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批判与反思 | 想赚钱,来看八旗制度兴衰能给做生意什么启示? 换个角度看历史,如果把“八旗”看做“集团公司”中曾经最牛的核心部门——“八旗事业部”,是怎么从王牌团队一步步走向崩溃的。 创业初期,这个部门简直是“梦幻团队”。 它结构扁平,反应极快(牛录-甲喇-固山三级垂直管理),目标明确,主营业务打仗,激励到位,战功就是土地财富。所以,它帮助母公司(后金/清)在残酷的市场竞争中杀出重围,成功上市(入主中原)。 然而,当公司进入全国运营的“守成期”,致命的问题出现了。 为了控制这个核心部门,总公司制定了一套极其僵化的《员工手册》(《大清律例》)。它规定: 第一,禁止内部流动和转岗。旗人员工被终身绑定在最初的“项目组”(佐领)和“办公城市”(驻防地),不能换部门,更不能了解其他业务。 第二,严禁兼职和对外合作。员工被明确禁止接触“农业”、“手工业”、“商业”这些公司的主营业务,彻底与市场脱节。 因此,这支曾经灵活的突击队,变成了一群被固定在工位上的“螺丝钉”,技能单一,视野封闭。 比僵化架构更毒的,是它的薪酬激励体系,也就是所谓的“铁杆庄稼”。 它本质上是一份完全与绩效脱钩的终身固定工资。在和平时期,晋升通道基本关闭,这份固定工资就成了唯一的吸引力。但是,《手册》里还有一条魔鬼条款:领了这份工资,就绝不允许在外面有任何兼职或创业。 所以,这套薪酬体系成了最甜的毒药。它初期保障了忠诚,但长远来看,它消灭了员工的进取心,更剥夺了他们应对风险的能力。当公司后期财政困难、开始拖欠工资时,上百万除了领饷啥也不会的员工和他们的家庭,瞬间就陷入了绝境。 所有这些问题,最终在“战略转型”时迎来了总爆发。 晚清时,外部市场巨变(工业革命,列强竞争),公司急需转型,比如把这个庞大的“军事事业部”改造成能赚钱的“生产部门”,或者让员工转岗。然而,任何触及既得利益的改革——比如允许员工自由择业——都遭到了部门内“高层管理者”(满洲贵族)的拼死抵抗。 回顾八旗这部“公司衰亡史”,有几个启示: 1. 组织架构不能为控制而牺牲流动性。 把人才锁死在格子间,就是为自己培养掘墓人。 2. 激励体系不能制造依赖、扼杀潜能。 “金手铐”戴久了,会连你的求生本能一起铐死。 3. 既得利益是转型的最大敌人。 当一群人把持着旧规则不愿放手时,他们宁可拖着整个组织一起沉没。 #八旗制度#满族文化#满族#做生意#军创老兵关鹏程律师
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