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创业前三年,我统计过,从0到1的那段日子,整整80%的订单,要么是我亲自谈下来的,要么就跟我直接相关。 说白了,那段时间,我就是公司的销售一号位和唯一的市场部 可能有人觉得,老板嘛,应该去谈战略、找人,找资源。但我的实战经验告诉我,尤其是在To B的初创公司,一个不会卖的一把手,根本没办法让团队活下来,活不到下一个阶段。 为什么这么说?我分享三个血泪体会。 第一点:找需求、定产品,这事儿没法“外包”。 创业最开始,到底是先找到需求,再定义产品,还是反过来?答案肯定是前者。但怎么验证需求是真的?最直接的办法,就是把产品或者服务卖出去,形成一个最小的商业闭环。 这个从0到1的过程,老板根本无法假手于人。销售高手很难找,找到了也不一定愿意来你这初创公司,来了也不一定留得住。所以,唯一的出路,就是老板自己上。 你看雷军,to c,yu7这车还没影儿,一场发布会,订单排到明年。这就是一把手,亲自下场营销的魅力,冷启动成本降到最低,由创始人出来卖,用户也觉得更放心。在我们这行,道理一模一样。 第二点:60分的产品,到底卖不卖?必须卖! 咱们仪器仪表行业,产品刚做出来,想做到100分完美,可能公司早就饿死了。我的经验是,60分,就要敢卖! 初创公司,必须是一边卖,一边根据客户反馈快速迭代。而这个过程中,谁能最快地“听到炮火”?谁能最高效地调动所有资源去解决售后和交付问题?只有老板。 带着团队冲上山头,要么生,要么死。行不行,市场立刻给你答案。不行就早死早超生,赶紧调整,这比自己在家里闭门造车强一万倍。 第三点(用故事加强共鸣):最大的销售不是老板,团队必乱! 这一点,是我用一次惨痛教训换来的。五年前,公司刚成立1年多,有个合伙人后加入进来,一进公司,就要求把最好卖的那个行业、最成熟的客户资源交给他。我当时碍于面子,心里觉得不对劲,但还是傻乎乎地答应了。 结果呢?直接给后续的团队内耗,埋下了巨大的雷。公司整整动荡了一年,最后以这位合伙人离开才告终,差点把我们搞死。 所以我现在特别坚信:在充满不确定性的创业初期,公司的最大销售权,必须掌握在老板手里。 这不是权力欲,这是活下去的纪律。千万不要在那个时候去考验人性。#在线近红外 #在线水分仪 #仪器仪表 #工业自动化 #认知提升
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