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近期,中国交通建设集团有限公司(以下简称"中交集团")进行了一项引人关注的组织调整:将"经营业绩考核"职能从人力资源部门移至战略运营部(改革办公室)。这一变革旨在统筹国资委对集团和集团对所属企业的"双向考核",打通战略落地"最后一公里"。这一调整反映了央企在深化改革中对绩效考核定位的新思考,也引发了关于现代人力资源管理体系完整性的重要讨论。这种调整可能带来以下几方面的积极影响: 一是提升考核的战略相关性。战略部门主导的考核,能够更好地平衡短期业绩与长期发展目标,将创新驱动、高质量发展等战略重点纳入考核体系。 二是增强指标的科学性。中交集团业务多元,涵盖基建、设计、投资运营等多个领域。战略运营部可以更好地实施"分类差异化"考核,根据不同业务类型和发展阶段量身定制考核模式及方案。 三是强化集团管控能力。通过统筹"双向考核",战略运营部能够加强对基层单位的穿透式管理,解决大型集团常见的"上热中温下冷"问题,确保战略意图传导到一线。 三、风险挑战:现代人力资源管理体系闭环可能被割裂 然而,这种调整也面临着严峻挑战,特别是可能对人力资源管理完整性造成的冲击。 首先,绩效管理与人力资源其他模块的联结可能被削弱。绩效考核与薪酬激励、职业发展、人才培养等人力资源职能天然一体。如果考核职能独立出去,人力资源部在推动"干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低"等改革时,可能因缺乏考核数据支撑而力度减弱。 其次,可能过度聚焦短期可量化指标。战略运营部门可能更关注财务类、经济类等结果性指标,而相对忽视人才发展、组织能力、企业文化等软性指标。这种失衡可能导致组织发展后劲不足,影响长期健康度。 再次,协调成本增加。如果战略运营部与人力资源部之间缺乏高效协同机制,容易出现"考核"与"应用"脱节,形成"两张皮"现象:战略部门负责打分,人力资源部门负责应用,但两者标准不一、信息不畅,反而降低管理效能。刘秋华品牌课程《战略解码与绩效管理》#企业管理 #绩效管理#绩效考核#绩效#国有企业
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cp32年前
中国交通建设集团有限公司CHINA COMMUNICATIONS CONSTRUCTION(简称“中国交建”)是国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业,由原中国港湾建设(集团)总公司和原中国路桥(集团)总公司合并重组而成。集团注册资本45亿元人民币,拥有35家全资子公司、20家控股公司和2家上市公司,资产总额近700亿元人民币。集团拥有各类海事工程船舶800余艘,各类陆用工程施工机械5600余台(套)。 2010年,国资委要求78家央企退出地产业务,仅保留16家央企从事房地产。中交建在这一轮博弈中胜出。 2006年,中国交建成功在香港联交所主板上市,成为率先整体在境外上市的大型中央企业。 中国最大的港口设计及建设企业;中国领先的公路、桥梁设计及建设企业;中国领先的铁路建设企业;中国最大的国际工程承包商;世界最大的疏浚企业;世界最大的港口机械制造商。 公司主营业务涵盖以港口、码头、公路、桥梁、铁路、隧道、市政工程为主的基础设施设计和建设业,以基建疏浚和环保疏浚为主的疏浚业,以港口机械、筑路机械、大型钢结构为主的装备制造业,以及以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业 公司控股的上海振华港机的ZPMC品牌成为国际知名世界同类产品市场份额的74%,按桥吊订单排列,已连续7年稳居世界第一。 寒区道路工程重点实验室正式成立于2003年2月,其前身是1973年6月成立的交通部青藏公路科研组及其所依托单位交通部第一公路勘察设计院的实验室(1953年成立,后更名为科研试验检测中心)。 2022年10月24日,中国交建公告,2022年1-9月,公司新签合同额为10321.61亿元,同比增长2.53%,完成年度目标的73%(按照在2021年新签合同额12679.12亿元的基础上增长11.8%测算)。#不断学习不断进步 #无奋斗不青春 #满怀信心迎接未来 #不忘初心砥砺前行 #每天学习一点点就会有收获
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近期,中国交通建设集团有限公司(以下简称"中交集团")进行了一项引人关注的组织调整:将"经营业绩考核"职能从人力资源部门移至战略运营部(改革办公室)。这一变革旨在统筹国资委对集团和集团对所属企业的"双向考核",打通战略落地"最后一公里"。这一调整反映了央企在深化改革中对绩效考核定位的新思考,也引发了关于现代人力资源管理体系完整性的重要讨论。一、改革动因:战略导向与监管压力的双重驱动二、潜在收益:考核精准性与战略穿透力提升三、风险挑战:现代人力资源管理体系闭环可能被割裂。中交集团的考核权调整,反映了大型央企在复杂环境下的管理创新探索。这种调整在强化战略执行、响应监管要求方面具有合理性,但同时也面临着割裂人力资源管理闭环的风险。 其成功与否,关键在于能否建立战略运营部与人力资源部之间的高效协同机制。理想状态下,战略运营部应负责"考什么"和"考得怎么样"(制定标准、核算结果),而人力资源部则负责"怎么用"和"如何提升"(结果应用、人才培养、组织发展)。 从长远来看,健康的现代人力资源管理体系并不绝对要求考核权必须归属于HR部门,但绝对要求"考核"与"应用"必须形成无缝的、数据驱动的闭环。中交集团的实践提醒我们,组织架构调整不应是简单的权力转移,而应是基于专业分工的协同体系重塑。 对于其他考虑类似改革的企业,中交集团的经验表明:必须同步设计好保障人力资源管理体系完整性的机制,强化部门间协同,确保HR部门即使不直接负责考核,也能基于考核数据深度开展人才管理工作。只有这样,才能在强化战略执行的同时,保障组织的长期健康与发展活力。#企业管理 #绩效管理 #绩效考核#绩效#人力资源管理
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