就业与创业指导中波特五力模型在哪

波特武力模型，这是迈克尔波特在上世纪八十年代提出的，他认为我们不能只盯着眼前的竞争者，竞争的力量比我们认为的更多，大致有五种，分别是行业内现有竞争者的竞争力、 潜在竞争者进入行业内的能力、跨行业替代品的替代能力以及供应商的溢价能力和购买者的溢价能力。这就是波特五粒模型。下面分别介绍一下。 对局者，这是大部分人能看得见的真刀真枪的对手，而且威胁都来自于一个平面上的竞争维度， 比如产品上的性能的提升、价格的下碳、产品线组合的丰富、营销推广资源的占领与创新等等。行业内的竞争不可避免，缓解和暂时化解的办法就是发展和展现自己实力， 让他认为吃掉你的代价很大，而不得不选择跟你合作，一起想办法把蛋糕做大。 入局者，他是你和你的老对手共同的敌人。新对手入局大多看中两点，一是入行门槛低，二是进来很赚钱。这两个诱惑加在一起，就会让新人不断涌入，产生威胁。 这些新对手中往往也存在大量的搅局者，他们不了解行业内的生存规则，总想通过低价站、免费站来颠覆格局，不曾想在爆炸式发展的过程中，自己也难以支撑，最终自爆，同时也给其他现存竞争者造成创伤。 无奈的是，年年新人有资报，年年入局有新人，为了避免让更多搅局者进入，就得让外人知道你们在里边越来越难，越干越赔。如果他们 不信，那就通过与老对手合作，提高行业准入门槛。当然，外行也可以通过收购一个行业内的企业，带资空降，摸清局势，成功入局。 替代者不是对手的对手，他是你和新对手、老对手共同的敌人。那些看起来人畜无害，八竿子打不着边的对手往往更可怕。这种对手的杀伤力上不封顶，动辄就是整个行业面的打击，例如外卖，至于方便面、高铁，至于成绩八十， 预防跨围打击非常辛苦，又不得不防，搞得草木皆兵，杞人忧天。所以，一般有点条件的企业会主动跨行业渗透，搞个副业，避免天灾来临，全军覆没。没条件的，多定一定 pass 中的大事，做个假想敌，万一真来了，自己反应能快点。 供应者硌牙的大米，能够有实力让你付出更多，获得更少。店大欺客的供应商往往是以下几类。你只能卖他家的，比如性能特殊的，在他的行业内有不可替代性的，你不买，有的是人买，比如买放多的， 动不动就能进入你的行业，摇身一变成为你的竞争对手的。比如企业升级自产自销的。这就好比你买了插了石头的大米也能吃，但硌牙 购买者锋利的韭菜，能够有实力让你提供更多更好更便宜的产品和服务的。能够客大气主的，往往是以下几类。 你的货只能卖给那些特别少的，那些买货的，一买能让你吃三年的，暂时不买，买别人家的也行的，这些都是锋利的韭菜， 割掉他们你也会流点血。波特五菱模型可以帮助我们思考分析一个行业的基本竞争态势，因此，他成为了企业制定竞争战略时经常使用的分析工具， 不限于企业战略发展。其实，任何符合自由竞争规律的，都可以利用这一模型，归纳出对你达成目标能够产生影响的主要因素。比如你要追女神，其他追求者都有谁？你得观察观察吧，哪个好哥们能愿意帮你制造浪漫？你得拉拢拉拢吧， 前期你要花多少心思和金钱去舔人家？你要琢磨琢磨吧，女神新认识的男性是不是也是追求者？你得研究研究吧。同时还要时常防御来自高维度的打击，比如某王老五、某富二代对他表白什么的，你得偶尔 敲打一下女神，说金钱不能代替幸福，我对你的爱不可替代之类的话吧。除此之外，你能想到波特舞力模型还能用到哪些方面呢？

forces 波特五力模型这张是黑桃五，这是红桃五，而这张叫波特五， 由商业管理界公认的竞争战略支付。哈佛大学商学院教授迈克尔波特提出，波特无力模型正在成为更多企业开展战略思考时采用的工具。企业决策从哪来？依据是什么？为什么选 a 不选 b？ 什么情况下选 c 是万能的。 学会波特武力模型，培养更强战略思维波特认为，企业之间的竞争不是拔河，不是比谁的个头更大，而是谁的盈利能力更强。毕竟多数公司是奔着赚更多钱，也就是利润的目标去的。与其说他们想要的是一家大公司，不如说他们更想要的是一家更赚钱的公司。 如何提高盈利能力？关于这个问题，企业会做很多思考。不论怎么发散，问题通常都落在五个方面。首先是买家的议价能力。天下消费者千千万，但基本上都有个共同的理念，那就是花更少的钱买到更多的东西。思考 一下你的买家，也就是最终付钱购买你产品或服务的消费者。同样的商品或服务，他们是否有丰富的选择？选择越多，意味着他们的议价能力更高。比如我们要出行旅游，对于你我凡人来说，出行订机票总会上票务网站搜索并且比价。 航空公司方面有东航、南航、国航、海航、春秋、白鹭等等众多选择。因此，对民航公司来说，买家的议价能力较高，这可能意味着一家民航公司要努力提供最优惠的价格。第二个因素是供应商的议价能力。同样的道理，天下供应商千千万，多数人总是期望以更高的价格售卖他们的商品，并尽可能减少投入。 还是拿民航公司来说，他们需要供应商提供航空燃油，需要购买飞机燃油作为稀缺资源，受政治经济局势影响波动，在可替代型能源出现之前，买方的衣架能力十分有限。在说飞机，目前世界上飞机制造仍然 掌握在两大巨头手中，就是波音和功课。如此看来，民航对他们所需关键无料的供应链也没有太大的溢价能力。第三个因素是可替代品的威胁，这可能关乎企业的长久生存问题。 这里指的替代品通常可能来自外行业的产品或服务，可以替代本行业内目前已有的解决方案。比如在出行领域，如今国内高铁网络四通八达，且速度日益惊人，越来越多人选择高铁出行而不是飞行，这就对不少民航公司造成了替代威胁。 第四个因素是来自新进入者的威胁。企业所在行业的门槛高低决定了对外来新人入行的容易度。比如就民航领域来说，投资门槛高、政策合规、 航线部署等方面的投入都比较高，因此每年新增的行业内竞争对手很少。而有的行业，比如餐饮等，则属于新手友好型行业，从业者会更多面临新进入者的竞争威胁。最后一项是行业内从业者的竞争程度。无论 外界如何变化，企业每天都要面对现存同行内的竞争，激烈的同行竞争可能压缩各家公司的盈利空间。比如对民航公司来说，迫于更高的盈利压力，可能导致他们设置更多的座位排数，意味着更狭窄的前后排空隙，附加推出升级紧急出口位置、付费机上警选点心等增值服务。 以上五项种种都在时时刻刻影响着企业的战略选择。企业在综合考虑重重因素后，做出适合自身的选择，并在来年或者下一个中长周期内推行。还是比如民航企业来说，虽然行业门槛高，但是同行竞争激烈，而且供应商和买家端议价能力高。另外，高铁这种新兴出行方式正在形成对飞行的替代品， 是他们可能选择低成本战略，比如只提供基础的飞行服务，推出平价航线，缩减成本。同时通过例如付费升级紧急出口位置、有长行力托运等增值服务补偿固定成本。也有可能选择差异化战略，比如投入更多营销、开发特色服务、开拓航线、提 高机场覆盖率和市场占有率、推出常客待遇等，赢得更多乘客的优先选择。影响企业最终决策的因素很多，同一个行业内的企业尽管有相似的竞争环境，但是也会做出不同的战略决策。同一家企业在不同时期所做的决策也是不同的。 比如市场的生命周期可能影响当下的决策。什么叫生命周期？哪些因素会影响市场生命周期走向？

抖音号 dy 七 战略管理学界曾经流传着有十大流派，比如说设计学派、 计划学派、定位学派、企业家学派、任务学派、权力学派、结构学派、环境学派等等等等， 结果后来出现了一位神一样的人物，那就是迈克尔波特，他提出的竞争学派让整个世界都安静了。迈克尔波特提出的竞争学派里面包括了诸多我们今天战略教材里面都一定会出现的一些 一个内容，其中最为人熟知的叫武力模型，武力模型指的是评判一家企业的竞争环境，我们可以从五个不同的角度， 所以他指的是五种不同的力量，他的全称叫做迈克尔波特，五种力量竞争模型。 作为竞争战略的鼻祖，迈克尔波特提出来说，什么是竞争战略？竞争战略就是创造一种别人无可取代的地位， 你做到的这件事只有你能做到，除了你没有第二个人能做到，那么这就是竞争战略的终极要义。为了达到这个目的，我们要进行外部环境的分析啊。 竞争环境怎么分析呢？他说可以从五个不同的角度，第一个呢，分析同行业的竞争对手，这也是大家 最容易看到的，也最关注的现有企业间的竞争，可口可乐和百事可乐，耐克和阿迪达斯，这都是现有对手之间的竞争， 三星、小米、华为、苹果，他们都是直接的竞争对手。往往作为一个企业的经营者，他看待竞争的时候，最先关注的就是同行业的竞争对手， 而仅有这个是不够的。除此以外，还要关注行业的供应商啊，谁是你的供应商？供应商会卡你脖子啊？比如说铁矿石收拾钢铁企业， 芯片收拾主机生产企业，光刻机收拾生产芯片的企业。哎呀，我们看到了太多这样的例子，供应商有可能成为对你最大的竞争关系的来源，你不停的要跟他去谈判，所以 你要关心攻方的议价能力。除了供应商以外，还有金主爸爸你面临的那个顾客，顾客有弊端，有 c 端，有企业，有个人，是吧？顾客在跟你谈判的过程当中也会存在着这个议价能力，他 还有他的谈判的动机啊，除了这两个啊，加上竞争对手，从供应商到竞争对手到顾客，这就似乎形成了一个产业链，那么除了这个以外还不够，他说还有潜在进入者， 潜在进入者就是那些个今天没有进来，但是未来很有可能进来的那些人，我们叫他潜在进入者，所以你要关心新进入者的危险。 另外还有一种力量，他不会进来，但是他对你有影响，叫做替代品，他生产的商品跟你的商品相互之间有替代关系，但是 他们不一样。比如说 ipad 和纸质的本子里面有没有替代关系呢？手机和单反有没有替代关系呢？眼镜和隐形眼镜有没有替代关系呢？啊？这些都是替代品，所以他提出了这样五种力量。

大家好，我是好客推荐官付易建。作为最经典的竞争战略分析工具，在很多经典商业案例中都有波特武力模型的身影。 例如快餐业巨头麦当劳，其市场份额相当大，然后在快餐行业中竞争对手众多，因此 麦当劳也需要寻找方法来保持其市场份额。使用波特五菱模型可以帮助麦当劳通过供应商采购优势降低采购成本， 为发动价格战提供优势。同时，优质的供应商也有助于麦当劳提高产品质量，开发新产品来保持其市场优势。苹果公司是消费电子行 行业的领导品牌，其产品包括 iphone、 ipad、 mac 的。虽然苹果具有强大的品牌认知度和客户群体，但其市场也面临着诸多挑战。 通过运用波特武力模型，苹果可以更好地了解其潜在竞争者和行业竞争对手对其的影响。例如，苹果可能要考虑开发新的产品或服务来满足客户的需求，提高产品质量和服务水平等。 沃玛是零售业的领导者品牌，其超市分布在世界各地，沃玛需要不断寻找方法来保持其市场份额，并抵御竞争对手的进攻。沃玛正式通过 提高自己的供应链效率、扩大产品线、改善顾客体验等策略来提高起竞争力。 总之，波特武力模型被广泛用于制定商业战略，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境，并制定出更有效的 战略应对。以上案例只是其中的几个，还有很多其他企业也运用了波特武力模型来提高其竞争力。 下期视频我们就来看看如何运用波特武力模型帮助瑞清咖啡做竞争战略分析。欢迎继续关注好客推荐官，更多好客向您推荐！

咱们上回说到商场如战场，同行之间的竞争那可是明枪易躲暗箭难防。 但其实啊，真正能让你头大的，往往不是那些直接跟你抢生意的对手，而是更上游的供应商和下游的买家。今天咱们就接着聊聊这背后的门道。 先说说这第三种力量，买房的溢价能力。你想想，如果你开个小卖部，卖点零食饮料，那你的客户就是街坊邻居，大家买的多不多都差不多，你说话还能有点底气， 可要是你开的是手机店，结果你的大客户是沃尔玛这种超级巨无霸，人家一次采购量占了你一半的销量，这时候沃尔玛让你降价或者晚点给钱，你敢说不吗？这就是买房的溢价能力，客户越集中，比如就那么几个大客户， 或者他们选择越多，随便换个供应商就行。再或者你卖的东西跟别人家没啥两样，人家随便挑。最后，如果客户对市场行情门清，知道你东西值多少钱，那你就更被动了。总之，客户牛，你就得低头。 说完了买家，咱们再来看看第四种力量，供应商的溢价能力。这就好比你开奶茶店，突然发现市面上那种网红奶盖，只有隔壁老王家有独家秘方，或者你做手机需要的高端芯片，全世界就那么几家厂能造， 这时候老王是不是就能漫天要价？或者芯片厂是不是就能随便卡你脖子？这就是供应商的强势之处。 如果供应商数量少，或者他们的产品特别独特，你找不到替代品，那他们就很有话语权，甚至如果供应商自己也想来跟你抢生意，那你就更惨了。所以你看，供应链上的每一个环节都可能藏着风险。 最后一种力量，也是最隐秘、最让人防不胜防的一种替代品的威胁。这就像什么呢？就像你辛辛苦苦开了一家奶茶店，结果发现街对面新开了一家卖咖啡的，价格还便宜一半，味道也不错，顾客都跑去喝咖啡了。 或者现在流行气泡水，大家都觉得气泡水解渴又健康，你的奶茶生意就更难做了。这就是替代品，它不一定是你直接的竞争对手，但它满足了同样的需求。 如果替代品又好又便宜，而且大家换起来很容易，比如不用学什么新技能，也不用额外花钱买设备，那你的产品就危险了。它的存在就像给你头上悬了一把剑，随时可能落下。 说了这么多威胁，那什么样的生意才是完美的呢？很简单，就是这五种力量都比较弱的时候， 你想啊，市场上竞争者不多，新来的想进来很难。你的客户都是零散的小客户，没有哪个能说了算。你买东西的供应商又多又普通，没啥特别的，市场上也没有什么像样的替代品。 这简直就是传说中的躺赢模式啊。可惜啊，现实世界里这种机会简直是凤毛麟角，很难找到。大多数行业总有一两种力量是比较强的，这就给创业者和管理者带来了持续的挑战。 所以你看迈克尔波特老爷子这个武力模型，虽然听起来有点学术，但他确实是个顶级的商业分析工具，他就像一把钥匙，帮你打开一扇理解商业竞争本质的大门，以后再看任何公司或者行业，你就可以用这五个问题去套一套同行打得凶不凶？ 新人容易进来吗？客户是不是很强势？供应商是不是很霸道？有没有别的东西能替代他？通过分析这五个方面，你就能大概判断出这个行业赚钱难不难，这家公司有没有前途。 对于咱们这些初学者或者爱好者来说，掌握这个框架，绝对能让你看问题更深入一层。 好了，今天关于波特武力模型的后半部分就聊到这里，记住这五个关键问题，竞争激不激烈？新人容易进来吗？客户牛不牛？供应商横不横？有别的选择替代他吗？下次咱们再遇到有意思的行业或者公司，不妨拿出来试试，看看这五种力量是怎么作用的。

如何做竞争对手的分析？这个工具叫做波特武力，波特武力不仅仅要看我们现在直接的竞争对， 他还要求我们看一看我们潜在的进入者，可能对我们造成影响的替代者，以及我们在买家和供货商那里的议价能力。因为今天的社会永远不知道打败我们的是谁。