电销人员绩效考核方法

客服部电话销售人员的薪资考核方案分享给你，其中呢有包括到我们试用期的电销人员，以及我们转正之后如何来考核，以及员工想要去晋升我们的电销主管，他的一个全套方案都在这里，这里点赞收藏啊！ 首先我们看一下试用期的电销人员，他的薪资标准，对吧？底薪两千八，加上提成，但是需要完成几大任务条件，对吧？电话的呼出量，我们的接通率，我们的在线时长，对吧？ 如果说低于这个指标，哎，我们该怎么办，对吧？那这里呢是他的提成的计算方式，那如果说他是有超出了这个每天的工作目标的话，哎， 我们会给予多少的奖励，对吧？啊？当我们试用期的电话销售人员想要去转证，那转证呢？我们给你一个条件，我们的承担量每个月不能低于十单，电话量每个月一百六十通 啊，下面呢是几大条件，但是没有达到的话，那不好意思，我们会面临的被清退的这样的一个可能性。来，我们的正式的电话销售人员，他的一个考核方案，来他的一个薪资情况，他的一个提成情况，他的一个奖励情况，都是有所不一样的好不好？ 来我们的正式电销人员想要去晋升我们的主管， ok， 也有这样的一个晋升条件，也有这样的一个考核条件分享给你， ok， 那下面呢是我们这个电销主管的考核方案 啊，比如说我们电话呼出量，我们的接通率，我们在线时长，所以不同的岗位我们都要接受不同的考核，当然不同的岗位你的这个工资条件也是不一样的， 所以非常详细的一份我们这个客服部电话销售人员的薪资考核方案分享给你。想要这份资料以及公司更多的岗位的管理资料来直接点击左下角的小黄车下单即可。

来公司的电话销售人员如何考核？首先我们来看一下，来基础工资加岗位工资加绩效工资加计件工资加提成， ok， 来我们看一下 绩效奖金怎么考核。绩效工资是底薪的百分之二十，什么意思呢？比如说他的底薪是一万元对吧？那么呢，他的绩效工资是多少？是两千元。那两千元怎么才能够得到的？首先第一个 个人定金数量对吧？在三个以上，十个以下不享受绩效奖金，意味着说他只能够拿到八千对吧？来当月完成个人指标十个以上， ok， 那他可以全部的拿到这个全额的绩效奖金。那么这个呢？叫计件工资。计件工资是客 客户收取的，定金之后啊，我们给予他一百元一个，意味着什么？这个叫签单奖励啊，能理解吗？ 那下面呢是业务补贴，来我们看一下啊，业务补贴。业务补贴呢？是实行包干字。什么叫包干字啊？那有的老板呢？他给他的公司人员给车补， 房补，饭补，电话补是吧？各种补助。那这样的补助太多了，我们直接实行包干净，你直接提供一个有效的客户信息，我直接给你，每单给你补贴五十元啊，能理解吗？这五十元里面就包括了所谓的什么资料费，名片费，服装费，交通费，电话费， 公司不再付另外的其他费用。所以你的销售人员，你的电话营销人员也要实行什么包干制好不好？那么底下呢？是提成办法。那提成呢？是根据他的有效客户信息的产值为考核指标。 比方说当月的业绩是低于五万，提成是一点五啊，当月业绩是五万到十万的提成百分之二， 当月业绩是十万以上的提成百分之二点五。所以不同的业绩，我们的提成方式是不一样。来促使员工产生更大的动力来。想要这样的一份电话人员的薪酬制度以及其他岗位的各个资料，点击左下角的小黄车下单即可。

电销部的薪酬制度分享给你，那店销部呢？也就是说我们电话销售部门啊，他们的一个组织架构图，你也可以参考一下。那么后面呢就是我们薪酬体系。薪酬体系呢，我们有根据不同岗位级别的员工，他们的底薪标准，他们的绩效工资，他们的业务提成，他们的团队提成都是有所不一样的。 下面呢是我们的晋升流程，通过我们刚才这几个岗位对吧？员工从我们试用期的员工连续三个月完成销售目标，就可以晋升成电销专员。那下面呢是我们这个客户标准， 那后面呢就是我们的提成比例来。我们都知道电销人员肯定是开发客户的嘛，对吧？所以呢，开发我们的新客户，开发我们的老客户，我们的提成比例也是不一样的，包括我们的团队提成也是不一样的。那后面呢，我们会送给大家一份电销人员的一个绩效考核方案啊包 或者我们销售能力的考核，我们工作能力的考核，我们有效电话量来考核，对吧？这里呢是我们的考核项目，这里呢是我们的计算公顺，这里呢是我们的评分标准。那后面呢就是一个得分， 包括我们电销人员的这个绩效考核方案，最终的一个得分，跟电销人员的这个月的工资，绩效工资去进行挂钩。这样一来，该销售人员的动力就再也不需要你催了。想要这份电销部的薪酬制度，管理制度，以及公司更多的岗位资料，点击左下角的小黄车下单即可。

薪资这一块，想动也不敢动，那我们就要对销售人员定具体的考核。这个考核有包括第一个电话量，每天要打多少个电话，等下，每天会可能会产生啊四五十个。假的说你那边会有四个销售员工心，那就是每天十个。还有一种不定数量， 定当天我分给你的名单，你必须跟我通通打完，必须跟我联系上。当下填的表单的人，你没有办法及时把它引导过来。他如果到到别的店里面去逛，就有可能被人家成交了，因为他当下那一刻是有需求的。所以当天完成啊，没完成是要扣绩效分的。

你们的考核都太单一了，其实有很多的方法的，我既要销售我，我还能考核利润我同时我还能考核他的土地肥沃。什么叫土地肥沃？这个团队健康吗？这个团队培养出人才吗？这个团队有没有为明年做了一些东西，都可以加进去，然后还可以再加上一个叫降本提效。你看看现在有些人跟 特别是团队大了以后，你想控制他的鞭子是不是很难啊？对吧？他拼命跟你说我这个岗位又缺一个人，我那个岗位又缺一个人，然后呢？你跟他说你，你不需要这么多人，你把你的人砍掉三个，他会用一百个理由告诉你他是多么的需要这个人，否则事情就没法干了，对不对？但实际上我告诉你啊，实际上这个事情你想控边是很难的， 我在很多公司都待过，越是越大的公司你越很难守空间，因为你不可能对他的业务有序，对他那么了解。实际上你把这个责任交给埃及尔基本上办不到，因为他最后一定不会把埃及尔怼的 墙角上去。其实你不要让他去博弈，有方法的降本。真相这件事情啊，你在考核里面，我跟你们方法就是你就直接把他送到他的奖金里面去， 我在一个公司给他做了这个以后，就原就是那个销售管理人员，就一个大区的大区总经营，怎么样去考核他？有那个销售收入的，有利润的，有土地肥沃的，还有降本增效的，降本增效就是你今天，你今年降，降跟去年比，你 降了多少成本？然后呢？你减了多少人？那些都是成本嘛，对吧？降了多少多少就给他作为他大学奖金。还有一种做法就是整个一年的话，我不是说你销售业绩拿了多少就给你多少提成，你销售业绩拿了多少给他多少，他当然能越多越好，我给他一年的奖金是根据他的销售额和跟他的利润算出来的。 那么你在那种情况下，你是不是人越少分的钱越多呀？每个人你只要是激励销售厦门人喝汤，他就有一百种方法去刷存在感。

最近有管理层的小伙伴留言问我，关于续保的 kpi 该怎么制定比较好？ 科学合理的 kpi 一直以来都是管理层一直在思考的内容，一个科学合理的 kpi 可以让一线执行层更好的更容易的去接受执行，从而主动提高工作的积极性。首先， 续保业务里有很多的 kpi， 我们这里就着重和大家分享其中两大 kpi。 续保率和续保量分别代表了业务体量和业务能力。 续保量等于当月续保到期客户数乘以续保率。说的简单一点就是我这个月到底有多少续保目标到期客户数，然后乘以续保率。那续保率怎么来算呢？就是当月续保到期客户成交数 除以当月续保到期客户数，所以所有代率的这个数值都是业务能力的体现，这就能得到当月续保量的 kpi 了。你们有不同的计算方式吗？评论区告诉我。

为什么你的工资开的高，员工照样去管不好呢？知道为什么吗？因为你差一份绩效考核表，很多实体店的老板还停留在这种底薪加提成的这种模式， 或者说很多老板也开始学这种无底薪制，直接一次性给多少个点的这种提成。但是在这其中呢，大家也面临着一个问题，就是你的工资发给他们了，这些员工呢，不按照工作的流程去做事， 反复的去提醒，也只能管个一两天，到后续呢，又会变成我们之前的样子，或者是说我们为了约束他们，用奖罚的方式来督促他们的工作日常行为。但是这里面有一个很大的弊端，就是我们要每天去核算他奖励多少钱，罚款要罚多少钱， 讲钱的时候呢，老板就会觉得，哦，这本来就是应该他们去做的，那相反呢，如果遇到老好人的老板或者是店长，然后对于人员 员工呢，还不好意思去罚款，然后罚了员工呢，有可能还会影响员工整天的这种工作状态，影响到他们的业绩。这些呢，通通都是我之前遇到过的，也经历过的问题，所以我们最后就开始用绩效来约束我们的员工进行工作行为的标准，我觉得还是挺有效的， 我来分享一下。首先第一，什么是绩效考核？绩效考核呢，就是我拿出来一部分钱，你需要干成什么样子，这个钱你才可以拿到， 你干的好了，你就多拿，你干的不好呢，这分钱你就少拿。就比如说店铺里面的员工，他们也会因为这份绩效考核呢， 得到一个心理上的这个平衡，事情做的多，然后每天的工作流程呢，也会按照店铺的工作流程标准去做的好的，那就会在业绩考核的部分呢，他就可以多拿一些，那相反那种爱偷懒 员工，然后不听从店铺这种安排的，那他的绩效考核的部分呢，就会少一些，这样的话呢会对店铺所有的员工非常的公平。第二个就是绩效考核的工资结构，我们可以分为底薪部分和提成部分， 提成部分就是所有的店长也好，员工也好都是一样的，然后就根据他的职位不一样，底薪肯定是不一样的， 比如导购是一千，员工是两千这个标准，这只是一个标准啊，我们会告诉他，你们的工作态度直接会影响你们的底薪上下浮动，浮动的标准要设定最低不得低于多少，最高不得高于多少， 这个就需要我们老板提前去给他规划好，这个只是其中之一的方法。其实还有更多这种绩效工资体系的方法，大家都可以举一反三，找到适合自己店铺的那一种。第三点，绩效考 考核需要做到的是制定分数，那怎么去制定这个分数呢？我们一般都是以一百分为满分，然后通过打分多少来匹配他的绩效工资。那比如说这个员工他综合加起来得了八十分，如果绩效考核的标准是两千块钱， 那就是两千乘以零点八等于一千六，那他的绩效部分就是一千六百块。然后我们还可以设置一些高分门槛，比如说他拿到九十分，那这个时候我们就可以给到他百分之百的底薪，两千块钱，如果他拿到一百分的话，我们就可以给他拿百分之一百二， 或者百分之一百三，这些都是我们自己可以去设定的，相反他分数低的话也是一个道理，这样呢更能够激发他们为了拿高分，然后高要求自己的平日的这种工作标准。第四个呢就是绩效的内容如何去制定， 更简单更方便的去执行。我个人认为绩效考核的内容不要制定的太复杂，也不要制定的太多，员工记不住，店长考核的时候也麻烦，导致后面呢很不容易去跟进，或者是执行到最后呢草率的打分，这也不是我们老板想看到的。 那么我们可以分为三个重点，第一个重点呢就是业绩达标率，第二个重点呢就是工作流程，第三个重点呢就是行为纪律。三个重点呢，我们把一百分给他划分一下他的比例，比如说他的业绩部分，我们可以给他设定为三十分，比如说他的工作流程部分，我们可以给他设置成五十分， 那行为部分呢，我们可以给他设置成二十分，那他业绩达标率呢？你们可以依他的这种达标率多少制定三十分，那我们的工作流程和行为距离也同样可以这样。工作流程这个板块呢，就是你想要求你， 你的伙伴每天会按照你什么样的标准去做什么样的事情，然后根据你自己的要求去制定出来一二三四五六七。行为距离就是你要求他们的工作什么事情是不能做的，什么事情是要做的，就比如说迟到啊，早退、不化妆，或者玩手机打游戏等等， 根据自己店铺里面发生的情况进行给他设定。最后一点就是把你这份绩效考核做出来以后呢，一定要确定好他的可行度，最终才能开始实行。然后在刚开始进行考核的过程一一定要去做辅导和强化这一标准动作， 成为一种行为习惯，我们必须要在刚一开始的时候就要严格的去要求监督，去执行考核的整个过程，不然的话很容易就会半途而废。好了，最后我想说，绩效考核如果你做的好了，是最有效能够 解决你员工，由于他的收入源于引发起了他的工作积极性和这种主动性，所以我认为制定一套好的绩效考核是非常有必要的，你认为呢？评论区留言我。

你每个月都做绩效考核的，我只能说你那个不是真正的绩效考核，你那个只是一个打分表，为了拿个什么几百块钱，一千块钱绩效工资的真正的绩效考核，你看看这个流程需不需要时间？如果你每个月都考核你， 你会发现你一个月有半个月都在做绩效设定目标，绩效面谈，那你就啥事都别干了，因为我给你们算下时间啊，绩效目标的 kpi 的设定至少需要两周的时间，来来回回，然后， 然后呢？绩效面谈的时间，两周的时间之前还有个评估的时间，你还有打分腰评上司审核的时间，对吧？至少一周的时间。所以我们算下来，整个绩效管理流程走完一个月，从设定目标开头到评估到最后反馈，用一个月的时间， 你才能把这件事情真正的做出他的精髓做透。那你怎么可能一个月搞一次呢？那么到底是半年一次还是三个月一次，取决于你公司 所处的阶段。像原来阿里巴巴在前六年的时候，一个季度一次，那个时候公司不成熟，员工也不成熟，你把周期放的很长，对培养人才不利，而且那个时候要创造现金流，他对于一个销售马上拿结果的团队来讲，你 需要的是更加短平快的反馈。但是现在呢？不一样了，现在他的团队招的都是属于优秀的人，原来是平凡人做非凡事，现在是招的是什么非凡人？平常心做非凡事，所以人才招进来就不一样了，所以他不需要什么三个月就去搞一次了，大部分的大厂是办理一次， 很多中小型企业其实是一个季度一次，但是如果你的公司是一个叫研发型的技术人才比较多的，三个月一次肯定太频繁了，他可能一个项目都还没结束呢，你就又来了。所以那我建议你办理一次，但是如果你的公司 一年搞一次绩效，我就觉得那你就别搞了，你一年搞一次，我告诉你，管理者是有惰性的，你一年搞一次，他的一年才给员工做一次反馈，他平时可能都不去做反馈了，那个就没有效果了。 所以到目前为止，我没有看到哪个大厂说我的绩效是一年搞一次的，包括世界五百强公司没有的最长的周期也就是半年一次了。 然后我看到有些公司是这样的，我他其实呢是一年搞一次，但他非要说他是半年搞一次，他是这样子的。半年多的那个绩效考评呢？其实是不算数的，这只是给你评估一下，给你大概的啊，说说你现在的水平， 但他其实真正对他产生作用的是年度的那一次评估。所以很多人对半年度的绩效评估是无所谓的，因为那个不影响他最后的结果。但是 真正的大厂的绩效评估是这样的，半年度的绩效评估和下半年的绩效评估，两个半年度的绩效评估的分数决定他权益的分数，只要你中间说那个是过渡的，那就不是真的，那其实你就是一年一次，这个是看到很多企业一些踩的坑。

我们对销售人员该怎么去考核？好多企业考核销售人就是考核业绩啊，月度的业绩，呃，半年业绩，年度业绩，到 最后结果呢？你一直不停的考核业绩，看下，很有道理，公司里面就是拿钱去换你的业绩，但是你的业绩没有回来，为什么？考核方式有问题？考核销售人员要考核三个方面，不只是一个方面 来各位，第一个方面叫做他的能力，他的能力跟他的岗位要求是否匹配，这个要考核，如果这个人能力跟岗位要求不匹配，就算短时间之内业绩出来了，未来可能很难说。 第二个，我们要考核他的工作表现，我们要对他的行为进行评估，他的行为是否满足公司对这个岗位的要求，那如果他 行为满足公司的要求，他的能力也满足公司的要求，就算短期之内没有出业绩，长期来说他肯定会出业绩，而且一定不会差。第三个，我们在考核业绩，这三者当中 能力跟工作表现是因，那个业绩是果，没有因哪来果？没有好的过程，怎么有好的结果？如果你的团队能力不够，如果大家的工作表现不行，你只考核业绩是会有很大问题的。 所以我们在考核销售团队的时候，如果团队还不够成熟，我们要从三个角度全方位的去考核他们，如何去考核他们呢？来，这是一个系统构成， 如果你的团队能力还不够，如果大家的工作表现也还一般，有可能你的管理思路有问题，你的薪酬绩效设计也有问题。想要系统化的解决问题，去看 看我们的销售团队，薪酬就要设计入微模式，好好去看一下我们的网课，你就知道你对薪酬设计其实不够系统和科学化。用我们的薪酬模式， 人的能力会得到有效的提高，大家的工作表现会得到有效提高，最后那个业绩出来那叫水到渠成。

好，各位学员大家好，欢迎大家学习销售岗位踢点制 薪酬考核模式的设计这一节课程。那么对于啊，在日常的这种企业的销售人员的薪酬和考核模式的设计过程当中呢， 大多数的公司呢，会出现一种情况，就是说呃，他习惯性的去用底薪加提成这样的一种方法。 那么底薪加提成其实是最简单最有效最粗暴的一种啊，销售岗位的一种啊，薪资的一种模式，那么他是有他的有效性， 以及他的合理性啊。那么但是呢，在实际的这种销售人员的薪资设计的过程当中呢，会出现一个问题， 什么问题呢？比如说就是这个底薪是固定的，那么提成这块呢，往往会给业务人员去设一个提成的点，然后呢，无论他卖多还是卖少，那么都是按这个点来提成。 那么这样就会造成一种什么情况呢？就是说可能有的业务员呢，有的销售人员呢，那么他的成就动机非常强，那么他会非常的努力，为了多赚钱啊，那么他就会 啊，呃，就是会非常的去努力的去去销售产品。那有的业务人员呢，可能他稍 有一些惰性，尤其是现在的九零后，可能生活压力也不是特别的大，然后呢，那么他的成就动机也不是特别的强，那么可能会倦怠啊。那么因此呢，这样的一个单纯的啊，提成制的这种 啊，销售人员的薪酬模式呢，是存在很大弊端的啊。那么在这节课里面呢，我会给大家分享一种提点的提点提成式的这样那个模式，那么也就是说会把他的一个提成呢，会分为几个档次， 上要封顶啊，下要去啊，也不能称之为保底吧。只能说就是 一方面能够起到一个正击力的作用，那么另一方面呢，能够起到一个负击力的作用，来彻底 打破这种销售人员啊，所有的销售人员按照固定的提点，那么去啊提成啊，他的这个销售奖金这样的一种方法啊。那么这个呢，就是重点呢，就是在这节课里边啊，给大家来分享。就是我过去在企业里边 啊应用到的和操作过的一种啊，区别于一般情况下的那种提点模式的这种提成的提提点提成制的薪资考核的模式。呃，来分享给大家。那么因为当时这种方法呢，其实他一方面对于销售人员的激励 起到了非常好的一个作用，另外一个呢，对于公司的一个固定成本的投入和变动成本的投入，以及总薪酬总额的这样的一个 管控，那么也起到了一个良好的效果啊。好，那么接下来呢，我就来给大家来啊分析一下啊，来介绍一下。那么在这节课里边重点给大家分享的几个内容。 好。那么在这节课里边呢，我给大家安排了四个部分。第一个部分呢，就是销售岗位的薪酬结构的设计。那么就是说啊，其实很多公司采用的是底薪加提成的这种模式， 那么也有的公司呢，采用的是固定工资加绩效工资加提成的模式，也有的公司呢，采用的是底薪加责任底薪再加提成的模式。那么其实很多公司在纠结一个责任底薪的问题啊，那么我会在第一个部分来帮助大家 来解决这个纠结的问题，就是怎么样去设计更合情，更合理，然后呢，又不会让你纠结啊。 那么在第二个部分里边呢，我会给大家来分享。就是啊，就是基于这种提点提成 制的这种绩效薪资模式的基础之下，那么他的固定工资与绩效工资的一个设计模式就具体应该怎么做，能够去平衡固定工资，绩效工资，提成工资，然后去平衡 责任底薪，无责任底薪，有责任底薪这一堆让我们比较纠结的事情啊，我会在这个地方怎么做，我给大家做一个展开性的分享啊。那么在第三个部分呢，就是踢点提成模式的设计。 那么这个部分是这节课里边的一个重点啊，就是我们怎么样去设计一个踢点模式，能够啊，一方面 啊，能够有一个正激励的一个导向和驱动力来帮助我们的销售人员，来激励我们的销售人员愿意去 啊，投入更多的精力啊，花费更多的时间，更努力的去提升他的销售业绩。那么另一方面，如何通过负极力啊去控制，然后呢去进行管控，来避免销售人员的业绩下滑啊。 那么第四个部分呢，也是个重点，就是我过去在一家公司里边啊，设计的一个方法啊，具体是怎么来做的，具体的方案是什么啊，操作的细节是什么。那么在第四个部分就 是实操案例列举分析这个环节来分享给大家啊。好的。那么接下来让我们首先来了解啊，销售岗位薪酬结构设计，那么与具体要怎么来做？好的 好，那么首先我们来了解第一个问题，就是销售岗位的一个薪酬结构的设计啊。

来跟大家分享一下销售人员的技巧考核办法，用好了这个方法，你的销售人员的动力再也不需要你吹的。来看一下销售人员的考核评分表，首先第一个就要确定销售目标的完成率来，第二个是什么？第二个是销售业绩的增长率，销售的回款率，新客户的开发， 市场的客户信息的收集报告已经提交来。以下是工作能力，专业知识、分析判断能力、沟通能力。看到没有，我们把销售人员的岗位给他分成的任务绩效以及工作能力来，在这里呢，我们会看到，哎，根据他不同部门的业绩，我们如何来考核 公司当月的营收，如何来挂钩员工的考核绩效实际所得标准。想要这一份销售人员的绩效考核办法的来点击左下角的链接了解更多。

我们销售团队啊，管理层，具体呢业绩部分的考核可以怎么来设计？那我这里呢，列举的是我们阿里的一个总监层的一个大的业绩部分的一个考核纬度。总监层呢，大的业绩板块的考核纬度呢，通过三个纬度来进行考核，分别是 业绩策略，还有团队业绩部分的权重呢，是占了百分之四十，策略部分的权重呢，占了百分之三十，团队部分的权重呢，占了百分之三十。那我在上一讲当中呢，也跟大家分享了，我说 层级越高呢，具体数字业绩部分呢，我们的权重呢占比会越低。我们的鼓励我们的华人员，特别是中高层华人员呢，去做一些对公司更长期有利的，更正确的更重要的一些事情。所以大家看到了总监层呢，我们这里的业绩加 占比呢是百分之四十。那如果今天不是我们的总监层呢，是我们的一线管理层呢，我们的业绩占比部分呢，可能会达到五十左右，给大家做一个参考，实际越高呢，非量化部分的占比呢，也会多一点，或者说是公司 职级高的这个同学来说的话呢，量化指标跟非量化指标呢，我们都会放一部分，哪怕所有指标都可以量化，我们故意的也要放一些非量化的指标，鼓励他们去做一些正确的事情。 大家看到了吗？比如说我们这个销售总监层策略部分，其实呢策略部分我们有五条对他的一个考核，一个描述跟诠释。然后呢我们的第四条，比如说例子转化率也是他策略当中非常重要一个部分，你看这个指标其实是我们是量化的，还有呢， 整体的策略推进情况，其实我们也是可以去量化的。但是你看我们在策略部分设计的时候呢，比如说第一条、第二条、第三条，比如说第一条，注重部门写作，能够获得对业务部门有帮助的信息。第二条 积极参与销售服务部的项目，对认可的项目积极推动跟进过程给予反馈，是最终在销售端发挥作用。 三条有创新意识，关注创新项目并最终取得结果。你看策略部分的一二三的描述的话呢，我们是故意设置的一些非量化指标，然后呢鼓励他 发挥能动性、主动性，团队部分也是一样的，你看我们团队部分呢，有一二三句话，对团队呢这个考核纬度呢，进行了一个解析跟诠释。比如说我们团队部分的这个第三句话 oes 就是员工满意度的改善计划，其实这一条我们是可以去量化的。还有呢，我们的团队部分的第二条啊，建立有效的沟通和跟进反馈体系，确保上传下达，推动我们的直接下属去关注我们团队和员工， 及时把握团队状状况。你会发现这半段话当中，其实我们用的是非量化指标，但是呢，在这第二句当中的后半句话，比如说员工的流失率不高于，比如说上一年的平均水平， 你看流失率啊，包括我们流失率当中还是还会分可惜流失率跟可惜离职率，这些都是可以去量化的。当然了团队部分啊，比如说第一条，接班人的培养管理思路强调还有团队执行能力的提升，我们呢都会设置为一个 非量化指标，也是一样的。我们其实有些指标真要量化都可以量化，因为这个销售总监资金比较高，我们故意会设计一些非量化指标，鼓励他发挥这个能动性跟主动性去做正确的事情。那这个呢？是我们销售团队的管理层的设计。

小公司是应该怎么来做绩效？记住一点，你的预算必须得跟你的绩效挂钩。第一，我们把预算定完了以后，应该有一个军令状，就打个比方，比如说总经理，他干的不好， 他会跟我说老大今年有口罩的情况，对手他给我打的价格战，会有很多理由给到你，这你特别不好办。你说他不好，他说他好，他还指责你老大没帮上他。那么你有预算这个标尺， 他就是一个指标。咱们就要签责任书，这叫绩效责任，就是说我一定要完成这个绩效，这是我和公司共同签订的绩效考核标准，如果这个绩效考核我连百分之 八十都完成不了，他就应该离开公司了。这个是一个量化的标尺，我们经常公说公有理，现在签了一个绩效责任书，没什么可说的。这个百分之八十不是一定的，我只说我自己的企业， 我说的业绩是什么？第一，收入、利润都达标且超额，费用成本控制在预算以里。什么叫超预算完成任务？收入和利润超预算成本和费用在预算以内，超预算完成的部分必须得给到团队提成 口罩，没来之前都申请核心团队出国，办公室里贴一个世界地图，想去哪个国家，你们自己选，必须得有奖有罚嘛。超过百分之百以上的部分，你要给人家不同的提成，百分之九十到百分之百，这个时候你要给他什么奖励？百分之九十以下，百分之百 八十，那就是正常的发放你的工资和绩效就完了，只有这样的，你的预算才有意义。假如说超额了也不奖励，那我干嘛要完成预算？我没有完成预算，我也没惩罚。那你预算不又变成一张纸？你不跟绩效挂钩何谈预算呢？是他有自我驱动力，我超额了我能拿的多，我没干到扣奖金 工资。当你发现你的集团和企业里面针对于预算没有很好的绩效考核的话，是你做也别做太认真，落不了地的，因为底下会有很多的借口，你永远都没有他们的解释多。