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企业老板应该如何带销售团队? 图纸我改了三版,客户还是不满意! 这个价格根本不可能卖出去,你们技术部不懂市场。 如果你是技术出身,现在正管理着一支销售团队,上面这个场景,你一定不陌生。 我们懂产品、懂参数、懂每一个技术细节。但当面对销售团队时,却常常感到无力:为什么他们总嫌产品贵?为什么他们承诺一些技术上很难实现的功能?为什么他们好像听不懂我在说什么? 技术老板与销售团队之间,隔着一堵无形的墙。 破墙之道:转变三大思维 要管好销售,首先不是学管理技巧,而是完成一次思维的‘翻译’和‘升维’。 第一,从‘参数思维’转向‘价值思维’。 不要跟销售讲我们的电机扭矩是多少、精度是几级。要跟他们讲:‘我们的产品,能帮客户在哪种场景下,省多少钱、提多少效、降低什么风险。’ 把参数翻译成客户口袋里的利润和心里的安全感。这是销售能听懂、也愿意去传播的语言。 第二,从‘完美思维’转向‘迭代思维’。 技术追求完美,商业追求时机。不要等产品100分才让销售出击。建立一个机制:用80分的产品抢占市场,通过销售前端反馈的真实痛点,驱动技术快速迭代到90分、95分。 让销售成为你的‘前沿传感器’,而不是‘订单搬运工’。 第三,从‘成本思维’转向‘投资思维’。 不要只看到销售费用高。要把市场投入、客户关系建设,看作是对 ‘信息渠道’和‘信任资产’ 的投资。你要和销售一起算一笔大账:拿下这个标杆客户,带来的行业影响力值多少钱?打通这个渠道,未来的持续收益有多少? 管人核心:建立共同语言与信任 思维统一了,具体怎么管人?两个关键动作。 动作一:共同作战,而不是后方指挥。 每月,你必须亲自陪关键销售见1-2个重要客户。目的不是去讲技术,而是去听:听客户的抱怨、听销售的应对、看市场的真实反应。回来后再一起复盘:‘今天我们哪一点打动了客户?哪一点差点丢单?下次怎么做得更好?’ 这叫建立基于实战的‘共同语言’。 动作二:用商业目标对齐,而不是用技术细节考核。 不要用‘产品知识考试’来难为销售。和他们一起分解目标:如果要完成500万业绩,需要攻克哪几个行业?拿下哪几个标杆客户?需要我给你提供什么样的技术案例和定制化演示方案?把你的技术资源,包装成他们攻城略地的‘弹药库’。 当他们发现,老板是来帮自己解决战斗的,而不是来挑刺的,信任就建立了。 技术出身的老板,管理销售团队的终极优势,恰恰在于你的 ‘技术底气’。
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