华为笔记本电脑销售技巧和话术

很多企业把以客户为中心挂在墙上，却始终无法变成一线作战的能力。为什么？因为他们只学了道，没见法和术。 在华为，这从来不是一句口号，而是一套可执行、可进化、可诊断的商业系统。 什么是灵魂？是生存法则的认知？客户是唯一给我们发工资的人，这是商业的本质。但仅仅有认知不够，我们必须把它翻译成组织的行动。 在 b to b 领域，客户买的不是产品，是产品能帮他们解决的问题，进而带来的利益。这场交易的本质是信任、价值与长期合作的深度对话。 你的视角必须从我要卖什么转向他要解决什么。这个视角转换是灵魂的起点。 什么是股价？是把认知落地为系统的三层架构。第一层，边界与原则。没有边界的客户中心是自杀。 我们必须在合法合规、公司盈利、战略匹配三条红线内做价值引领。 这不是限制，而是保护我们活得久，能持续为客户创造价值。第二层，洞察与链接。 客户的需求是多层次的，我们需要一套工具，把冷冰冰的参数翻译成客户热血沸腾的利益。比如用 spin 挖痛点，用 fab 讲利益，用客户目标金字塔穿透组织与个人的真实动机。 真正的洞察，是比客户更懂他的业务，看见他都没说出来的需求。第三层，流程与组织。 个人能力会波动，但组织体系能持续进化。我们用铁三角构建面向客户的最小作战单元，用 l to c 流程承载从线索到回款的全过程， 用数字化工具让优秀经验可复制。所以，以客户为中心到底是什么？灵魂是信仰让你走对方向，股价是系统，让你走得更远。 这套体系的核心是价值创造与价值交换的闭环。接下来的视频我会逐一拆解，帮你打造一个真正的以客户为中心的销售体系。

很多销售觉得以客户为中心，就是客户要什么我就给什么。在华为，这是误区，叫盲目顺从，最终会导致双输。 客户提出的往往是要求，而非需求。就像病人说我要止痛药，但病因是感染，需要抗生素。你盲目满足，方案落地失败，吃亏的还是客户。 所以我们要做的是专业引领，比客户更懂他的业务，帮他看见更好的解决方案。 这种引领建立在深刻的客户洞察之上，我们需要理解客户的组织战略、业务 kpi， 以及对接人的个人利益。 只有穿透到这一层，我们才能设计出既解决问题，又能让客户内部通过的最佳方案。 但引领不是无限度满足，必须有清晰的边界。华为内部有三条红线，谁碰谁出局。 一、合法合规，这是生存的底线，任何违规定单都是组织的毒药。 二、公司盈利，低价中标，交付超支回款困难的单子，签的越多，死的越快。销售不仅是销售人员，更是经营者，要对利润负责。 三、战略匹配，资源有限，必须聚焦主行道，那些需求零散、没有成长性的客户，要果断做减法。 所以，以客户为中心，不是做有求必应的保姆，而是做价值引领的顾问。 只有守住边界，我们才能持续为客户创造价值。那么，如何精准洞察客户的深层次的，甚至自己都没说出来的需求？下一集，我们来拆解华为的利器，客户目标金字塔！

大客户发展现人的技巧， to b 比拼的就情报站，认同吗？你没有现人，你的成功属于偶然成功，你的失败属于什么？ 必然失败。而且何老师建议在客户和竞争对手安排现人，其实华为这块做的最好的，但对外包装都是高大上的，对吧？你学华为这就第一新原理，连前台、司机、保安都是我们的现人，比拼的就是情报站， 你认不认同？你比如说那个扫地的阿姨，都是华为内线扫地的阿姨有一个重要的特权，他是唯一能进任何人办公室的人，所以他扫着扫着就把你的招标文件扫过来了。 前台，前台可以把你公司的组织架构、通讯拉过来，点对点挖人。我当年挖诺基亚三星的人，但是他屌不拉几的说你妈华为，垃圾狗屎，别骚扰我，过两天之后打电话过来，你华为还招不招人呢？包括你去观察一下华为 在那个猎聘 boss， 直聘这个东西二十年都挂这里，他就是一直收集情报，不一定把你招进来 或者招进来。我建一个人才资源池啊，因为人才的合作是靠机缘的，包括展会， 各位，你们参加展会主要干什么？是不是观展参展啊？华为的展会还有一个重要目的就是扮演成客户，到竞争对手的展台上去，看到谁的 销售能力最强，口才最好，就留下他的联系方式。展会过去一周两周打电话邀请他过来面试，所以展会也是获取情报， 挖掘人才的重要手段。我讲的都真实的，为什么放在先人重要？何老师再讲一句话，大家写下来 我的实操经验总结就是， to b 销售，包括突击也是一样，客户内部做决策时，我们的销售不在客户现场，这是一个 to b 销售的特点。 to c 是 在现场，比如说客户选择供应商打分是不是肯定不在现场？因此我们的策略什么， 必须在客户内部培养安插内线。那企业内部到底谁最适合发展为内线啊？这是不是一个落地的问题啊？我的经验， 客户内部分为技术线和商务线，然后不同的层级在项目中它的作用是什么样？我们是不是要建立分层分级的内线，高层也要自己的朋友。其实内线大家别想的很夸张，就是内部交朋友，给你讲真实的话。 最后啊，何老师做了一个叫九招致胜，这是我的实战经验啊，就是大客户如何快速从零一到一，突破一个大客户， 九招制胜，帮助你从游击队走向正规军。大家看整个九招制胜有二十九个工具模板， 甚至刚开始建立信任，如何做自我介绍，公司介绍、产品介绍、展厅介绍，都是细节，全都有，大家有兴趣欢迎点击我们相关的这个链接。

我们今天做销售，一定要记住一个关键词，把它写下来叫战略前置。我们站在客户面前去谈判的时候，我们叫什么？腰杆子要很硬。硬，不是你有雄心，是你整个公司从产品到服务同价格一切都支持着你。这个谈判的时候，你 腰杆子很硬的，你根本不 care 客户的任何东西。我只告诉你，论质量，我们公司第一。论创新，我们第一。论交付，我们最快。论价格，我们最有性价比。好，你问客户一个问题，买还是不买？且买。所以我们看到今天学华为，各位一定要记住关键词， 华为的销售基本上就属于一个摆设，因为在他之前已经解决了所有销售的难题。我刚说了四个关键词，我们在座各位做凸臂销售要记下来，第一个，我们产品质量一定是成为行业的第一或者前三，是第一个硬指标，我们腰杆子硬在哪里？四硬啊？第一个产品的质量硬。第二个硬什么硬？ 我们的技术创新硬，今天这个时代变化太快，创新一定要跟上，逼着研发去搞创新去。第三个硬什么硬？交付，我们好不容易把合同签下来了，结果我们生产掉链子了，是吧？交期交期没有质量，质量没有现场去安装，结果天天在脱机，一脱机干什么？因为什么 我们的成本在增加，我们的利润在下降。第四个什么硬？就是性价比。这次各位你们都明白一个道理，做销售最幸福的是什么事情？就产品往这一放，客户流口水，为什么？真好 适应，记住了吗？这个事是谁做？是我们销售做的吗？不是，是公司做的，产品质量跟谁有关系？生产对不对？创新有跟谁有关系？ 研发交付跟谁有关系？我们的服务是吧？价格是谁决定的？公司高管是不是领导决定是吧？这四个件事跟我们销售有关系吗？某种角度来讲，毛关系都没有，但是我们还在去卖。但是如果你想让公司销售往前走，记住， 这是个战略问题，叫战略前置。所以我我希望你们接下来的三年把这个理念贯彻到公司去。销售要想打好仗最好的方式什么方式？就是先解决那四个难题，销售自然就成功了。 这就是我们今天为什么要学，一天一夜的时间聊，了解一个什么问题，把我们在打仗前的工作给我做完了。你公司要给我给弹药，要枪给枪，要炮给炮。我们销售要想做好，有一个很重要的一个问题要解决，就是要给我们足够的，什么弹药？我们要有什么？手中有 良，心中不慌。所以今天我希望各位真真的认认真真去，一方面去学，第二方面结合你们公司的产品，提出一些改善的建议，这才有意义。好销售一定背后有些什么 四大要件去支持，我们销售才会无往不利，听懂了吗？这就是在华为做销售的好处在哪里？先帮我给一个九十五分的产品竞争力，然后我在做销售的时候，我敢拍大腿说你不买我，你就是听懂了吗？战略是帮我干什么？手上有什么有良的？

一个好的销售要学会的是卖公司，而不是吹公司很多的销售，他更像一个推销或者叫复读机啊。基本逻辑就是我公司很牛，我的产品很牛，我服务的客户案例很牛，你知道我这个客户的话我啥感觉吗？ 你牛不牛关我屁事啊？我想关心的是对我有什么用？你要去思考一个问题，就是我公司所具备的这些能力，对这个客户有什么独特价值？ 我给大家举个例子，你就明白了。有一次呢，我在上海服务一个大客户，上海客户都很屌的，他管你是谁，他呢，在全球会有很多跟能源电力相关的，有很多工程。后来那天他的一个业务处的一个女孩，年纪也不大啊，然后就是跟我聊，他说 我有个需求啊，就是要搞一个工地监控，你跟我讲讲你们有没有这方面的能力，我就问你说的工地是在哪，基本上是什么样的规模形态的，我大概了解啊， 他说这样的，我们其实呢，现在全球啊，有很多项目啊，我大概，哦，就这样，我明白了第二个问题，我就你为什么要这个监控？谁用？我问的是这个问题， 主要是全球这工程比较长，然后领导呢，就比较关心这个工程进度到底怎么样。所以说呢，他很希望说通过这样的一种方式，他能够更有效的看到各个地方的进展和情况，而不会被下面人各种忽悠，他心里慌嘛。 哦，大概的，他的需要使用方动力是什么，我大概都知道了吧。好，接下来跟他聊嘛，如果是这样做的话，我觉得我们可以在工地装几个摄像头，你到底是要看主体啊还是什么位置？就是说他的场景嘛， 他是需要什么样的，我大概心里有数了，不是需要很多，到处都看的， ok， 需要几个投资就够了。我听明白了，我脑子就是飞快的旋转，我后来就说第一个呢，我觉得华为呢，在全球你说的这些地方不是百分之百吧，百分之九十五以上，我们都可以提供本地安装服务和维护。 第二点呢，我觉得我们跟跨国的，我们运营商关系都挺好的，你最终要传回到上海总部啊，其实这个国际贷款有点贵的，我可以想办法帮你怎么省点流量和成本。我就说第三个事，其实按照你的这种需求呢，不需要实时监控 工作桌面啊，工作台是什么样的，他后来就，啊，这个事我忘了跟你说啊，我们公司是有自己的网站和工作站的，你不能说给老板一个像类似于保安那个监控的那个东西啊，他说你得平滑的介入进去，给老板一个这样的工具。我说啊，这个我理解了，然后我还跟他细节的讨论了一个问题， 其实你们的工程他的这个进展是周期很长的吗？是不用天天盯着，站在老板的角度上啊。那我其实最好的建议方式是不是可以采取每周阶段性的切一些短流量的这样的东西给他，他大概知道进度就够了。如果是这样的交互方式，是不是对老板也能达到效果呢？ 也可以帮你省些流量啊，也没必要说。哎，你这个题我想的倒挺细的，这个挺好，他内心里面很满意，后面还要跟他具体的聊嘛，第二次就熟了嘛？就我第二次的时候就问了他一个很有趣的问题，我问他，哎，其实这功能就不很难，海康、大华都可以做，你为什么选我？他就说 我主要考虑的问题是什么？就是我们那边搞工程的人都不懂你们心心话，这些东西你华为全球都有，可以帮我把它装上去啊，能够提供这个服务啊，不需要我再另外招人去搞了，去维护了。我说，哎，对 华为也没什么别的优势，可能这一点上确实可能能帮到你。你们品一品在后面是什么意思啊？其实我在第一次介绍的时候，公司所有的材料里面我只留了一页，是一张全球的一个地图， 上面标识清楚了华为在多少国家有办事处和本地服务，就这一页就够了。因为跟他的需求匹配吗？非常匹配。 所以说我告诉你们所有的公司的力量、价值和特点，你只要去思考在你的这个客户群里面，在这个场景上关于什么，你就用那一页去讲，我有这个能力能很好的解决你这个问题，你不用太担心。 好了，搞个框架合同，他现在项目很多啊，他以后的项目我也给你们搞完了，爽吧你看，所以说我们继续这个案例去总结的时候要去思考我们除了卖产品，更多是要卖什么？卖公司， 公司的核心的布局优势，如果能够匹配到客户的痛点，那就是我们的卖点和差异化竞争力。你的脑子永远以客户的场景和需求为中心啊，不是傻乎乎的说我不是这个概念， 每个销售，每个做解决方案的人都要去这么思考问题，事半功倍讲述这些道理啊，好像大家听的都觉得啊，就这么回事。确实是这样，但是我看到最核心的问题是什么呢？臣妾做不到。所以真正要做的事情 是什么？以实战带训知识。道理没有用的，只有用到你的实际的工作，你的那些营销材料，以及每一次你跟客户讲的这些点位上去 不断的去怼这些事，提高每个环节活动的有效性，达到客户的价值呈现还是有用的。这个东西怎么搞定呢？ 练呐，自己练不明白怎么办？我带着你练啊，我很严的啊，会骂娘的，但是只有这样的苦练，照着这一个原则，抠到每一个细节，才能让他们的思维逻辑习惯转变过来，把你业务直接拉出来开干。 所有的辅导只有一点，以忠为始，实战为先，这是我的方法，培训过的公司很多，他们都会有很大的感受和收益，如果老板呢，你也面临这样的情况，也许我能帮到你。

很多销售至今还抱有一个幻想，只要我和客户关系够铁，天天喝酒，应酬胜利，这个单子非我莫属。醒醒吧，商业的本质是价值交换，不是请客吃饭。 如果你只会搞关系，却不懂挖痛点、理需求、讲方案，你撑起量，只是客户的高级培训员，而不是一个真正的销售，一个真正的商业伙伴。 华为的确说过，客户关系是第一竞争力，但华为的关系是盖在价值这块地基上的。 很多公司陷入价格战的泥潭，根源就是三无，无信息沉淀、无客户解决方案、无营销能力。当你拿不出差异化的解决方案时，客户除了压低你的价格，还能跟你聊什么呢？没有解决方案的销售就是在耍流氓。 要想像华为一样拿下全球大单，你得学会这三招降维打击。第一招，需求不等于客户说的话，需求等于问题加解决方案。客户说啊，他要一根十米长的电话线，平庸的销售立马去买线。而华为的销售就会问，你到底想干嘛？ 发现客户是想在房间里走动的时候能够通电话。于是啊，华为就直接推无绳电话。 真正的销售高手，是帮客户找到冰山下百分之八十的隐性需求。那？第二，别坑口白话，要引三板斧量肌肉。 华为拜访客户有一条铁律，必须量身定制的 ppt， 讲清楚我是谁，行业的痛点是什么，能够为客户创造什么价值。另外还有三板斧，技术交流、样板点、考察、总部参观。耳听为虚，眼见为实， 要把客户请进来，让他们看到你的实力，心理上才会从拒绝转为接受。所以啊，我们一定要想清楚自己的三半腐是什么。第三，细节里的魔鬼才是最高级的关系。关系啊，不是回扣，而是被需要。 华为销售陪客户坐飞机，客户太太随口说一句，这个点心真好吃，落地后，华为销售立马买好送到客户的酒店。这种基于人性的尊重和关怀的细节产生的价值比什么都管用。敲个黑板， 客户关系是能帮你敲开客户的门，但唯有价值交换才能帮你签下单。不要做只会索取时间的推销员，要做能够贡献价值的销售顾问。

企业最重要的两件事就是把产品做出来，把产品卖出去，把产品卖出去这件事。华为把它叫做 i p m s， 全称是集成产品营销与销售。简单说就是让产品上市及上量的端到端经营流程。它不是某个部门的工作方法，而是一套让研发、营销、销售、零售、供应链携手作战的操盘体系。 ipms 是 销售人员视角的 ipd， ipd 管开发。从概念到量产考核三件事， 商业成功、产品质量、研发效率。 ipms 管上市，只考核一件事。商业成功真正难的不是把每件事做好， 而是让做产品和卖产品的人用同一套语言、同一套节奏工作，把这两件事分开做。上线是六十分，合在一起做才有机会做到九十分。 i p m s。 的 前身是 g t m。 二零一一年，华为转型零售后引入， 但 g t m。 的 致命问题是依赖人，人走了，经验就没了。华为用了六年时间，从 p 一 不成功到 p 六首战告捷四百万台。二零一六年，华为正式推出 i p m s。 这一步的关键转变是把靠人操盘变成了靠流程操盘。人走了，流程还在，能力建在组织上。 i p m s。 的 运作逻辑可以归结为三件事， 整合思维、控盘能力欲说即止。整合就是把总部到区域，直能到作战前方到后方全部拉通，从单兵作战变成集团军。 控盘就是全生命周期、全领域、全产品覆盖。产品管、生管、养管、传承。机制层面设计了三个层级， p c t。 操盘小组、 i p m s m t。 委员会、四马车支撑效果是硬道理， 发货量增长八倍，生命周期销量提升百分之三十，上市时间缩短百分之十五。从偶然热销到必然热销，三张地图让操盘过程可量化。如果你想做 i p m s 四件事，可以直接借鉴流程设计逻辑，主流程 g r 点设置关键环节升级汇报运作方式。两件事必须自己适配，永道原则和容器原则不要照搬华为 导入节奏，分四步定流程出稿、选旗舰、试点试用、迭代固化推广。产品上市不是赌博，前者赌运气，后者见能力。

这个岗位做好了，你的转化率至少提高一倍，你的销售周期缩短三分之一。华为的经验也是何老师实战经验，我们最好啊，针对这种项目型的销售，专门增加一个部门，销售管理部，这个部门的定位是什么？承担哪些职责？第一个叫目标的制定， 这个地方其实核心要具备洞察人力。第二个呢，目标制定之后是目标的分解，分解，这里面最大的挑战是什么？是上下级横向部门的博弈。第三个是非常重要的啊，商机管理，所有的线索 都能够达到最大化的转化，考核的是你的 r o i 投入产出比你的转化率。第四点很重要啊，销售团队一定是要有激发这种斗志来向何老师有激情，所以叫做什么？业绩看板管理，我们要经常搞 pk， 搞排名。第五点，整个销售的费用预算，大家写下两句话， 对客户要好，对自己要狠。我们重点关注的是什么？每花一分钱，招待费、彩礼费，给我创造多少的业绩？第六点， 很多公司都会上 c m 软件或者销售的 it 系统，这个软件呢，要有个规口，这个规口部门放哪里放？销售管理部第七个呢，叫做销售策略管理，新产品跟老产品，新客户跟什么？老客户吧，新区域，老区域吧， 大客户，中小客户吧，新行业、老行业。各位，我们是不是要有个指挥棒，从考核到基地，好。第八个，训战体系，由销售管理部亲自来抓，平时多流汗，暂时少流血啊。第九点， 销售的团队管理里面包括了什么？时间管理，你的心态管理，会议管理，所有的都在这个团队管理，这就是我实战经验，因为大部分的话是没有专门去管理的，所以属于什么散养的状态。

你说华为坏不坏？那真坏。不是客户，不止上海和丽人，我告诉你有几个是不是客户？宁德时代是咱们的客户，顺丰是他的客户，华为是他的客户，因为他做工业门的， 我想想还有谁？还有广州的利高食品是咱们的客户。帮我想一想，为了给你引一些大客户，他客不客户，有什么是我们的客户呢？为了让唐丽娜不吃亏，我们客户互换行不行呢？你多得想琢磨这些事情， 知道吧？要不然跟你客户的蓝牙一个没办法生根发芽，知道吗？如何思考这些事情？好，那这些蓝牙咱们一时半会用不着，大家看看就可以了。如果未来真是有一个典型大客户需要我们以公司之力一定要空间，不要以这种方式。 包括昨天的这个项目呢，也是给大家讲了我们为什么要立下目的，干啥为了论功行赏是吧？这是一个目的。第二个要把一些责任边界，责任力要划清楚是吧？这个是他的主要目的。好，我其实十八伙人，大家不怎么常开，大家开个红包就可以了。好，无论是要保 发现新大陆之前的欧洲中世纪最好的一条路了。啊，行，不？多说了，好痛苦。练我们大白话总结的还记得吗？重复一遍，划重点，启动道路，记住我的想法。可以可以， 那小刘喊的这个很热烈，给小刘加一万分，我喜欢你的状态，虽然说我今天讲这些内容对你的电商趋势能受百分之五十，但你的认知非常好，我心甚慰。就这样啊，继续忍不住痛。痛点啊，不就多说了，我们客户的痛点要挖掘，还要怎么样？ 还有放大什么的，你要适当的制造焦虑是吧？你看我发现早期来我们开过玩笑吗？那小林你是我的客户，你有病，我有药， 病很重很危险，但是病不治，药不贵，我们以前就这么卖东西的，你看这就是以他们开玩笑的方式就把这个生意做了，是吧 对吧？你有病，我有药，说明我们是买卖双方，病不重，鬼知道你重不重是吧？也许你就是尿路感染，那我肯定说你很危险，感冒一不小心尿毒症，如果是确定尿毒症，一般平均三年这样的， 这个酒是这样，但你多着急，我有药可以治四开了。我怀疑很多做药师都是按这种故事情节展开的。哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈啊， 但是说最终说白了，我们真正的客户合作了，我们也确实真心实意的对客户。你可以回首华为，四十年的这个不论做运营商的，手机的，你打开百度爆头条，你能见过这个非常惧怕的和恶意的这种说这个 就是没有，四十年了，你一起找不到，你说华为坏不坏，那真坏，对吧？你尿路感染说呀，你不治疗对，尿毒症 可能会尿毒症，那你这不能否认尿毒症，你不小心可能尿毒症的，我丈母娘上个月她就是尿毒症晚期血管炎引起的， 那么健康的人突然间就病倒了，晚上吃完了两千段子，听这段子完你们女孩子好奇心马上起来。哈哈哈，是吧，那你说我坏不坏，但是说你看你如果不治，可能会戒尿毒症，一旦尿毒症曾经生命周期只有三年，你就记不到了。 哎呦呦呦，这也是对我们华为早期打法呢，是简单粗暴，但是可以小， 所以想想这炉电我们一直用，讲故事呢，讲讲是不是我们都能用这个意思。好，继续。我为什么关注客户的痛苦就多说了啊，刚才有些东西大家扯淡已经扯的差不多了，这个当时用我的那个三八零已经做了大明成的那个是吧？好，通过电要素举出列，你会发现 这都是富的岗位对不对？ ceo， cfo， cfo， 他的痛点主要是通过什么东西看出来的？是客户的什么？ 客户的 kpi？ 是 不是都说 ceo， cfo， cfo， 是 吧？基本上你先说，你如果是遇到个大客户，你不知道怎么去做他的痛点， 你就把客户的通过人力资源资源部或者是什么跟他的员工不要去跑。比如说这个西欧运营的老板考核你的，我能帮助到你吗？他愿意说坏他，这个问题呢，主要是由于客户的 kpi， 老板怎么考核他，他哪些保不定可能是自然而然的时候他的通病，是吧？ 你在这痛点里边，再看我们自己的产品能不能帮助到好。你看来回岗位职责，他不就 ppi 你 看，不同的是这是通过大家通过看看这个辅导方法作业做的，可能你现在手上不需要这么高大上的工具，有点大，大家知道一下就可以了， 对不对？朱克利，东宝，等我们这个子弹再飞个两个月，你再次化骨刀，我希望你有进步，现在是大鼓棒了，打开弓，希望你能做成功。

这个就是销售项目的一个运作，他主要是要确保做正确的事啊。好，我们说再往下的话就要进行销售项目的一个管理， 这个管理的过程，一般情况下有两个部门会来管理销售项目的运作啊，有没有做到位？一个就是我们这个啊，销售管理部，另外一个是我们的行销业务管理部，一个是从客户现在就委托去管， 另外一个是从我们的产品线的维度去管。我们不知道任何一个项目一定是一个产品落到了一个客户身上，才会形成一个项目，是吗？所以两个维度的部门同时在管这个项目，零麻花部署来管这个项目啊， 确保已经策划好的事做正确对这项目管理。你看这里有一个项目的一个管理的清单，包括项目的立向计划设计、项目施工上责任、关键的验收标准，完成那个时间都是要有人去管理的。 这个管理的话，我们会设计一个项目管理的办公室，叫 d m o 的 这个处事来管理每一个重大项目的运作的一个质量，首先要有项目的一个策划，其次要有把这个已经策划好的事做正确的一个管理的一个过程 啊，这样的话就构成了完整的一个销售项目的运作和管理。运作和管理 好，我们说销售项目的运作和管理的核心啊，它是经过我们销售漏斗的一个过程啊，从我们的这个收到一个线索啊，再到这个确定需求，到谈判， 到商务谈判啊，谈判方案，再到这个提交方案，到签订合同形成订单， 然后交货、安装、回款、售后，这是一个销售 logo 的 一个进程啊，他从这个百分之零到百分之二十、百分之四十、百分之六十、百分之八十到百分百，这是一个流程的一个过程， 那每一个过程里面，我们必须要以这个项目管理的一个策划和我们的这个具体动作的一个运作，是吧？就分为两个层面。第一个层面的话就是我们要管这个这条大鱼，管这个项目这个层面就包括了我们的客户关系、解决方案、 服务交付、商务谈判、合同谈判和验收的回访啊，这个是运作。另外一个就是我们的管理，管的是这个打鱼的过程和方法 啊，这个就是由授权审核、沟通机制、奖惩机制、绩效考核、关键动作流程工具。 所以下面的是管理的标准动作，就刚才是那边一个角落那个主持，哪个主持的是吧？他说我们这个行销活动项目运作怎么落地呢？就是通过下面的第二行来进行落地的， 有审核啊，有沟通、有奖惩机制，有这个技巧，有这个关键动作，是吧？有这个流程的工具，这样来落地的。 好，我们说华为有一个模型，这个模型就能确保销售项目能够成功，哎，这个模型叫营销四要素。

业绩能解千愁，在这么困难的情况下，我觉得最主要的就是搞业绩，业绩代表尊严，先有业绩才有管理。那么业绩到底如何提升呢？是每一个老板，包括打工者都特别关心的问题。 那么何老师给大家分享一个提升业绩的万能公式，只要你按照我的这个公式来做，你一定会提升业绩，今年马到成功。业绩等于流量，就是客户数量啊，乘以转化率，乘以客单价，乘以复购率， 乘以转介绍率啊，所以大家可以看，如果我要提升业绩，就一定要把流量做起来，客户呢，因为各种原因，主动，被动原因有客户流失，流失大于流入， 那公司的这个业绩啊，水位就不断的下降，怎么样去扩大流量呢？我们的建议就是大家在条件可以的情况下，最好成立一个专门的部门，叫市场部，那市场部他最核心的就是从市场到线索，所以市场部最根本的职责就 就是不管你搞什么小红书啊，视频号啊，抖音啊，参加展会， anyway， 我 不 care， 最根本的就是给我深层源源不断的什么有效线索，所以这个是市场部最核心的定位，解决什么流量的问题。当然呢， 如果你公司没有市场部，我们销售员也要什么主动的去获取线索。大家看，何老师去年关注线上视频，带来了两千多万的业绩，就是因为这个流量的喇叭口打开了，然后呢，当流量来了之后， 哎，你能不能把那个线索，把商机转化成具体的合同和回款，那就是考验你临门一脚的人力了。如何提升转化率呢？何老师专门有叫大客户销售之九招制胜啊，我们辅导很多学员学习了何老师这个课程之后啊，加上实践，在短短的三到六个月，转化率提升了一倍， 一定要把这个能力建设在组织和流程之上。华为每一年招五千个大学毕业生，怎么在短短的三个月把秀才变成兵？就是一定要有一套什么 标准化的打法和套路。第三个怎么样去提升我们的平均客单价呢？这个客单价跟什么有关？坦白来说可能跟你的品牌有关，是吧？所以我们现在发现不论是做 to c 的、 to b 的， 大家都要有品牌意识，品牌意识我觉得就是构建自己的护城河，提升我的产品的溢价的能力。同时呢， 我们希望大家做产品组合设计，可能我的某一个产品不挣钱，是我的引流的产品。比如说大家现在去饭店吃饭，上次何老师去那个当地的一个这个餐饮叫七十九号渔船，现在既然推出幺九九，可以吃大龙虾， 哇，实际上这就是他的引流的爆款。但是你进去之后，你可能不只是消费这个入门级的产品，所以怎么样做产品组合设计这个特别重要。那么这个也包括你的研发的能力，是吧？研发让你保持你的差异化的竞争优势，这都是能够不断的提升我们的客单价。那第四个怎么能够 避免一锤子买卖？那就能够持续的复购，我们说拓展一个新客户的成本是老客户的三到五倍，所以老客户 如何能够提升他的复购率？那这个复购率跟什么有关呢？跟我们的交付，跟我们的服务，跟我们的客户关系都有关，那么有复购率呢，当然就会带来什么客户的转介绍，对吧？我们说这个客户转介绍是获客成本最低，最精准、最有效的方法， 所以我们的建议啊，如果你的产品服务确实很好，那我们要主动的跟客户要求提供转介绍，为什么好的产品不能够让更多的朋友们了解呢？ 以上呢，就是提升业绩的万能公式，那具体每一个点如何提升？如何真正的落地？何老师每个月在线下还有三场的，线下的三天的系统班，所以欢迎大家带着问题来，带着方案走，希望二零二六年大家业绩长虹，马到成功。