vda6.3 p2审什么

这个主题谈呢， vda 六点三中项目管理中对项目中涉及到的变更管理 vda 六点三批二、部分项目管理的第四条款要求包括，一、项目中的变更管理需要满足特定的顾客要求。顾客对变更管理要求必须满足，例如需要通知顾客哪些方面属于变更。 在顾客特殊清单谢尔萨亚中，明确顾客对变更管理的要求，例如，顾客会通常明确哪些情况下才属于变更。二、在定义的变更管理过程基础上，对所有的变更开展记录。 媒介哪些属于设计变更，哪些属于工程变更，哪些不属于变更。例如刀具的更换、一般变更形成变更记录表，包括变更项目、变更切成结果、实施日记等。三、对于不是由顾客触发的变更，应同客户协同沟通。对于共 提出的或者组织自我提出的变更，都需要和顾客进行协商，必须在顾客的同意下才能实施变更。是对于影响到产品质量的变更，必须和客户一起开展评价。无论来自于哪里的变更，都必须进行评审，形成评审记录。同时必须进行风险评估， 可以采用非马工具进行。如在变更管理中，因确保工艺商关键仅仅能够主动参与，需要更多参与的变更，必须确保他们参与其中。参与的工作包括变更评审、执行变更、变更机构确认 批次管理等。六、对变更停止的时间点有明确的定义，因为必须遵守变更的时间，切换批次或者需要同其他部件一同变更，都要明确做好批次管理，标示清楚。七、变更的 boss 应考虑到 sop 之前 剩余的时间足够，加以评价。当发生变更的时候，要考虑到前置时间是否足够，必要时产品相应的措施。 sob 指的是批量生产。

p 二点三，是否编制了项目计划并与顾客达成一致，且落实了项目管理？ 从这个标题来说啊，第一个是项目计划，第二个与顾客达成一致，不但要达成一致，还要能满足顾客的要求。这个第一个条就是说项目计划应满足顾客的具体要求。哪些要求啊？最基本的 顾客的节点呢？里程碑啊？或者说一个交付的时间呢？这是最基本最基本的。 那说到这了，说那个满足顾客的一些这个交付要求和里程碑，那代表啥呀？就是项目计划的输入，有顾客的一些项目计划和项目里程碑， 顾客的时间要求是什么？这是输入，那顾客的这个时间节点、里程碑都有了，那就开始排自己的项目计划，那你排自己项目计划那个周期怎么去定啊？然后那个 余量怎么去安排呀？或者安全这个时间呢？你不能说这个，说这工作一周能完成，那你就提前一周一，但是没有其他异常呢？有的有的任务啊，需要考虑一种缓冲的，也考虑一种余量。 所以做项目计划中会有最早什么时候完成啊？最晚什么时候完成啊？最早什么时候开始啊？最晚什么时候开始啊？这这都是项目管理或者说项目计划很基本的一些这个常识， 就是咱们不完全按照这个标准去念啊，但是讲的这些东西都是非常非常基础的一些理论，理论知识，项目管理的这些东西啊， 那咱们再拓展一下，比如说管理工商，那个工商需要提交什么呀？首先一条就是工商的项目计划，你要去看一看，或者说评审一下能不能满足你的要求，如果你是顾客的话， 自己内部呢？也一样，你要评审这个项目计划中所定义的里程碑，你这个里程碑能不能满足顾客的这个要求？比如说顾客那边 ots 键 pvp 什么时间？你肯定得提前呢？那你提前多长时间呢？ 你提前两天，那提前两天肯定不行吧？一旦有问题，没有这个，没有任何余量，没有缓冲，不行啊，得评审里程碑定的合适不合适。另外呢，一些任务周期怎么评估的呀？任务完成需要多长时间呢？这得有经验，有一些这个数据 得确保它合理。所以呢，你项目计划啊，比较复杂的项目计划会有一些分解啊，一级、二级、三级啊，当然你可以说什么叫呃，工作任务一个分解， 或者说要工作分解结构什么的啊，其实就是一层层往下展，那比如说说这个模具，那需要多多长时间完成啊？那你肯定得分呐，这个模具的方案 多长时间呢？详细设计多长时间呢？什么时候开始制造加工啊？什么时候开始试模啊？你也不能一下一点不试，然后直接就发出来呀， 你一项一项给他分解了，然后呢？一项任务多长时间？一项任务多长时间？还得基于这个以往的这经验，还有这个时间什么参考着你，这样才能把这个计划定的比较合理。 你从这个要求上感觉很简单啊，定项目计划要评审里程碑，你怎么评审呢？你怎么能评审出他合理不合理啊？这是有一些这个经验和技巧在里边呢啊，标准都很简单，你真正要做的话，他的内容就多了， 检查所有计划落实并达到要求的成熟度。成熟度这个咱就不多说了啊，成熟度的基本逻辑就是什么呢？有的按阶段， 有的按这个效果，有的按你这个完成的程度啊，中有的综合在一起，该做的做了吗？做到位了吗？做到什么程度啊？做到什么效果呀？这就是所谓的成熟度， 这是从承受度的本证来说啊，有兴趣的话可以看这个微信公众号，质量管理执行中有一篇文章，专门是关于承受度的本质， 下一条是如果产品需要特别的法定授权或批准程序，项目计划中要包括这个 持续的时间。啥意思啊？有的产品得需要一些认证啊，法规啊什么什么的，像这些一定要考虑进去，因为有的时候这个认证啊什么的批准时间啊，也是有一段周期的， 这要特别考虑。就如果有的话啊，接下来是关于这个项目计划的变更。项目计划变更要内部沟通啊，这个好像没啥解释的，对不对 啊？其实呢，有一些要点，比如说你这变了，你不去告诉别人是上下游会，会有影响的。一个是沟通，还得看呢， 影响是什么呀？仅仅是沟通吗？你得看有没有影响，这是重点啊，你别看标准一说说啊，不沟通沟通啥呀，你得看看有没有影响。 如果对顾客产生影响的项目计划变更，你就需要同顾客那个协调，那你内部呢？就内部协调，你对你别的部门有影响呢，你也得协调，也得看 影响。还有就是在升级过程中考虑会影响项目总体进度的变更情况。风险管理，咱们说风险管理，哪种风险呢？胶漆 质量、技术、财务风险，商业风险。那这块说的什么呢？一些进度的风险影响到总体进度的，这种情况下，那你就得升级了，他不是小事啊， 你个别的单个任务，单点任务那个延后了，其实呢，你有是这个缓冲时间有些余量，另外呢，整体不受影响，其实也没啥事，一个是整体，另外就是一个这个里程碑方面的， 你虽然整体没影响，但是呢，到某个里程碑，到哪个重要节点了？比如说顾客要要样件了，你没有，你没有人，顾客等着你啊，就等着你这装车干啥呢？ 这也不行啊，就说首先得看看这个影响，总体影响说影响上市，这是总体影响，其实呢，一些关键的节点里程碑，这个也别影响人家他总体进度，总体进度不是有各阶段组成的吗？这个得要灵活去考虑啊， 也就是说这种影响很大的影响进度了，就是意思好像有风险一样，风险管理吗？哎，该升级就得升级，就不是普通的了，就不是能 hold 住的了。 那咱们说项目计划的输入啊，有要考虑顾客的一些项目计划，顾客的一些这个什么截止期限，右边这个失利对不对？还有啥呢？那项目计划中都有哪些内容呢？这是又是一个考考试题，是不是怎么编制项目计划 话呀？项目计划该有哪些内容啊？不同的项目计划那是不一样的，你说最高级的项目计划，最高层的，所以最高层就是就像质量手册一样，就像幺九九标准一样啊，这是框架性的， 那你的程序文件肯定比这个九零零一标准和幺九九标准要细致吧。所以程序文件比较详细的，你相比较什么手册或者标准呢？那都是属于高层次的东西，就不够细化。高层的 e 计划，二计划，三计划，一般情况下二计划比 e 计划你要多，或者说你把二计划都组合到一起，应该比 e 计划多。 那比如说顾客的给你一个项目计划啊，其实呢，就给你一些关键节点啊，顾客呢最高级，然后你再 内部展开，内部展开之后呢，可能说够门了什么的，再往下是更细节的。二级三级的试情况啊，如果说 产品也不复杂啊，自己这个活动也不复杂，你不一定说非得分二级，分三级，一个一个计划就能搞定，你干嘛分那么多呀啊？产品比较简单，过程比较简单，你一个也行啊，那比如说复杂的，那可能二级三级，那就不一定了啊， 如果不是什么层层那个转化的话啊，基本上三级就够了， 你除非这种特别大的项目，那大到一定程度，那三级不够，一般情况下差不多的三级都够了。就从一个公司来说啊， 那不同的这个层级的 的那个项目计划，他内容啊，还有这个目的也不一样，你比如说你项目经理用的，那你就想你项目经理管什么呀？其实刚才也说了，管进度，管风险啊，管一些这个胶漆什么的， 那你得进你的目的，你去识别你的一计划有什么，他最起码顾客的那些东西，项目计划节点，你得根据那个排除你的这些节点和里程碑了吧，这最基本的，那还有啥呢？这最后这这一页最后一句说了关键路径，项目管理的一个基本知识啊， 就相当于说把大象关冰箱分几步啊，就是你必不可少的一些东西。关键路径说这些东西你得考虑进去，这项目计划啊，制定的话也有很多原则和经验 啊。关键路径是一个说顾客输入，还有另外呢，就是交付项顾客导向的一些东西，说这个顾客需要的产品，这是最基本最基本的啊，当然也非常重要啊，除了这些之外，跟顾客有交集的，需要给顾客东西不仅仅是产品啊，另外呢， 从风险考虑，从管理考虑，还要加很加很多检查点什么的啊，这是项目计划中都要有的，尤其是项目经理用的， 设到一些管理类、监控类的，那你到下边的这个计划或者说任务分解呢，那都是一些这个怎么去达成这个交付，达成这个上级目标啊？一些具体的一个分解，看一下右边这个执行事例，说含里程碑的项目计划，特别强调含里程碑，什么里程 杯呀，有阶段的叫里程碑呀，就像咱们说这个类比一样啊，说一年有四季，每一个季度像一个阶段，你这个季度里边还有具体的一些节气，节气相当节点，可以这么去类比啊，这个比喻还是比较好理解的， 有特殊要求就考虑特殊要求，如果没有那就算了。还有就是顾客的项目计划，你当做输入，还有顾客的截止日期，截止期限，截止期限。那你看什么截止期限了呗？上市的，什么试装的， 还有顾客的一些里程碑，还有这个顾客设定目标，这个设定目标的话，呃，一般情况下你说这个交付啊，或者其实是最基本的，这也得看 看顾跟顾客签的协议啊，顾客有什么要求，怎么给你设置的，那你就该怎么测量就怎么测量了， 你说除了这个胶漆的有别的吗？质量的可能会有啊，成本的就不一定了，因为最起码那个价格都定好了吗？啊？这就看具体情况了啊，你要内部的话，那那就那就简单了，一般的 qcd 吗？这都需要监控的。 里程碑的一个评估评审啊，里程碑制定的时候要看里程碑合适不合适，然后呢， 在项目计划落实的话，我实施情况下，你来看你这个里程碑这个要求目标达到了吗？为什么？得有什么这个阶段门径啊？这是产品开发的一个基本的一个知识啊。另外呢， 还有什么质量门呐什么的这些东西做在阶段做一个阶段性的一个评估评审 啊，定里程碑要定的合理，也可能需要评估评审，项目计划也可能需要评审啊，然后呢？实施的时候达成目标了吗？到那个阶段到里程碑达的效果怎么样啊？这也要去评估评审？这是从实际工作出发啊， 在这个项目计划中也包括质量的部分和采购的部分， 说质量相关的项目活动和采购活动是项目计划的组成部分。说到这咱提醒一下啊，说 apq p 参考手册，那你看 appqp 参考手册对采购这块是不是比较忽略呀？说采购这是非常 重要的部分啊，是项目管理这块非常重要的部分，比如说你工商的开发呀，工商的这个选定啊，啊，包括选定之后，工商的这个项目进展怎么样啊？工商的一些样件产品交付怎么样啊？ 所以说采购活动相关的，工商相关的要考虑进来。项目计划中有几个重点啊， 就是对工商管理也好，或者内部也好，就是实现产品所必需的东西，你比如说设备、工装，然后呢材料工商， 这都是特别重要的东西，包括一些这个测量测量设备啊，减距什么的，你没有这些东西你生产不出来，或者说你生产出来你检验不了他， 这是对产品的一个实现是非常重要的，比如说我这文件没有做，文件没有做，做不做的或者评估什么的，你都可以说不影响产品的生产制造交付，但是你没有这些东西，所谓的硬件这些东西你生产不出来， 那除了这还有啥重要啊？这是后边这句话说的啊，关于设计开发的，关于样件的项目计划中，可单可可以用单独的详细的项目计划， 比如说这个质量计划，你可以整合进去啊，你可以单独有，比如说那个二级、三级，你可以往下分啊，这就看自己情况了啊，咱们说一级、二级，这是一个任务的分解计划的分解，还有呢，这个从质量维度需要一个专门的质量计划呀，还是说整合 进去啊，这看情况都可以啊，也可以说你分解一个是完成它，一个是保证质量的完成它，所以说质量相关的活动啊，可以在里边也可以单独去整，如果是不太复杂的话，差不太多的话，最好是整合进去， 因为质量是结合业务的啊，这个这个活，这个任务要干的有质量，这工作要干的有质量，他本来就是属于这计划的一部分 和质量活动，采购活动是这个，那你和质量活动相关的啥呀？比较强项关的圆形件式生产件，那这个怎么就行产量关的呢？你想想圆形件式生产件干嘛的呀？ dvpv 做实验呢，做生产就是过程确认和这个产品开发的确认呢？ 所以项目怕编制啊， v d 六二三中有很多经验，就这些都是经验，你幺九九中，那什么呢？那就 a、 b、 q、 p 中就没有这些东西，所以幺二九九 a、 b、 q、 p 结合这个 v、 d 六二三还是非常合适的。 说项目计划有哪些内容啊？你项目计划你要确表 q、 c、 d 啊，你最基本的说啊，保证交期，你得保证质量啊，保证质量需要什么活动啊？这所谓的质量相关的项目活动， 说那个设计开发的控制有有哪几个类型啊？幺九九或者九千零一不说吗？评审、验证、确认三大类型，那质量和这相关的基本也这三大类型。当然了，你评审的话，你不一定说评审质量，你进度啊，各 方面的技术风险的你都可以去评审啊，有效性、效率各方面的都可以去评审啊，质量是其中一部分啊，你包括验证确认，你不一定狭隘的非证啊，产品实验呢？这这这确认，其实很多事你都可也可以叫确认 是否达到预期了，这么去理解啊，这咱就不展开了啊。另外最后一条就是那个软件方面的该策划策划，该计划计划，就这个也得考进去， 你比如说采购活动要考虑了，产品中包括软件，软件是产品的一部分，你这么去理解你，你你不考虑能行吗？ 就把软件给列进去，这个执行的势力是什么呢？这个 啊，质量管理计划， apqp 啊，其实呢，都是整合在一起的啊，说你专门搞一个质量的也不一定 apop 啊，项目管理啊，啊，包括什么这个什么产品开发呀，其实你就别各自为战，整合到一起就行了，不管是质量还是成本还是交期，都是做出来的，都是基于业务的， 一般情况下不会说来一个我专门的质量计划，品质保障计划，一般不会这样啊，你项目计划中都整合到一起和集成到一起就行了。 那你比如说那个质量我都管啥呀？哎，这个你可以看 apgp 先机产品质量策划吗？但是实际应用的时候啊，有的公司说 apgp 流程、项目开发流程 其实都合在一起了，那就是产品开发整个过程用 a b q v 的方式而已啊，偏重于质量啊，注意他偏重 a b q v 偏重于质量啊，所以 a b q v 中对采购、对什么的工商的关注比较少。 讲这个 a p q p 的这个基础课啊，就是依据参考手册，咱们特别强调过这个事啊， 特定的国家认证要求啊，这个有兴趣就查一查，反正这个三 c 咱都知道啊，中国的关于认证的，因为这个需要一段时间，你项目计划你必须得考虑，他 不带项目计划，考虑你该认证的，不认证你也上不了市啊。另外呢，就是一些关键的生产线，法律法规，批准过程，环保要求或者其他，按照这个旧版的这个六点三，呃，举的例， 意思就是什么呢？就是这个电镀和这个喷涂或喷漆，这应该和环保比较相关的 软件的，什么 a spice 评估啊，什么根据顾客定义的，什么级别呀？啊，有软件的话就考虑，还得看顾客要求吗？ 然后呢，这个软件和硬件也一样啊，该放行放行啊，该批准批准，该确认，所以含里程碑的软件方案计划是一样的啊，硬件怎么管，软件怎么管， 你硬件完成了要要确认要什么的，要测试软件也是一样的啊，不但这个软件，硬件硬件测试还得集成器来一起测试呢，因为有的产品它是软件硬件搭配在一起才行呢。这就是 v d a 六点三中的相， 项目计划说了很多技巧啊，还是非常不错的，比幺九九啊，比这个 apgp 吧，这个内容要多。如果说这个想更进一步了解的话，专门看一看项目管理的这个相关的书籍和资料，那比这个还详细。 但是项目管理东西都是比较通用的东西啊，说比这详细，也是大部分比这详细，但是有些特别东西也不一定会说到啊，不一定说的有威力。二三这么细， 这也是一个学习的方法。总之呢，这个项目计划做的话有很多要点啊，咱们虽然没有一二三这么说，都是按照标准说的，这些要点基本也都说了，尤其重点是一个是项目的节点里程碑，还有 就是这个项目计划的一个分解。另外呢，项目计划的完整性都要去注意，你项目计划你订漏了，那你项目风险有多大呀？ 你项目计划的时间定的不合理，怎么确保顾客的交期啊？还有就是从风险管控的角度，从质量管控的角度，项目计划应该有什么呀？ 或者说编制项目计划的书是什么呀？编制项目计划的原则和这个逻辑思路是什么呀？得明白这些东西才能把项目计划编出来。 有的公司编的其实也不太好，但是呢，因为人员有经验吗？或者说有一定能力，也不会有啥事，如果说你经验或者说人员流动性比较大，经验也没那么丰丰富，你项目计划编的不好 的话，可能就会受影响。另外也再强调一下啊，项目计划是成本呢，预算呢？所需资源的评估的基础，你没有，你没有这个项目计划，那你怎么去评估所需资源呢？你怎么评估这个成本呢？ 再说了，你评估这个交付，评估周期得基于项目计划呀，所以项目计划非常基础的在项目管理啊。

大家好，我们来一分钟记一个 vda 六点三的核心要点。先来看关注点，关注配置， cft 风险配置， 关注职责明确、接口关注能力识别、评价满足。为什么要关注这些呢？使职责权限明确、资源分配合理、成员能力达标，便于项目有序进行。 又该怎么实施呢？利用相关分析法做好前期策划，如职能资源、职权分析等。怎么辨别有效性呢？架构清晰，分工明确、能力达标、客户认可。期待下次再见！

储备微电六点三的条款，就能够成为一个优秀的审核员吗？过程审核是对产品开发及其制造过程的质量能力进行评价，用于评审供应商的质量能力。我们的质量总监说，微电六点三呢，目前是二零二三版， 提问数量从二零一六年的五十八个改成了五十九个。在 p 三和 p 四章节中，增加了采购和供应商的要求，重点增加的集成式软件的相关要求。 要成为一个合格的审核员，他不仅呢要熟悉掌握五十九个体温表，以及审核相关的最低要求， 还要使用乌龟图来识别风险。正当我以为这是最佳答案时，客户说这是不够的。为了过程审核的有效性，除了最低要求风险识别的结果之外， 还需要有客户的特殊要求。比如在我们的话六点二点一条款补充要求中， 公益参数的设置必须得到授权人员才能调整，并要求有密码保护，以防止非授权人员误调整。正当我以为这应该是最佳答案时，我发现我错了。旁边一位老师傅说，其实啊，六点三条款背熟了也没用。 如果只看条款进行审核，顶多只是一个符合性检查，根本不是有效性审核。审核员审核的深度，取决于审核员自身在该行业的经验和教训以及知识漏号。 所以说，对产品和工艺技术能力比较强时，才能发现产品在研发和制造过程中真正的 风险只是掌握条款的审核员提出的问题点是纸面功夫。你可以问这样一句话，我将你开出的所有的问题点全部整改掉，质量水平就一定能够提升吗？如果能，那审核出来的一定是真正的产品风险，如果不能，那只是一场符合性检查。

百分之九十九的人都不知道审核的分数是怎么来的。客户来我们公司审核，我们应该如何应对呢？我们的质量总监说，应对微电六点三的 pr 到 p 七的五十九个提问表，准备相应的文件呢？记录，接着主持内部审核，发现问题进行整改。 如果发现问题的能力不足呢，也可以请一个外部老师来帮助审核，可以发现更多的问题，然后进行整改，最后迎接外部审核。正当我以为这是正确答案时，客户说这是不够的 过程审核不是符合性的。在检查按照六点三的提问表来准备文件资料是不够的，应根据乌龟图识别的结果来进行，而且还要关注客户的特殊要求。我觉得这应该是最佳答案时，我发现我错了，旁边有 老师傅说，审核的结果不是我们准备文件的充分性所决定的，客户还没到我们公司之前，审核的分数他就已经定了。为什么这么说呢？审核的分数是直接反映了我们过去十二个月的交货绩效， 如果交货绩效不好，准备什么都是没有用的。比如交货准时力不够，一定说明在交付过程中存在风险，而审核员就是要通过审核将这些风险给挖出来，如果挖不出来，那只能说明审核员的能力不行。 审核也通常问三句话就决定了分数。一、过去十二个月的质量绩效是上升还是下降还是稳定。二、在过去十二个月的交付绩效是准时 还是不准时？三、你们过去十二个月是否存在受控发应和特殊状态的通知。四、你们去年打了多少分？基本上以上四个问题就决定了本次审核的分数。最后不要为了应付审核而准备资料， 应该多问一下我们如何应用六点三的标准，怎么提升我们当下公司的绩效，等公司的绩效上去了以后，分数那自然也就上去了。

大家好，今天我们来一分钟记一个 v d a 六点三的核心要点。先来看关注点。关注采购计划、原物料、辅料设备、工装服务等。 关注采购活动选择、准入、风险评估审核、样品认可定点、 p p、 a p 等。为什么要关注这些呢？采购策划是项目计划的重要组成部分，严把采购关有助于降低项目风险，提高产品质量，加速项目进展。 又该怎么实施呢？依据经验、方式、方法做好采购计划。对于供应商的选择严格把关，必要时帮助供应商进行改善。怎么识别是否有效呢？选择的供应商体系完善，质量好。采购的资源质量优，成本低，满足或超出项目要求。期待下。

这个主题谈谈 uda 六点三中 t 二点一，是否已经建立了项目管理战略，包括项目组织机构。一、存在项目管理过程在项目开发管理过程中，明确如何建立项目管理团队， 例如明确组建项目的实际方计师、发起人，项目运作机制等。如个项目建立管理的实施流程。 呃，确定了跨学科的项目组织机构。新开发项目的第一步是建立项目小组，项目所有的工作都在小组下进行开展。 建立一个成立项目小组的过程，例如任命组长，由组长衔定成员一般需要这些资料来证实。定义项目经理、基础，专家的决策任务、能力以及责任。项目组织机构图，项目团队的构 过程资质证明当项目设计到多个场所的时候，必须策划几十次好多场所项目的接口，例如设计团队如何交接设计信息，生产团队可以在安徽土中进行说明。 三、建立的项目组织机构项目管理，并且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限。 化学哥的项目团队一般包括物流产品设计过程设计、品质制造、采购业务。必要时必须包含供应商和顾客的参与。项目人员的能力通过教育培训经历来证实。四、了解客户的要求并落实在项目管理中 确定主顾客的特殊要求例如顾客对项目各个阶段、节点及输出物的要求，形成顾客 特殊要求清单，在项目管理中落实策划及执行顾客的特殊要求。顾客可能对项目的组织架构有提要求，例如项目经理的级别，顾客可能对项目的升级管理有要求，例如在项目被延误一周时，必须由哪个层次的管理层揭露。 五、网上有效的升级管理明确的升级标准包括在供应商管理中的升级，并且在存在偏差时采取措施。 如果是敏捷开发方法定义升级机制，例如项目经理升级至产品负责人， 定义升级流程的联络人、检测者。升级管理内容一般包括各个不同程度的时态，根据事态的不同升级到不同成绩。能负责不同成绩负责人拥有的权限和资源是不同的。 六、风险管理以及以往经验的累积必须对项目进行可行性评估。风险评估对项目存在的风险必须采取相应的措施，确保在风险可控的前提下实施项目。考虑从正在进行的或以前的具有可比产品范围的项目中获得经验， 例如之前的风险评估报告、不良年纪项目总结报告等。项目各个阶段的里程碑的评价记录，包括措施都必须落实控制。