原因，流出原因，这个是怎么回事啊？作业方法，作业标准有没有问题啊？为什么投诉啊？你再拓展的话就到这了，不是说啊，通报完就就得了， 没那么简单啊。可以可以，多想一点。还有为什么要向同胞的，只能那个绩效啊？ 咱们说全员参与，还有呢？全员积极参与，怎么才让他参与啊？怎么让他积极参与啊？怎么让他去比较关心呢？有很多这种方法和技巧在里边呢。 这事和人家没关系，那人家能关心吗？怎么才能和他有关系啊？有很多工作要做起来啊，说提高什么质量意识怎么提高啊？你不要觉得啊，这也没用，那也没用，很多事你都做， 做了他就有用了，但是一定要知道这事为什么要做，你不了解这个的话，为了多少做可能也真没啥用，把事整明白了，或者自己最起码也知道这个逻辑啊。为什么要策划这件事，怎么去策划，怎么去把这事， 这个培训也好，安排也好哦，就能起到增强质量意识作用，得去得去想啊。 从质量意识角度，从这个问题管理角度，从质量管理角度，从各方面有很多工作你看似不起眼，实际上都很重要， 这些要求也适用于临时员工，这咱也不解释了啊，看一下视力，说工作检验指导书，这质量职责过程过程质量、产品质量，是吧？有指导书这东西写不写意义不大，但是你要去说的话， 指导书中有什么内容呢？规定要注意什么和质量有关的呢吗？你可以简，你可以这么去拓展一下啊，要是说指导书，你说哪个条款，哪个活动不需要指导书啊， 岗位描述啊这块的注意一下啊，谁有权去停线，谁有权是过程那个放行啊，包括什么指导书？咱们再再说一下啊，那个自检、顺检这东西得指导书规定了吗？ 检验的内容规定了吗？这这都连起来的啊？过程批准放行是老标准的蓝色字体啊，加个这个方便理解。 这个你就是老标准，新标准对照一下，各有特色，然后呢？有的有的时候吧，你看这个具体内容不太清楚，你把意图了 了解了，你就明白啥意思了。所以咱这个之前也说过啊，说怎么去学习这标准，怎么去研究这标准哪块有问题，哪块哪块是比较有优点，这都能看出来？你别人那删除了，直接按新标准就来了， 有的好多经验好多优点的保留着，那不合适的那也得能发现出来。你比如说你没有这个旧标准参照啊，设置放行就这几个字啊，什么叫设置放行啊？你这个你就不太明白了呀， 你就加个大标题，过程批准方形，那不就生产启动吗？或者中间发生变化点了，你再启动啊，你知道这个了哦，设置方形就是你得设置这个事，你可以这么去理解， 因为这种东西太简单了，没有语境没有什么呢？比如说我这个重新设置了，你也得需要方形，没有语境的话咱没法去那个具体理解，但是你加个这个大标题的话， 过程批准方形过程什么时候需要批准呢啊？刚开班，然后过程或者过程有变化的时候或停机的时候啊，停机在启动的时候，这么从这两个这个意图来说，这个设置方形哪个都能对的上，还挺有意思。这个啊 啊，既然都对的上，咱就不解释了啊，一定把这意图搞清楚。 手件检验，墨件，手件检查，墨件检查，这都是对一个放行啊，能不能开始生产呢？这过程的批准放行，你没有这个一下啊，设置放行什么设置什么放行？设成过设置过程的 方向。停止和开始过程授权，就换种说法，什么时候能开始生产，手绢得做吧，哎， 然后呢？手架是生产启动的一部分啊，这要注意一下什么那个生产准备验证啊，有的你可以叫什么生产启动，这都可以啊，这就换种说法，其实说的一回事啊， 停止和开始的过程的授权啊，生产期生产过程启动停止授权，一个启动一个停止吗？ 前面也说了停止加工，停线了这个权权限啊，升级协议有什么问题？怎么升级？因为有的时候其实你做这个什么停线这规则的时候啊，有的时候就是谁有权限这个什么那个停线，还有不同的情况，比如某种情况可能检验员就可以停线，有的时候你就得 上报一下啊，看各种情况啊，你比如说十分钟能解决的停就行呗，停完之后马上再恢复生产，有的一看就基本上不行了，可能停半天停俩小时啊，没准你想交付呢，你不赶紧升级啊。这从实际工作来说啊， 停线规则非常重要，而且停线这是一个什么，是一个管理权限的一个制衡，他背后是有内涵的。不是说哎，学某某公司停线什么的，什么安灯， 你没想好这个基础你没想好目的没设置好规则，那你就增加成本去呗， 不一定起到那效果。一定要想明白为什么要停，钱不是随便停的，得有规则。有的时候很简单啊， 停线停这一下有记录干嘛呀？暴露问题，你停完之后你还得回复不是？停完就不管了，你在这等着，你真是，这个事需要解决，那个什么几小时，而你又等交交货呢，你就等着吗？那不开玩笑吗？ 或者说有的能返工返修，你停线的损失远远大于什么这个这个区域生产的损失你都得去掂量，这是有规则的，当你做到一定程度了就说，说白了，精益求精了。停呗，因为你那时候你想停都没多少机会去停， 注意什么呢？什么叫这个体现呢？基本逻辑和底层逻辑是啥呀？自动化 赋予人的智慧，赋予产现人的智慧。问题表面化，这咱就不多讲了啊，内涵很多，你一定要搞清楚，最演的强 玩的说啊，有问题你赶紧停，或者说你生产一个就报废一个，那你就得停，你不停干嘛呀？光生产报废品呐。那比如说生产那个，一百个有五个，有十个有二十个，那个不合格，有的能返修，有的是报废。各种情况一定有规则啊， 说标准看似很简单，然后都最低要求你真正操作执行的经验和注意事项太多了， 这些就考验专业能力还有经验了。你没有这些东西啊，也是有样学样。说停线什么什么感觉挺高大上，一个是增加成本，有浪费，另外呢，起不到什么作用。 另外这种各种情况特别多，一定要整清楚啊。什么情况啊？停线的目的是什么？ 什么针对各种情况？有的公司比较逗啊，一说停线就找质量，那我们停不停线呢？给质量人问的挺有压力。哎呀，一质量说停，人家就理直气壮，停了交付不了你质量上停的呀， 这种的话有的时候质量也挺那什么，也挺无奈的，比较聪明什么的。呃，要不就说按规则，要不就是质量，你愿意停你就停啊，我们不管你停不停，我只告诉你合格不合格。这是质量的一个说法啊，其实很多时候都是内耗， 把规矩定好了。呃，既不内耗，又解决问题，又提高效率，这就是流程体系作用，这些质量管理的作用啊。管理嘛，协调这个功能是很大一部分。 质量信息、目标和实际，这都是老标准内容啊。因前面他都说了，说这个，这个通报当前的绩效。什么绩效啊？目标多少？实力多少啊，这么通报是不是更有意义啊？所以咱这又加了一下啊，说产品培训，前面不说了吗？产品干嘛的？什么功能啊？ 得不到保证会发生什么呀？产品培训，产品培训，培训什么内容啊？讲讲原理，讲讲功能，讲讲时效， 讲讲注意事项。所以说你看一个产品培训，你可以当一门课程。培训什么呀？达到什么效果呀？你这一展开的话，那就不一样了，你为了培训，培训没意义。 产品安全，产品责任培训，这咱就不多讲了，这非常重要啊，这是敲黑板的。这个这个内容，产品安全方面，产品责任方面的 一一定要培训到位啊。这涉到一个责任呢，有的时候涉到刑事责任，明知故犯影响到安全那是不行的， 而且这是公司的一个职责，你得你得告诉员工啊，这涉到安全，你得要注意什么？而且是很多文件都得有这个记录啊。培训也是一方面啊。

呃，今天我们聊一下 vd 六点三的检查表。呃，之前呢去企业培训，包括审核，呃，有好多学员呢，都会聊到这个 vd 六点三的检查表， 呃，觉得这个检查表的这个问题点呢，呃，无从下手。而且呢，每一个审核员对于检查表的条款的理解呢，都是不一样的，所以大家审的时候，有的时候有点类似，就是拍的脑袋去审的这种感觉， 呃，总结，这检查表呢也落不了地。呃，那么今天呢，我们就聊一下检查表落地这个问题。呃，我们那个 vd 六点三工具书里边其实有讲到说审核员呢，我们会呃去询问企业的体系的执行情况， vd 六点三的执行情况，通常 的标准当中只列出了呃关闭式的问题，关闭式的问题呢，就是 yes 或者 no 啊，比如说这个标准的二点一条款讲到说企业是否进行了项目管理的策划，那么是和否，这个是关闭式的问题。 呃，那么如果咱们就直接是这样，就是关闭式的问题去询问，那么有可能呢，会把这个 企企业呢整的很那个呃，很迷茫啊，就不知道该怎么去回答问题，而且那个审核的时候那氛围吧，也不太好把握啊，因为呃就有点像那个沈沈文犯人一样，就是 yes 或者豆 啊。所以这种情况下，我们的手册也聊到了说审核员呢，其实要有这样的技能，要有这样的能力，把那些适合 否的问题转化成开放式的问题啊。比如我们还是拿二点一去举例啊，二点一呢条款当中写的是，呃公司是否对项目管理进行了策划，那么审核员呢？在问的时候呢，要把这个大的问题呢去 分解成小的问题。比如你可以这样来问说，公司是否识别了项目管理的过程， 公司呢？是否呢完成了项目管理的文件的编制。呃，公司是否识别了项目的负责人，公司是否呢制定了项目管理的实施计划？ 呃，公司项目管理的方法能否得到顾客的认同，能否满足顾客的要求啊？这个呢，是把那些关闭式的问题， 我们把它分解成开放式的问题。呃，每一个问题点呢？我们那个审核工具 audit two 里边每个问题点是十分 啊。那么如果说你把它分解成几个小的问题，比如说五个问题，那就五个问题呢？每个问题配上他的分数，比如说二分， 也不一定是五个问题，也可以是六个、七个，你只要进行合理的分数的配比就可以啊。那么这样的问题点呢，是有血有肉的，是能落地的企业。

七点四发生投诉时，是否开展了时效分析，并且有效的落实了纠正措施？这是带信号条款啊。 针对零公里和使用现场投诉，采用符合顾客规定的投诉处理程序，就是按照顾客要求处理投诉就行了。这个很简单啊，从解释起来很简单，坐着就不一定了啊，因为看顾客啥要求了， 必须定义失效分析程序，有必要的人力和物力、物质资源，以确保准时处置。就是那有相关的资源、人力的、物质的，你确保及时性。你不能，你不能说分析个这个失效，然后分析好长时间， 如果说是正常的一个时效或一般的时效啊，你比如三天，该分析完的正常，你分析到那个一周两周，这就不太合适，是吧？ 遵守与顾客约定的时限啊，顾客一般会有要求说你多长时间内，什么内个回复这个八弟什么的，其实八弟里边包含的是内容，比如什么时候你分析出原因了，什么时候回对策呀？ 一般的话，在拔地里边会有要求，按照拔地的步骤要求，其实也是在约定时间呢，当约定的时效分析时间计划无法满足时，应及时通知顾客是基本要求啊， 你规定好多长时间，你要什么完成什么分析啊，完成对策呀啊，这些。那你就得跟顾那个什么无，无法完成的话得是通知顾客，当出现使用现场投诉时， 应按顾客要求开展使用现场实效分析。这有相关的 v a 的标准啊，可以去参考。 针对顾客指定的工方就指定工方，必须要有相关的接口协议。哎，这就是什么接口协议啊，就是把相互的责任关系说清楚，你比如说出现投诉了，是是指定工方分析啊，还是说这个直接的这个工商分析啊？ 比如说啊，顾客这个给顾客供货的是一级工伤，但是顾客指定的二级工伤出现问题谁负责呀？谁有质量责任呢？ 或者说处理这种这个质量问题的责任在哪啊？要有相关的这个借口协议说清楚点。像这 种啊，基本上都是按照顾客要求啊，你看基本都强调啊，按照顾客要求，什么遵守与顾客约定的这个实现，就这些东西啊，都是符合顾客规范什么的啊。看一下执行的视力处理投诉和使用现场分析的过程， 这是一个比较基础东西啊，就是你，你怎么分析啊？你怎么出去投诉啊，你是不是有这过程啊？或者说你是不是有这个相关的文件程序啊，有这个流程啊， 内部外部分析设施，这相当于什么资源这方面了吧啊，实验室测试、检验设备人员这些使用问题解决的方法，这是例如八 d 分析原因呐，制定措施，而且措施还有效啊，追踪啊，有效性啊，这不都八字里头有吗？ 偏差发生时与顾客的信息流，就是怎么去沟通， 也会有一个什么这个什么接口啊，什么信息传递啊，信息流啊，这就很广义啊，很广泛的就 知识储备库，经验教训，像发生问题了，发生问题了， 原来的这个经验教训可以参考，然后呢？分析完之后呢，也要形成经验教训总结 质量控制环，从本质来说，那你就闭环就行了，基本的你可以按照 pdc 去理解，从本质上来说啊，你得闭环，你得控制住啊，你还得有效啊，这方面的啊，说你现场也质量控制环，你这个什么有问题，也是 质量控制环，风险分析，例如 fmea， 还有无危害分析和风险预估。你出现这个失效了，到底有，到底风险有多大呀？影响什么呀？措施怎么去定啊？ 从 f m a 的角度呢？说你这个发生失效了，发生什么这个问题了是吧？那 f m a 呢？当时分析的是怎么分析的？高风险低风险呢？发生频度怎么样啊？ 这个控制措施是评估的不合适呢？还是说这个执行力不行啊？ 其实呢，执行力不行，有的时候也也也也也不一定啊，因为什么呢？因为有的是防错的，预防发生的什么的，像这种的话，可能 说这个，这个和执行力有的时候关系不大，但是啊，咱们说的比较绕啊，但是咱们说一下，有的公司连防挫他都不用，那你怎么办呢？这也是执行力问题是吧？ 本来你正常去做的话，然后不会出问题，但是我防错都不用，你这不也没问，也不，这不也不行了吗？你防错功能都失效， 获取必要的放心文件，例如 ppa。 呃，比如说出现什么严重的问题了啊，可能会需要这个重新批准， 蓝色字体，老标准的啊，这个很重要啊，提示一下啊，这个现场实效的检验方案，人家说了标准的负载检测的，还有 ntf 检测的，就是不同的这个情况啊，也是不同的一个确认，尤其 是 ntf 检测了啊，到底什么叫 ntf， 然后 ntf 怎么去分析？这要知道方针，有的公司这样说，出现这个不合格了，分析不出来，分析不出来就就算了吧。还有那一测回来，哎，没问题呀。 这这又不管了，或者说认为什么呢？说这个数量不多啊，这什么这个设计问题或者什么问题，扣个帽子也不管了 啊，尤其这种，我一回来一测没问题啊。注意啊，这个环境条件不一样，你这个什么这个发生原因发生的这个环境条件都不知道，你怎么知道有没有问题呢？不是说你测没有问题啊， 所以说未发现故障怎么去处理？怎么去分析，这得有一套这个什么这个方法啊。

这个主题谈谈 vda 六零三、开发过程中对项目交接的管理。你必须对开发团队和生产资源责任交接这一过程进行控制。当项目组完成的项目必须正式向生产团队进行交接。交接必须考虑到顾客的特殊要求。 交接包括资料交接、产品符合性的交接、生产准备条件的交接、人机、药房、房车、模具、杂技、工装资料。期间产品和过程符合要求，只具有稳定性的条件下才能进行交接。而在出此批量交货前，必须在内部完成生产过程放行， 只有指出内部先进行的交接才能让顾客提交 ppap， 获得量产的时刻也必须对供应商的 ppv 认可后才能进行内部交接。三、必须在生产所在地以及顾客要求开展生产测试。生产测试数量、测试时间都必须 以及顾客的要求，只有解决了生产测试的问题点，才能进行交接。生产测试的各类生产控制要素必须和后续量产完全一致，是必须保证生产过程的稳定性，产品的符合性才能进行交接。确保 cbk 大于一点三三， cmk 大于一点六七、 生产控制没有异常原因引起的波动。必须有一套完整的产能爬升计划，只是爬升到满足顾客的产能。 五、必须对所有要求进行认可的新零件和更改零件只是投产，保证诚信，只有确保进入了量产才能进入生产。更改零件也要考虑保证，包括生产中的各类要求的准备以及过程控制能力达到要求，也包括供应链的管理。

这个主题谈谈 uda 六点三中 t 二点一，是否已经建立了项目管理战略，包括项目组织机构。一、存在项目管理过程在项目开发管理过程中，明确如何建立项目管理团队， 例如明确组建项目的实际方计师、发起人，项目运作机制等。如个项目建立管理的实施流程。 呃，确定了跨学科的项目组织机构。新开发项目的第一步是建立项目小组，项目所有的工作都在小组下进行开展。 建立一个成立项目小组的过程，例如任命组长，由组长衔定成员一般需要这些资料来证实。定义项目经理、基础，专家的决策任务、能力以及责任。项目组织机构图，项目团队的构 过程资质证明当项目设计到多个场所的时候，必须策划几十次好多场所项目的接口，例如设计团队如何交接设计信息，生产团队可以在安徽土中进行说明。 三、建立的项目组织机构项目管理，并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限。 化学哥的项目团队一般包括物流产品设计过程设计、品质制造、采购业务。必要时必须包含供应商和顾客的参与。项目人员的能力通过教育培训经历来证实。四、了解客户的要求并落实在项目管理中 确定主顾客的特殊要求例如顾客对项目各个阶段、节点及输出物的要求，形成顾客 特殊要求清单，在项目管理中落实策划及执行顾客的特殊要求。顾客可能对项目的组织架构有提要求，例如项目经理的级别，顾客可能对项目的升级管理有要求，例如在项目被延误一周时，必须由哪个层次的管理层揭露。 五、网上有效的升级管理明确的升级标准包括在供应商管理中的升级，并且在存在偏差时采取措施。 如果是敏捷开发方法定义升级机制，例如项目经理升级至产品负责人， 定义升级流程的联络人、检测者。升级管理内容一般包括各个不同程度的时态，根据事态的不同升级到不同成绩。能负责不同成绩负责人拥有的权限和资源是不同的。 六、风险管理以及以往经验的累积必须对项目进行可行性评估。风险评估对项目存在的风险必须采取相应的措施，确保在风险可控的前提下实施项目。考虑从正在进行的或以前的具有可比产品范围的项目中获得经验， 例如之前的风险评估报告、不良年纪项目总结报告等。项目各个阶段的里程碑的评价记录，包括措施都必须落实控制。

在供房分析我们也可以叫潜在供房审核，什么叫潜在供房审核呢？就这个供应商我们还没合作过， 我们要去开发这个运营商，那么我们首先呢拿这个 v 点六点三这个表的 p e 部分，我们对它进行审核啊， 好，这个审核其实我们主要重点啊，就是去评价这个供应商是不是可以作为一个合格供方 审核的这个流程和那个怎么来说呢？这个都是一样的，先呢就是要给这个供应商，要给供应商发 审核计划，发完审核计划有没有，我们要锁组进审核组，然后到现场去审，审完以后呢做评价，评价完了以后呢再给公司进行汇报。 这个呢我们就叫奥防审核了啊，奥防审核，那么奥防审核的这个表呢，刚才我给大家已经看过了啊，就那个表。那么在奥防审核的过程中间呢，有这么个注意事项啊，就审核的这个表的这个条款啊，不能说 这个供应商省啊，有很多条款不适用，省省二十多个问题，这个不允许的啊，最少最少也要省三十二个啊，最多允许有三个提问啊，可以不适用 任务可以没有审啊。好，关于审核的结果，对每一个条款来说，我们也分成三种颜色， 分成三种颜色啊，第一种呢就是这个条款没有满足。第二种呢是这个条款呀，所设计的问题啊，得到了部分满足， 有轻微不符合。第三种呢是体温所设计的要求是完全得到了满足，就是做的好，很好，很不错啊，但每一个条款分成三个啊，叫红黄绿， 对于总的评价来说，就是这个潜在供货总的评价，我们又分三个等级，哪三个等 等级呢？第一个等级叫 b 正子的供房代表什么呢？就是有十二个以上的称为不符合黄色问题， 有一个以上的红色问题就叫严重不符合。第二个等级呢， 就是有条件批准的供方，就这个还可以，但是还不是很好，叫有条件批准的供方，这个呢是六到十二个轻微不符合， 然后是没有一个严重不符合。第三个等级呢，就是满足要求的供货， 就叫直接批准的供方。这种呢我们是不高于六个不符合，不高于六个称为不符合啊，这就是合格的供方啊，我们这里不打分， 我们有的现在企业啊，微电六点三没学好，我前面刚看了两个企业，刚审他们企业的时候，他们 也是供应商审核也都得打分呐啊，什么多少分以上就合格，多少分以上就不合格什么之类的啊。嗯，大于 八十五，然后七十五到八十五，然后七十五以下啊啊，有的呢就变成是八十五以上，然后七十五到啊啊，七十到八十五，然后七十以下。这 种评价方式呢，不是我们真正的 vda 六点三，我们真正的 vda 六点三呢，就这个模式啊，这个模式大家记住啊，三十五个问题评价的结果， 十六和十二为界限称为不符合啊，六和十二为界限的称为不符合，这个呢是叫我们最新版的二零二三版的 vda， 你记住这个啊，如果说其他的模式， 你说我们做供应商的这个前期评价，你说可不可以用其他方式做呢？都可以啊，但是不是正宗的 vda 六 三。好，这个我已经介绍过了啊，这些，我这些文字就是我的 ppt 里面这些文字啊，其实是书上的，我们把书上的那个东西呢都给他啊， 展示出来了啊，如果说你看到这个 pp ppt 呢，那里面的文字量其实是不少，但是我讲的时候呢，我不会展示啊，不会念着这个 啊，书上的文字啊，给大家讲啊，我就给大家啊，以我的那个方式啊，把这个给介绍一下啊。好，关于后边 这个授予合同上的公增活动，其实授予合同以后啊，我们就要做什么呢？ 就我们要做过程审核了，过程审核的话呢，那我们就是第六章的内容了啊，第六章， 好，这个上面的这个检查表，检查表我们第一节课的时候已经给他介绍过了啊， pr 就是这个右边打岔的那些叫做作为潜在共同审核的那个条款啊。 pr 部分呢？五个 p 三部分，三个 p 四部分呢？三个 p 五部分，三个 p 六部分六点一，两个六点二，四个六点三，两个六点四，四个六点五，两个六点六，三个 七部分四个，一共呢三十五个啊，把这个三十五给记住。另外呢， 记住六个不符合上以下为合格的供方，六到十二个整改以后合格的供方，如果十二个问题以上 不合格的供房，如果有一个严重不符合，那也是不符合的供房啊，这个记住了吗？好，记住了啊，就是我们叫 pe 部分潜在。

这个主题谈呢， vda 六点三中项目管理中对项目中涉及到的变更管理 vda 六点三批二、部分项目管理的第四条款要求包括，一、项目中的变更管理需要满足特定的顾客要求。顾客对变更管理要求必须满足，例如需要通知顾客哪些方面属于变更。 在顾客特殊清单谢尔萨亚中，明确顾客对变更管理的要求，例如，顾客会通常明确哪些情况下才属于变更。二、在定义的变更管理过程基础上，对所有的变更开展记录。 媒介哪些属于设计变更，哪些属于工程变更，哪些不属于变更。例如刀具的更换、一般变更形成变更记录表，包括变更项目、变更切成结果、实施日记等。三、对于不是由顾客触发的变更，应同客户协同沟通。对于共 提出的或者组织自我提出的变更，都需要和顾客进行协商，必须在顾客的同意下才能实施变更。是对于影响到产品质量的变更，必须和客户一起开展评价。无论来自于哪里的变更，都必须进行评审，形成评审记录。同时必须进行风险评估， 可以采用非马工具进行。如在变更管理中，因确保工艺商关键仅仅能够主动参与，需要更多参与的变更，必须确保他们参与其中。参与的工作包括变更评审、执行变更、变更机构确认 批次管理等。六、对变更停止的时间点有明确的定义，因为必须遵守变更的时间，切换批次或者需要同其他部件一同变更，都要明确做好批次管理，标示清楚。七、变更的 boss 应考虑到 sop 之前 剩余的时间足够，加以评价。当发生变更的时候，要考虑到前置时间是否足够，必要时产品相应的措施。 sob 指的是批量生产。