10几个人的小厂应该怎么管理

今天有位工厂老板专门从浙江飞过来，来请教我十个以内的这个外贸团队，外贸团队做管理，今天把这个视频就分享出来给我们的粉丝朋友看一看。这个视频啊，这个视频绝对是干货，因为刚好我要分享给这位曾总，也希望给大家打造团队管理有帮助。 其实我跟你讲，我们说打造外贸团队，我们去做管理没有那么复杂，也不用搞太多东西，但是有几个重点是我们一定要去做好的，拿几个重点，其实外贸你看所有的外贸也好，运营好，你看这人跟着我们干在这里主要是为了什么？ 这个对不对？赚钱。所以外贸我们打造木团第一件事情最重要的就是什么？先把这个薪酬体系设计好，所以这个东西很重要。那其实在设计薪酬体系里面，你看涉及到什么？整个分钱怎么去分？那我们大家都知道肯定会有底薪，还有什么提成，还有绩效或者说奖金。 其实外贸的整个的你看分钱，其实核心就这些东西。那我们底薪这个东西，经常我跟我的很多学员去讲，我们刚开始如果说你这边招人你不好招的时候，刚开始是高底薪加低提成， 中间是合理底薪加合理提成，后面是低点加高提成，你们现在已经有几个人，那你们这个底薪是没办法变的，对不对？但是对于做业务来讲， 底薪的方式也可以去做调整，比如第一种方式，比如说他做的业绩越高，他是浮动的，有没有浮动底薪制？有吧？这有一种方式是用浮动的，比如说要做三十万，你这一个月的底薪是多少？或者你这上个季度做多少业绩，下个季度底薪有多少，这是第一种方式，底薪他也是可以动的。 还有一种他就是固定的，对不对？他底薪可能是固定的。还有一种底薪他怎么设计的？他是阶梯是可以往上走的。比如举个例子，他干在公司来干三百万，他底薪六 k， 干五百万，他底薪变成八 k， 干一千万，他底薪可以涨到十 k， 跟着公司这样不断去发展，这个是变相给他增加福利。底薪一定是跟什么挂钩，跟他的业绩挂钩，所有外貌底薪你想变，你不是说什么你干这几年我就想找老板加工资，这是不对的，而是什么我们开始把它设计出来， 这个东西我觉得是我们在做，打造我们团队，这个一定要去做的。好吧？提成就不用说了，原先该怎么就怎么样，但是我更推荐你们去做什么的，就是阶梯式提成，比如说一个点 十万以内，一点五二十万，两个点三十万，是吧？这样做的好处是什么？让你业务员他不断的可以去拿，去拿更多。当然底薪和提成这个是我们每家公司、外卖公司都会有的，但是我们在做管理的时候，我们更应该精力放在点这个激励 就是奖励，比如说我们的季度奖励，我们的月度奖励，当然哈，比如说还有很多团队对针对新人还可以做过程奖励，所以奖励不是说一定到年底才讲， 他可能在什么季度的时候，月的时候都可以去设。比如这个月我想去打新客户，那我们就重点做新客户的奖励，这个季度我重点想打什么，我就要拿什么去奖励，是吧？所以这个奖励，这个东西，这个才是核心，这个一定要什么？要变 一个关键词就要变，而不是永远都是一样的，每个月都一样的底薪和提成。对一个人的激励，他其实是短期激励还是长期激励？他其实是短期激励。比如我招一个人过来一万块钱，招过来之后你发现这个人他可能开心多久？一个月 是吧？两个月之后他就觉得这个我本来就应该值这个钱。所以说我们基本上来讲，这两个东西只对这个人的激励时间很短的，所以更多的我们应该放在哪里？放在绩效和奖金这块。第二个叫什么？ 做管理有一个很重要的东西，哈，外卖老板要搞清楚，一定要把这个东西先定好。定岗定责什么意思？有些公司你看招了很多业务员，招过来之后做什么事情他都没搞清楚。 比如让他去什么？去发发产品，他不愿意去，让他主动开发，他不愿意为什么？因为有的时候你在面试的时候没有想好对不对？没有定好。所以我们说定岗什么意思？就是他的主叫贵水管，一定要把它定下来。责是他的什么 岗位职责？那绩效考核是什么？比如说他一千块钱的考核或者两千块钱的考核，你是等他进来之后干了几个月 再去考核，还是之前就应该考核好？应该之前就应该把它定好？你想想很多团队，你看人大了之后，比如说有十几二十个人再去做绩效考核，你的业务员他就不愿意了，他 就很难再去考核了。所以我们基本上提前会定，所以这是做管理核心，你看这东西都是什么？我们要提前定的，这是一个很大的一个很重要的东西， 这两个东西要先行完了之后做管理第三步就什么，这也是我们做外贸最核心的东西。那其实业务复盘会是干嘛？就是过程定目标，你看我们薪资设好之后，他有目标感的，对不对？我们通过季度会或者月会让他有目标，这个月我要做五十万业绩好，但是很多公司定了五十万业绩有用吗？他没有用，他又怎么样？ 你要去追他的过程怎么样才能去达成这个拆解目标？不要听他怎么说，而要看他怎么做，大家一起去帮他去点评也好，去给他去给建议也好，让他快速的把这客户怎么样 能搞定最好。核心就是不要听他怎么说，而要看他怎么做，包括有邮件的聊天记录，包括 whatsapp 聊天的，这就都应该要展现出来，公开化，当然做团队了。你管人难是因为什么？除了你机制问题， 还有什么问题就是什么？你没有招对人也有可能，所以我们塞人大于什么管人，所以管人是一个最基本的一个方法。但是我觉得核心还是干嘛？还是要招聘，因为真正的人才是靠什么 塞出来的，他不是靠什么管出来的，因为有驱动力的人，有这种想法的人，其实基本上你只要把这个框架薪资设计好，把这个东西设计好，自然他就跑了，对不对？所以在塞人这一点很重要，就这个道理，所以招聘是一个非常做企业，我就很核心的，不管是内贸还是外贸， 这四个点是我们管理的核心的四个内容。到时候我们两天夜下课，我们再详细的去给你去讲一讲这个东西，朋友们，给这家我们这位老板也给他去简单分享一下，等下我会发一个电子书 好不好？因为我把这个内容全部写到我电子书里面去了。刷到这个视频的朋友，如果说你们也想去把外贸团队给管理好打造起来，我刚好针对这内容写了个电子书，如果大家有需要可以在评论区打一个六六六，我可以把这个电子书发给你们，也可以去学学。

小公司不需要管理十个人的小公司，除了你自己和合伙人，还有几个员工，你有那时间去管理这几个人，还不如自己去跑跑业务，找找资源。大公司规定那么多的规章制度是因为人多，他需要固定的模式， 小公司需要的是凝聚力、激情和相互之间更好的人际关系。你给屈指可数的几个员工定了几张纸的规定，还不如多给大家发一百块钱来的更加实际。多和员工聊聊天，了解他们的真实情况，拉近关系，劲往一处想，劲往一处使，那你带着十几个人，就有可能做出人家二十几个人的笑。

车间管理每天必须做好的六件事，工厂里面厂长呢？车间主任呢？班组长呢？到处在忙，其实忙往往不是好事啊，很多杂事情根本不需要他去做的。我跟你讲，要想工厂管理顺畅，有六件事情必须要做到位的，否则你的工厂呢，现场一定是一塌糊涂的。 第一件事情，计划到位。所有的车间干部手上都应该拿个计划表，要落实到哪台机，哪个人，分别做多少，逐一的去确认，确保所有的岗位都按照预期的计划在执行，有异常快速响应，整体的生产节拍效率才有的保证吗？ 第二件事，备料到位。在生产车间执行之前呢，必须要做好排查工作，比方说明天用的料齐了没有？有没有不良呢？异常处理了没有？如果没有排查，产线已停线几十人，几百人就站在那里等呢？那要给工厂带来多大的损失？ 第三件事，协调到位。每天的计划在执行的过程当中，车间里面的异常我们需要确认，并且要组织跨部门之间快速的去解决， 同时跟大家确认清楚，我们每一个单是不是按照预期的节拍在做啊，异常少了，节拍对了，产出品就自然更多了嘛，车辆不顺那是不可能的。 第四件事，检查到位。拿着计划表去产线进行确认，该做的单做了没有顺序对不对啊？有没有异常呢？设备的状态，作业指导书的状态？员工的状态，是不是如期在执行运作啊？你一定要想着主动提前的排查，千万不要被动的去处理问题。 第五件事，改善到位。为什么异常会重复发生，改善没有做到位嘛？我们需要把问题根源找到，去验证问题的对策是否清晰， 执行下去以后，验证他有没有效果，确保他改善的成果可以标准化，下次不再发生。同时呢，让所有的员工都参与进来，主动的挑问题，持续不断的进行优化改善嘛，全员参与改善的管理不就轻松了吗？第六件事考核到位。每天产量是多少， 直通是多少，产出成品是多少，这些数字在每一个机台我们都需要把它搞清楚，做的好的我们一定要给他奖励啊，这样子员工多劳可以多得，怎么会不努力呢？各位工厂老板呢，高管们呢？我做工厂管理咨询二十多年的时间， 百分之九十的生产管理混乱都是源自于啊，计划不实了，准备不足了，响应不快啊，检查不严呢？改善不深呢？激励不够啊！如果你工厂里面现场管理人员都能按照我这六件事逐一的去确认去执行的话，你工厂的效率跟利润不会差到哪去了。

十几个人的工厂，到底有没有必要上软件？王老师一年走访了上百家工厂，绝大部分工厂基本上都是用表格和本子在记账，觉得买 e r p 软件就是浪费钱。但实际情况是，越舍不得花钱买个经销商软件的，工厂库存和财务账那就越乱。 小工厂常见的管理痛点其实都有一些共性的，有订单跟进、仓库、物料、工人、考勤、计件、工资。每个部门都是在用表格记录整个工厂一堆表格，后期查询对账不仅耗时，还容易出错，引发纠纷。 金蝶这类生产 erp 软件，本质是给小工厂搭建一套标准化的管理逻辑，核心就是把订单、生产、库存、薪资这些分散的事情整合到一个系统里面。比如订单进度能实时追溯，生产环节有异常会及时提醒， 物料出入库自动同步抬杠，薪资也能够按预算规则一键核算。对小工厂来说，他不是奢侈品，而是帮你规范流程、方便管理的工具，这也是小厂稳固发展一个基础。记得点点关注哦！

很多人说家族式管理这种模式啊，很落后，我一点都不认同，因为我觉得这个模式非常适合小型的初创公司，至少在我们制造业里面，我觉得是这样的。就我爸妈在创立的时候也是这个模式， 都是找了亲戚一起过来帮忙，包括像我舅舅以前也是在初创的时候一起在 小租房里帮忙，后来一步一步的做成这样一个大的公司。那当然其中有很多人可能在公司成长的时候也想去创，那包括我两个舅舅，他们也入了这一行嘛，然后自己到外面去打拼。这种模式的优势是什么？ 我觉得是效率快，信得过，碰到问题不会逃避。那首先讲讲第一点，效率高啊，当一个角色下来的时候，能够快速的去执行下来，毕竟都是最熟的一些人嘛。还有一个，其实大家都是信得过的， 都是最亲的人。其实很多像公司的一些信息也不怕被大家知道。还有一点，碰到事情不逃避。像这种模式下，或者说作为一个初创公司，难免会碰到一些问题，那么大家一起 面对问题，可以说是一个利益共同体吧，那肯定不会去逃避这个问题。不说全国啊，我说说我们浙江，其实像一些很多现在的大公司，我觉得都是从这样一个家族式管理的模式下成长起来的。关注我，持续分享纺织人日常。

干了二十二年制造业，从一线工位走到全场统称，今天跟各位工厂同行寥寥，人人都懂 这极少落地的生产管理核心。我接触过太多车间主管和工厂负责人，发现一个特别现实的行业真相，做管理的没人不知道，人机料法、环测，开会能讲，听课能懂，张口就能背诵，可九成工厂全都卡在一处，道理全都明白，就是没法落地， 手里掌握再多认知，现场依旧乱糟糟，不少管理人天天整改，现场天天四处救火，产能上不去，损耗降不下，厂子始终稳不住。今天这期内容干货十足，内容偏长，全是实打实的实战经验，耐心看完， 绝对能帮到正在迷茫的工厂管理者，问问屏幕前的同行，你们是不是也陷入看得懂、管不动、推不开的困境？ 其实，咱们做工厂管理，从来不是缺少管理方法，制度齐全，流程学变，各项标准也都制定到位。可一到实际生产现场，各类问题接连爆发，人员调配不顺，新旧员工配合生疏，设备频繁出小故障，无故停机成常态。物料时长不齐套，员工只能坐等来料。 作业全凭个人经验，手法杂乱，反攻不断，车间现场杂乱，堆积，作业环境拖累整体效率。 订单一来打乱所有计划，盲目赶货，越忙越乱。这些都不是认知不足，纯粹就是落地出了问题，日复一日处理，重复问题， 反复整改，同类异常，身心疲惫不说，工厂也看不到半点实质改善。明明所有人都熟记六大生产要素，真正落地执行的却寥寥无几。根源主要分为两点。第一点，大家只把它当成书本理论和背诵口诀，从来没有拆分到班组日常工作、 车间管控标准和部门配合流程当中。理论记得越牢固，现场执行越是空洞。第二点，很多管理者一味照搬外界管理模板，不结合自家工厂人员、设备、订单实际情况，脱离自身现状的管理方式再高明也没有用处。从业二十多年，学习过各类管理体系 野石超过无数管理方法。实体工厂想要文产增效、提质降本，褪去所有专业术语和书本理论，最终浓缩成简简单单六个字，人、机、料、法、 环策。前面五项是工厂生产的基础，根本，也是基层班组每日必须守住的底线。最后一个策是顶层统治思维，更是管理层拉开差距的核心能力基础。底盘打不牢固，再好策略也没用，缺少合理整合规划， 现场再忙碌也是白费力气。首先说人，管理员工从来不是硬性管束，核心在于盘活整体人力，按照工序定岗定位，依据技能合理分工，搭建完善员工梯队，做好新人代教工作。 坚持班前工作交底，班中现场巡查完成每日班后工作复盘，杜绝员工疲劳作业，禁止岗位随意调换，平衡各个班组工作强度。好好想想自家工厂效率偏低，到底是人手不够用，还是人员没有合理利用？再来讲设备管理绝对不能等损坏再去维修。 日常做好班前设备点检，坚持常态化养护，提前备好易损零配件，尽早排查设备安全隐患， 规范员工操作方式，杜绝粗暴使用设备，全力减少无故停机时间，降低设备故障频次，避免产能白白消耗。设备运行稳定了，整体产能才能稳住。管理人员也不用天天忙着处理设备突发问题。 老话讲，兵马未动，粮草先行。物料管理绝非堆满仓库就万事大吉。提前核算订单用量，做好前置备料工作，仔细核察物料是否齐全配套车间物料分区摆放，规划最短取用路线 来料。提前做好质检工作，杜绝不良物料流入生产线。严格把控库存数量，控制生产物料损耗，从根源解决车间停工带料的常见难题。 所谓管理方法，不是把规章制度全部上墙，摒弃依靠经验干活、凭感觉管理的老旧模式，统一全场标准、生产工序规范，统一操作手法，删减多余无效作业动作，简化繁杂工作流程。 严格落实自检、互检、巡检三重检查制度，制定现场异常问题标准处理流程，让新员工照着标准做，老员工严守规则干，统一全场生产章法，做到一次操作合格。生产环境优化 不等于单纯打扫车间卫生，合理规划车间通行动线，打通物料运输通道，规整各个工位布局，清理现场作业死角， 落实全面安全防护措施，维持车间现场秩序，完善各项后勤保障工作，营造稳定舒心作业氛围。现场生产流程顺畅，整条生产线效率自然提升。 前面五项都是车间基层执行工作，唯有统筹策略才是工厂管理者的核心本事。结合订单情况，合理排产，分清生产轻重缓急，预判市场，但忘记变化， 提前规划产能与人员协调，各个部门全力配合生产工作，提前预判生产各类风险，做好应急处理备案，灵活调整整体生产节奏，兼顾提质降本稳焦期。基层管理者拼执行力，中层拼团队协同， 高层管理者比拼的就是整体调度策略。市面上很多规模、设备、产品都相差无几的工厂，最终发展差距却越拉越大。一部分工厂只盯着最终产量和订单，结果 六大管理要素全部沦为口头口号，生产过程完全失控，异常问题接连不断，频繁返工、熬夜赶货，管理工作越做越疲惫。还有一部分工厂稳扎稳打，日复一日沓实基础生产要素，定期优化整体调度规划，生产过程可控稳定， 产品品质达标，订单交付准时靠谱，人员队伍也十分稳定。工厂长久发展从来不比谁更加辛苦，比拼的是完善管理体系和实打实的落地执行。工厂实体管理没有任何捷径可走，想要实现提质增效、稳定经营， 最简单也最实用的办法就是把人人熟知的管理口诀转化为全场每日坚持执行的实际行动。所有管理方案贴合工厂自身实际情况，不浮躁不空谈，脚踏实地落地执行。接下来，我会把六大管理要素拆分，做成全套落地实操专题内容， 全程避开管理误区，只分享车间能够直接照搬使用的实战方法，让每一位工厂管理人都能学懂，学会轻松落地。 最后送给所有坚守实体行业的同行口诀人人都能熟记，真正落地才见真本事，夯实现场生产基础，依靠统一规划把控大局，把六大管理维度落实到位，工厂经营自然平稳顺畅、稳固变强。不妨在评论区聊聊，在你的工厂里，六大要素当中， 哪一项最难落地执行，最耽误整体产？同行之间互相交流经验，一起突破管理困境。觉得内容实用，记得点赞、收藏、关注！

啊，今天咱们来聊一聊啊，中小企业老板常年被哪些问题困扰的睡不着觉啊？我觉得这个是非常有共鸣的一个话题啊，咱们就来 直接开聊好吧？对，就比如说，呃，账面上看着赚了几百万，年底一摸兜没钱， 然后库存乱的一塌糊涂，成本也乱的一塌糊涂，高薪养着一些老员工吧，还留不住新人也招不进来，业务转型吧，又到处都是卡壳，就这种情况其实太多了。咱们先第一个话题啊，咱们先来聊一聊 传统工厂的转型困境。嗯，就是你觉得像武汉刘总他们这种企业，现在面临的最棘手的问题都有哪些？就他那个工厂啊，订单变得越来越零散，然后客户压价又很厉害，账期又越来越长，成本又各个方面都在涨，你这个利润就被挤的像那个 湿的毛巾一样，就已经拧不出水了，这听着确实压力很大呀。然后呢，更要命的是，他这个账上的现金转的比那个陀螺还快，银行又不怎么愿意借钱给他， 他也想转型升级，但是他也不知道往哪转，老的思路，老的管理团队又很难跟上这个新的节奏，核心的人才还不断的在流失，你说这是不是一个死结？你觉得这些困境反映了现在中小企业普遍存在的哪些问题？就是大家都在抢订单， 然后呢，大家的产品又高度同质化，你只能靠价格去拼，你的客户又越来越分散，账期越来越长，所以你经常会出现现金流，一不小心就断了，这听着确实让人喘不过气。然后呢，成本又不断的在上升，融资又难，很多企业的管理又很混乱，数据也不打通， 创新能力也跟不上，人才也留不住，政策落地也有很多的障碍，就几乎每一步都踩在棉花上，你没有办法。到底是什么原因导致这么多中小企业在转型路上举步维艰？其实我觉得根本的问题是大家过去习惯了这种 大干快上。对，然后靠资源和人口红利去赚这种快钱，那现在这个环境一变，你这种粗放的模式就玩不转了。对，但是你的思维还没有转过来， 所以就像你说的，光有意愿还远远不够。对，就是很多企业连战略都没有规划好，然后数字化也是跟风，核心人才也留不住，又被融资 成本和政策多重的加工，你没有系统的能力，你根本就跑不远。然后咱们接下来聊第二个部分，就是关于这个四维闭环体系的这个解决方案。 嗯，想请你聊一聊。就是这个东西它的核心理念是什么？包括它是怎么来帮助企业进行破局的四维闭环体系，它其实是一个呃，以 价值创造、价值评价、价值分配到价值激励这样的一个闭环的逻辑。然后它是把这个企业的战略 精准的分解到每一个部门、每一个岗位，同时它是强调这个个体成长、团队协调、组织发展和外部环境这四个维度的动态的联动啊，最终形成一个 全员共创共享的这样的一个动力系统，它是一个系统性的，可以帮助企业去激活组织啊，提升效率，并且建立一个可持续的增长的这样的一个底层的机制， 那就是说这个四维闭环体系，它到底是怎么在企业里面真正的落地呢？它其实是分四步走，嗯，第一步就是通过调研诊断和目标澄清啊，来找到这个企业的痛点和发力点。 然后第二呢，就是根据这个不同的岗位啊，来设计专属的这种激励的模式啊，包括试点的运行，不断的去优化， 最后就是把这个成熟的做法推广到整个公司，并且形成一个不断的循环优化的这样的一个制度。听起来每一步都很有针对性。对，比如说在制造企业里面，这个生产的主管，他的这个奖金的占比可能就会提高到百分之六十甚至八十。 然后包括这个宁波有一家工厂，通过这个 p p v 把二线的人员砍掉一半啊，人力成本一年就省了两百万。同时呢，它这个引入了这个内部合伙人的机制之后，员工和企业的利益是深度捆绑的 啊，大家就都有动力去创新，去降本。那就说这个四维闭环体系，它到底能给中小企业带来哪些具体的帮助呢？就它是一个，首先它是一个分层分类的精准激励， 它可以让每一个员工都找到自己的动力。对，然后包括这个岗位的这个双通斗啊，也让大家的成长路径更清晰哦，这样的话人才就更愿意留下来了，没错没错。然后再加上这个团队的目标又是对齐的，又是有这个动态的奖金池的，就大家的协助也会加强， 再加上这个扁平的架构和这个快速的决策，企业面对市场变化的时候也会更灵活，再加上这个外部的资源的联动，就会形成一个持续的一个成长的闭环。咱们现在来进入到这个经验之谈啊，就是中小企业老板的这个分钱的逻辑和发展的正道啊。第一个问题就是 老板们在分钱这件事情上面最容易踩的坑都有哪些？就很多老板他就是喜欢拍脑袋决定 这个发奖金，然后呢，这个标准也不公开，也没有什么很清晰的，这种规则就完全就是凭感觉，那结果就是大家都不满意，优秀的人反而更想走，所以大家其实心里是很难服气的。没错没错，还有的老板呢，他就是 只给业务人员发，嗯，他就忽略了那些做支持的直能部门和技术部门的人，那这个团队合作肯定也是搞不好的呀，或者说他就是只看这个账面的利润就分了， 分了之后呢，就把现金流搞得很紧张，嗯，对吧？要么就是说他这个激励都是一些很零散的，没有什么重点，长期下来之后员工也觉得没有什么奔头。你觉得中小企业在做这个分钱机制的时候，最核心的原则应该是什么？我觉得首先第一就是一定要 让分钱这件事情是跟大家一起把蛋糕做大这件事情去挂钩，啊哈，就我只分增量， 对你只有创造了更多的价值，你才可以来分这个好处，这个就会让大家更有动力去创新，去协助。对，然后就是还要有很清晰的规则，就是你这个考核是公开透明的，你这个岗位是分层分类的， 你这个分配是有保障的，你这个激励是及时的，你这个长期的利益是跟这个团队的目标去绑定的，这样的话大家才能够尽往一处，使这个企业才能真正的持续发展。比如说中小企业要想真正的走得远走得好， 除了分钱之外，还有哪些关键的因素是需要老板们去关注的？就是其实分钱它只是一个引爆点。对，但是真正要让这个企业持续的发展，其实你是需要把分钱和你的战略目标、组织架构、人才梯队这几个方面是要协调起来的。 对，然后不断的去优化这个激励的机制，让大家有一个共同的目标，一起去奋斗，同时还要有一些 科学的决策和这个治理的结构，才能够真正的让这个企业和员工一起成长。嗯啊，真正的实现这种基业长青。聊到这，其实我们不难发现，就是中小企业面临的这些难题，其实也都是成长的机会。对， 只要你抓住了这个分钱和发展的这个底层逻辑，其实逆风翻盘真的不是什么天方夜谭。对，今天的分享就到这里了，然后希望大家都能够找到属于自己的破局之道，咱们下期再见，拜拜。

小工厂最大的坑就是太注重管理。很多不到一百人的工厂，一上来就抓考核、抓流程、抓日报、抓会议，表面上是在做管理，实际上经常把事情做反了。对这个阶段的小工厂来说，最先要解决的不是管理够不够细，而是胶漆稳不稳，品质稳不稳。老客户能不能 下单？因为只有先把胶漆和皮子做好，客户才会持续下单。订单稳了，回款才会更稳。回款稳了，你才有空间去优化人才结构、产品结构和客户结构。 但很多老板恰恰反过来做胶漆，一出问题就加考核，品质一波动就拼命抓，现场考勤盯得很死，日报写个不停，会议越开越多，最后动作做了一大堆，客户没守住，现金流没变好， 老板反而越来越累。小工厂真正该忙的，不是管理不够，而是把本该先做的经营放在了后面。

工厂管理的一把手，管理好核心六件事，就能够解决工厂百分之九十以上的问题。 工厂管理一定要有两条线，第一条就是有一个人要负责整个工厂的全面运作，另外一个就是 pmc 的 生产计划管理工作，缺少这两个人，你的工厂管理绝对会有问题。 今天我们来说一下负责全面工厂管理的这个人，这个人是谁？那一定是厂长，如果你没有厂长，老板在管工厂，那么说的也有可能就是老板。 请问你作为工厂管理的一把手，你是不是总在为生产缺料而导致的坐坐停停，产量不达标，不良率居高不下，产品不能及时交付，员工没有积极性这些事情而头痛呢？ 别着急，看完今天这个视频，只要你能够抓住核心六件事，工厂百分之九十以上的问题就能迎刃而解。 第一，明确任务。 p m、 c 所下达的生产计划，你不是光签个字就行了，你要组织车间主任做好工作安排，要把生产任务派发到各班组、各集台，甚至到每一个人， 确保他们都能够清晰的知道要做什么，做多少，多长时间要完成。 第二就是管过程工作任务下发以后，不要认为就万事大吉了，您要对造成生产的异常进行预防，比如物料有没有欠缺，机器有没有调试好，员工的人数够不够， 你要做出事前准备管理，以及要在生产车间及时对生产中所出现的异常进行快速处理，而不是坐在办公室里等着下属来汇报异常。 第三就是要管目标合格的厂长，在目标管理当中要关注的是日目标的达成情况，对于生产效率，你要关注的是时段产量有没有达标，对于品质不良率，你要多到品检站去查看数据， 如果出现问题，你要及时的去调动所有的资源去解决它，而不是等到下班或者等到月底了再去看你的目标有没有完成。 第四就是关成本，每张订单所产生的材料产值，人工产值合不合理，有没有流程和制度管控， 比如从原物料领取消耗到余料回收有没有落实到位，人员的规定，产量和实际产量存在多少的差异，如何提升人效等等。 第五就是带团队管理，团队不是喊喊口号，要落到实处，团队中的人谁是工作效率最低的人，谁是经常造成品质异常的人，你要多关注， 多指导。第六管安全，安全生产是生产管理的大事，一出事就是大问题，不要认为没有发生就抱着无所谓的态度，你要定期的进行安全培训，安全检查，另外还要制定应急方案，紧急情况能够快速处理。 针对以上六大管理核心，请各位去对标一下你做到的哪些？如果还不清楚如何操作，评论区留言，我一对一的为您服务， nice！

做中小企业开生产工厂的老板，是不是天天被车间仓库搞的头大？车间乱糟糟，无料找半天找不到，仓库堆积混乱，每次盘点 账实永远对不上，越管越乱，越管越心累。尤其是咱们中小工厂，不管是压铸五金还是国内加加工的，制造业， 人员少，管理没体系，物料找零件多，现场毫无规矩，员工大把时间浪费在找物料上，生产效率上不去，明明仓库有料，还经常停工待料，白白浪费成本。 很多老板干着急，却不知道问题根源在哪。今天教你一招零成本好多的绝招，不用复杂流程，不用花钱改造，就一招区域化线定制，瞬间根治工厂所有混乱。 做法特别简单，车间窗户全部按功能划线分区，主通道划上黄线，人车分流，不堵不乱不掉区、 半成品成品区、不良区，用不同颜色的线隔开，先配上标识牌，什么东西放哪，固定区域不准乱乱堆， 设备、工具、货架全部定制定位，画好线，定好位，用完随手归位， 就简简单单画几条线，物料在哪，一目了然，不用到处去翻找。仓库整齐规范，车间动线顺畅， 工厂管理直接省心一大半。只要把区域划线定制，螺丝到位，你会明显发现物料不丢。查找超快，车间有序，效率提升。 盘点对账清清楚楚，账实不糊不糊彻底见。不管是普通的中小工厂，还是压轴不经常，只要把现场定制管件做好， 管理难度直接减半，产能利润都往上走。工厂管理不用搞花里胡哨，简单落地的方法才是最实用， 觉得有用的老板点赞收藏回去照着落地，让你的工厂从此告别混乱！

最好是最麻烦的这两个地方被你踩到了，哈哈哈，以后这种情况会继续发生，所以你你要做好你的部署。 二零年，二一年的时候，我和我的一个合伙人出来创业，当时我们的情况其实很简单，我是做跨境电商的，我们两个人一开始其实想法是比较简单的，就是有份工作，大家时间比较自由，能够赚到工工资的钱就可以了。就是在这几年的运营当中呢，我们会发现自己做的跨境电商 会比我们自己的预期更好。大概是在二三年，二四年，就大概那个时候我们有三四个人小团队的时候，我们就能做到八百多万的销售额，然后利润保证也还可以。我们大家就是会希望 把公司的业务更扩大一点，前两年的一些事情，像前年的那个关税战 t 八六给取消了，然后再加上今年的一个战争，我们的业务又一次被冲击到了，就是把我个人吧搞的比较焦虑， 我不知道我应该像前两年一样，自己全新的去做，做产品，做运营好，还是说我现在应该跳出来去管大方向，管管理去，去把公司的一些架构流程给捋清楚，以前公司多少人，我们现在的话是十个人不到， 我们还是想把跨境电商这块说好，因为我不知道大家或者是您是怎么看待这个行业的，我目前感觉这一块还是有机会，当然了是因为我们的供应链全部出海了， 我们是美国和中东那一块，两块布局对，好了，那刚好是最麻烦的这两块地方被你踩到了，哈哈，以后这种情况会继续发生，所以你你要做好你的部署， 就是所有鸡蛋必须得在不同的篮子里面呢。十个人的企业没什么好管理的，十个人企业里面我我相信还有两三个核心人员是核心人，基本上公司里面最重要可能也就是这么四五号人，对吗？其他的可能就是打杀手的，随时可以换的这些哈。所以这种的规模的人没有什么管理可言。 但是你比如说这几个人，他负责不同的门类，你需要的是全部挑进去，把这些门类都做到，这就是老板应该做的角色。 比如一个是负责选品的，一个是负责进这个网站的学习平台的这个规则的，负责销售的，这一般学习平台我怎么去拍？就是基本上几个关键节点，你有肯定有关键人员在里面，然后你 基本上老板要做的事情就是我每个关键节点我都有这么一个人，但是不是放手，只是说我知道这些事我怎么去把握，我怎么去去看着啊，哪一点出现问题，我也可以跳进去，需要起到这个角色，而这这种角色我们就不会很单纯把它定义为管理， 因为你就十号人。第二个点是说你现在从站队上面的鸡蛋可以打散一下，不要全部夹在这些高风险地区。很多的平台就是负责买卖，买卖都没有人下单，但是一运到出去以后基本上是失控的，因为交给本地的这些工业上去做 那么好了，那现在基本上这些供应商很多都是变成中资企业了，所以他们会更快更，然后更掌握他整个逻辑，所以整个市场细分就出来了。当市场细分出来以后，您作为一个所谓做跨境电商的这么一个创业公司，你就可以走非常 细的一个赛道，很垂直，是吗？对，这细的赛道不一定是砸在某一个国家里面哈，因为细的赛道是我可以做某些品类或是某一些的一些的站，这样子 就是你需要不断不断在业务里面，你才可以做好你自己的判断。五年前的跨境电商，我们一样把东西卖出去，一样都是那几个大平台，但是五年前的供应链不是中国企业，现在是的，所以你能掌握，你能了解东西更多了。

有时候那些三五个人的小团队啊，反而不太好搞啊，人数不多，但是内耗呢，一点不比大公司少。哎，人少他距离就近 一点，小事呢，就容易记在心里，又因为没有层级进行缓冲，所以有时候可能因为点事呢，情绪上头了，直接面对面就爆发了。 还有就是干活不分主次啊，忙的忙死，闲的闲死，功劳呢都想要，麻烦呢都想推， 再加上平时低头不见抬头见啊，碍于情面呢，又不好意思直说，所以很多情绪都憋在心里啊，表面和气啊，背地里啊，各种各样的想法都有。所以团队呢，看似人齐，但实际上人心涣散，做事效率也不高。 所以别看人数少，你没有经验啊，你还真带不动这样的小团队啊。那么今天这个视频呢，我给你开个房子啊，分享三个解决方案，帮你管好这种小团队。那第一个方案，实现岗位专属独占制， 小团队就不要搞共同负责了啊，一件事呢，你就定唯一的负责人就行，谁承接的，谁就全程从头到尾干完啊。其他人也是一样的，三五个人的小团队就不要搞什么团队建设了，没有这一说，出问题啊，就找承接这个问题的负责人就行，其他人就不要找了。 第二个方案，推行短时间快沟通制度，放弃长时间的开会啊，每天呢，只用三五分钟一对一，记住一对一啊，进行简短推接，同时不要当众点评，谁表现好谁表现差。 小团队因为人少，所以他敏感啊，当众指责呢，最容易激化矛盾，所以要私下轻声的沟通，既保住面子，又能解决问题，避免当众激化情绪。 第三个方案呢，就是建立事务性的轮换制度，固定本职工作不变啊，但空余时间呢，全员都要轮流接手琐碎杂活 啊，不要让老实人长期包揽那些杂事，不要只在一只羊身上薅羊毛啊，通过轮岗呢，让小团队里的人人都能够体会彼此的难处，懂得相互体谅啊。反正总的来说吧，做小团队的管理，拼的从来不是固定制度， 而是懂人性，顺人情、巧分工啊，灵活运用，一事一意，这样才能把小团队带好啊！觉得我说的在理的请点赞关注，咱们一起学习进步！ nice！

大家好，呃，今天想跟大家聊一聊在工厂生产过程中如何去有效的管控好生产，利用系统去管理。 我们在拜访客户的时候，其实遇到很多的老板啊，他们担忧经常头疼的问题就是车间管理非常的乱，订单一多 就导致订单容易漏单，然后容易出现逾期啊，这种事情非常的头疼，甚至出现集单，你从中插入集单的话，也会有影响现有工人们在制作的那种工作状态啊，就很多工人们他也不太情愿啊，一下子换这换那，导致很乱啊，那我们小工单系统他是 非常的呃重生产，就是专门来帮呃老板解决工厂生产的问题。首先他是有一个呃排产的功能，也就说在我们的包 工工单的这一个界面的话呢，管理他每天早上一来是可以直接去针对优先顺序去把当天需要排产的工单去排好，那排好以后的话呢，就可以打印这个工单的二维码，随货一起去流转。 工人们呢？手机或者是班组长他的手机，这个可以设定是工人可以曝光还是由班组长统一曝光吗？那工人他就可以选择呃收到通知之后呢，就去领料，然后进行去曝光曝光，您在后台就能看到这个工人正在 制作这一批货，那么如果是制作完成了，他同样的扫码曝光之后填一下数字，呃，同样的您在后台就能看到这个产品生产的进度完成在哪里，以及呃完成的那个呃状态是怎么样子的。那第一道工序完成了，下一道工序它会自动的去进入呃 制作的过程中，就以此类推，直到最后一道工序完成，就会自动入库啊，这样的一个流程，那我们也能设置加急啊，如果是说优先加急的一些订单管理，就可以去优先去排这样的场，那 通过这样的一些线上化的方式，比线下需要去车间询问啊，需要用纸质的下发生产订单啊，我觉得通过系统的管控会更加的细致，能够让老板一目了然，知道我车间的生产状态是怎么样子的。 如果有这方面的难题，有老板有这方面的兴趣需求，可以随时来联系我，那我在东莞一直在，谢谢。

做工厂几十年，我发现一个扎心的真相，小厂长期原地打转，越做越断，百分之九十不是没人没单，而是严重低估了工厂的核心指挥部门 p m c。 很多几十人的小工厂，要么没有这个职位，要么有却当成摆设，结果乱象不断，生产做到一半断料，订单交接频繁延误，客户随意的插单，全场乱套，各部门互相推诟，越忙越出错，越做越低效。 pmc 就是 生产计划和物料控制，是工厂的大脑和总调度，用好 pmc， 工厂才能够井然有序，物料及时到位，交接有保障，彻底告别混乱内耗。 想做好 pmc， 老板选人要抓住四个关键点，一是思路清晰，计划周密，能把生产和物料安排的明明白白。 二是执行强势，敢抓敢管，确保计划高效推进。三是情商在线，善于协调，强势而不得罪人，统治落地到位。四是呢，要能够下沉到车间，时刻跟进生产进度，别只懂得坐在办公室里面吹空调。 我见过太多的工厂踩了大坑，要么样品单不纳入 p m c 管理范围，一周能交的样品能拖到两个月、三个月，甚至更长的时间，样品都交不出来，何来稳定的订单？ 还有，工厂完全没有计划，所有的订单都在老板他的脑子里面，客户催哪单，他就做哪单，订单随意切换，全工厂像个无头苍蝇一样，效率低，损耗大，永远做不到。其实不止工厂需要 pmc， 做人更要心里面有 pmc， 给自己做好规划，管住节奏，捆扎执行，不浑浑噩噩十朵观音，才不会一年年的空过。青春流逝，中年迷茫，晚年遗憾。听懂的在评论区打个懂。

小工厂最大的坑就是太注重管理，我看到有些工厂呢，一百人不到，但是他天天就在搞绩效，抓管理，抓现场，管的好使。以我做二十年管理咨询的经验，当你工厂规模还是很小的时候， 你就没必要把管理做的那么细。更重要的事情是啊，你要认真的把接下来我要跟你讲的这三件事情把它做到位啊。你首先得把胶漆跟品质做好，让老客户干什么持续的不断的能够给你下单呢？把他的份额做的越来越高呢？把老客户守好是你公司稳定的第一层条件， 当你的订单是稳定的，客户也是稳定的，交付也是稳定的，这样子你的回款速度才会更快啊。这个时候你可以不断的去优化你的人才结构，去优化你的产品结构，优化你的客户结构，让你公司变得更盈利啊。 但是很多老板的一开始他想的事情就是因为我们没有考核，所以我们本身交情搞不好，品质搞不好，甚至为了管控大家考勤盯的要死，天天的日报写个不停，每天的考核指标多的要死，甚至会议也啰里啰嗦讲个不停。 这样做了以后，你的毛利更高了吗？营收更高了吗？客户守住了吗？现金流更好了吗？你公司里面有钱，能拿出来去优化自己的这个能力了吗？一个都没有，并且老板累的要死，但是成果还是不好的。 所以我跟你讲，中小型企业千万不要把这顺序搞反了，顺序搞反了以后，你不仅没有成果，而且越搞越累。我跟你讲句实在话，中小型企业经营一定是大于管理的。

大家好，今天我们将探讨如何在小团队管理中平衡人情与制度。我们常说小事讲人情，大事讲制度。这句话看似简单，却蕴涵着深刻的管理智慧。 一个优秀的管理者，应该更像一个铁面无私的法官，还是一个温情脉脉的大家长。 其实答案并非二选一，管理的核心正是在这两者之间找到精妙的平衡。 首先，我们来深入探讨一下人情与制度的底层逻辑。制度提供了刚性的底线，确保了组织的基本秩序和效率，就像骨架支撑身体， 而人情则注入了柔性的温度，激发了团队的激情和创造力，就像血肉让生命充满活力。 用制度管人解决边界问题，用流程管事解决效率问题，而用文化管心，则解决动力问题。 我们所说的人情，正是融入在文化之中，通过关怀和认可来管心，从而实现最高层次的管理。管理学大师彼得德鲁克曾说，管理的本质不是控制，而是释放人的潜能。 这深刻的揭释了管理的最终目的。华为的任正非也强调，制度是基石，但需承载人性之重。我们需要在制度的刚性与管理的柔性之间找到平衡。 因此，我们的制度建设应遵循极简主义原则，抓大放小，解决核心矛盾。 小团队制度遵循的四个原则，第一，聚焦核心矛盾，解决最关键的问题。第二，语言通俗直白，让每个人都看得懂。第三， 执行简单明确，降低管理成本。第四，也是最重要的，要与团队共同制定，获得大家的认同。 在考勤方面，我们可以实行弹性工作制，核心是保证工作时长和结果。在岗位职责方面，必须明确每个任务的唯一负责人，这样简单的规则就能解决团队中大部分关于时间和责任的纠纷。 会议制度要短、平、快一而有绝，奖惩要及时让问题被正视报销流程要高效体现信任。最后，制度制定完成后，让团队成员共同签名确认，这代表着承诺和共识。 如果说制度是团队的硬件，那么人情就是团队的软件。首先要做到共情管理，真正站在员工的角度理解他的难处，并帮助他解决问题。 其次是成长赋能，管理者要舍得为员工的成长投资，帮助他们提升能力。 当员工感受到被理解、被信任和被培养时，他们对团队的忠诚度和创造力自然会大幅提升。 带头拒绝无效加班，传递高效工作的价值观。其次，要真正关注员工的生活，记住他们的生日，家里有困难时伸出援手，极大的提升员工的归属感。 最后要多组织轻松愉快的团建活动，建立非正式的沟通渠道，让大家在工作之外建立友谊和信任。理论和方法都有了，最关键的还是在实际场景中如何决策。 小事讲人情，大事讲制度的关键在于明确小事和大事的界限。那么哪些是必须讲制度的大事呢？主要有四类，第一，涉及财务和利益分配的。第二，违反核心价值观和职业道德的。 第三，影响团队安全和合规的。第四，破坏公平性原则的。而哪些是可以讲人情的小事呢？ 比如员工遇到个人临时困难需要请假，或者因经验不足犯了非恶意的小错误，我们应该给予弹性和理解。 小团队管理我们需要做到心中有尺，这个尺就是制度，眼中有人，这个人就是团队的每一位成员， 手中有数，就是掌握具体的管理方法，最终优秀的管理者是团队的建筑师和催化剂。谢谢大家。

老板们，为什么你的车间永远收拾不干净，永远乱糟糟？今天我跟大家讲透生产现场管理三大核心痛点，听完你立马就能落地整改！ 第一个痛点，无料无定点、无标识，原材料、半成品、 废品随便堆，哪里有空位置就往哪里放早料，半个小时干活十分钟，车间 越堆越满，现场永远是规整不起来，全是无效的浪费。第二个痛点，流程不标准，做事凭经验、凭习惯，员工操作没有统一的规范，每个人一个干法， 东西怎么放，工序怎么走，全靠老员工的经验，新人进来直接乱套，现场管理完全失控。 第三个痛点是全责不落地，没人愿意担责。车间乱向人人看，人人不管，出了问题互相推诿。 打扫卫生、整理现场变成额外的任务，每人主动维护检查一次，整顿一次，过后立马打回原形。其实车间乱从来不是员工难，是管理没做到位。 把定点摆放、作业标准、岗位职责这三件事落实到位，你的车间立马焕然一新，生产效率直接往上提。 做工厂管理，现场抓根源、定规矩，比天天骂人整改有有用一百倍。 这些现场痛点几乎每家工厂都有，特别是我们的中小企业，甚至我们的五金压注，这这些企业建议你先收藏，慢慢对照自产，想把车间彻底的理顺， 做好五 s 管理，一定要关注我，下期我直接教你一套简单落地的整改步骤，照着做就能见效。