为什么大厂要一直开会

听说大厂开会都不说话，真的假的？是真的，我们研究过不少企业，发现很多大厂啊，像亚马逊、谷歌、苹果、菜鸟这些，他们的开会方式都非常的反常识，就是比如说不准用 ppt， 不准说话，不准打开电脑，就一个目的，让开会更搞笑。 因为开会的成本太高了，菜鸟的产技团队一年光开会就要花将近七十万个小时，如果再带入每个人的工资，你算算这成本得多少？所以他们就想方设法的提高开会效率，最终形成了这些反常识的开会方法。就比如说，你看为什么大厂开会不说话， 很多公司可能你们也一样，一到开会汇报者拿几十页的 ppt 开始讲，先不说听的人是不是走神，讨论的时候你一句我一句，会议长且低效，因为每个人的知识背景、在意的点、思考的方向，他都不一样， 集中在同一时间提出，这个时候的讨论就是无序的。所以大厂开会原则第一条，比会议讨论更重要的是，会议讨论的背景怎么办？一个字记， 禁止使用 ppt， 让大家从关注形式注重视觉，到关注内容，注重细节。比如说菜鸟啊，他们就是借鉴了亚马逊的六页纸会议法，把 ppt 替换成丁闪会。丁闪会上有很多会议模板，菜鸟也自己总结了九种会，而且做到了丁闪会的会议模板里面去 拉会的人，根据会议类型选择一种模板，然后填写议题。会议开始，谁都别说话，先用十五到三十分钟默读文档啊，批出提问。所有参会的人就专注在这个会议材料上，把时间放在真正有争议的、需要讨论的事上，默读和提问结束，再针对没 解决的问题一条一条过。但这个时候往往就会又出现一个问题，这边有人在投入的发言，那边有人在噼里啪啦打字，这边有人问，大家是怎么想的呀？那边一堆人低着头沉默不语。没想法，不够投入的会，其实就是在浪费所有残疾人的世界。 所以大厂开会第二条原则，比参会人数更重要的是参会人的投入度。菜鸟就把这一点明确写进了他们的会议公约里，只拉必要的人少反复，明确清楚每个人的参会目的是什么，减少同一条汇报线上的多人一起参会，同时要保证会中有空场。 有时候开会尤其是领导啊，很容易一不小心就滑梯扯圆，跑的不知道哪去了。同时在下面听得直打哈欠，不敢讲话。菜鸟的同学们想到了一招，他们在丁闪会的文档演示模式中加了倒计时提醒，模仿那个红绿灯颜色来提醒 发言人，绿灯畅通无阻，一旦时间不多，就会黄灯提醒，时间到了还会用倒计时的声音和超市提醒。这个紧张感就上来了，发言人讲的也就越来越激烈，参会人一下子抓住了重点，听的也就越来越投入。 确保了这两点，还不能算是成功的会议哦，因为有时候会议低效，它不是过程中，而是后续。会议开完了就完了，啥也没有。 或者明明讨论也很充分，但落地执行是各种问题，甚至对会议共事不了了之。因为没有把会议结论落实到具体分工上， 所以大场开会原则第三条比会议结论更重要呢？是会议结论的落实。怎么做？在你要采取的两个动作啊，第一，凡是会议会后都要有体现结论的纪要，并且同步给所有成员。第二，在丁闪会上用 代办功能给每个任务明确责任人和截至世界。等到下次开会，还可以把上一次的代办导入进来，看看任务有没有落实下去。这就让整个会议实现了一个闭环。通过这些管理思考和对会议的优化，菜鸟产技团队每周的人均会议时长下降了百分之十六点八。 管理大师德鲁克说过，凡是会议过多，一定是管理出了问题。通过丁闪会的会议模板和数据看板功能，可以很清楚的看到不同团队的会议类型比例，他会倒推着你去不断的优化组织管理。比如说，有的周会是不是可以改成双周会，产品团队的共创会是不是过于频繁？ 为什么销售团队总是在开复盘会通过这样啊，降低会议成本，优化会议结构，提升会议效率。既然躲不了开会，就花心思 让他成为你城市的支持，而不是阻碍，在做事中修炼，才能拥有更专业的职场能力。

为什么很多公司重复的开会呢？因为第一，执行这个任务的条件不具备，如果不具备，那这个任务就没办法执行，那不能执行就不要一直开嘛，对不对？再开也是不能执行，因为这个条件不具备啊， 还有没有人负责？我发现开会的时候啊，一堆人坐在底下，各个干部都坐在底下，老板讲的慷慨激扬的，底下也在那里摩拳擦掌。散会以后就再也没有人管了，因为那一天就没有说这个事是谁负责， 这个事情一旦没有人负责，我告诉你，散会就散会，一个散会再也没人去管，那个事情只有老板自己管，你说这个会有什么必要开的？第三个是最重要的是没有方法，什么东西都要有方法，你没有方法，但你一直讲一直开会是没有用的。最后一个是做到底下有二三十个干部，不是 每个人都这么认为。老板说各位最近生意不太好做，那么我建议关几个事业部或者是产品。讲的是不错，大家不同意，那个事业部不同意，那个网点不同意，你要关大大当然不同意。 我老板说，哎，我觉得成本应该降点，我们公司浪费太严重了，请问降谁的成本呢？哪个成本降了？大家没有这个公式，这种事情一旦发生了，这个会就重复点， 我只好各打一板，老板嘛，明明知道这个会开了没有用，他就在一直开。我们嘛，也知道这个会开了没有用，但没有讲出这个会为什么没有用，去告诉老板一天到晚开呀，就这些问题出来了，重讲一遍，条件不具备没有人负责，没有实行方法，没有心疼故事。

这是京东每天早上八点钟的早会，刘强东要求所有高管必须参加，因为时间太早，他们把早餐也搬到会场来吃。据说，这样的早会已经保持了十几年，刘强东只要在北京绝不会缺席，也从来不会迟到。刘强东说，作为公司老板， 一定要学会给员工开例会，因为例会是总结经验、布置工作、统一思想最有效的管理方式。如果不会开，团队就成了一盘散沙。而且他还表示，自己开例会效率这么高的原因，是因为 一直用五有五不四框架的开会原则。五有是指开会要有准备、有主题、有纪律、有程序、有检查五不是指开会不务虚、不讨论细节，不抱怨诉苦，不搞一言堂，不偏离主题。 四、框架是指开会的顺序和内容。一、好的方面二、存在的问题三、提出改进措施四、布置下一部工作。 高明的领导者都擅长制度管人、流程管事。一套好的公司管理制度，包括薪酬、绩效、组织架构、招聘培训、晋升机制等。这些管理制度都放在左下角企业管理工具包里，里面包含二百多套公司常用管理制度协议模板，拿来简单修改就可以直接使用。