为什么有很多公司的老板,他的管理抓那么紧??我以前认为 ceo 是最惨的,,但我现在觉得别的公司 ceo 是最惨的,因为我最近不是要回北京吗??但是我突然想,我回北京了,我抓不住东西了。之后我就在想,,哎呀,我是不是应该让他们每周写一次周报,?我是不是在群里每天得问问进度??你少点思考吧。。然后我说我是不是。 每个月要开一次约会,就是你离这个一线远了之后,你就更想抓住,你越想抓住呢??你就要上很多工具、上很多形式。。那我跟你说,人一旦离开这个战场。, 你就觉得抓不住了,所以我现在有种感觉是因为他不在一线,,是因为他不知道发生了什么,所以他其实就要用很多形式、格式工具去管,但是因为我在公司是典型的不怎么管事的。, 也没有调况,,他们也不用审批。 ua 愿来就来,,不来拉倒。。我也不愿意开会。。我们没有任何的常规会议情况下,就两个月一次会议,,平时也不不聊,,我也不问他们,但是我。 我再想想,可能是自己,因为自己在一线,你大概知道行业没发生什么变化,,你自身也没有变化,,你能看得到的,,每天的情况,你能感受的到的,,那就不需要。。但当有一天你离开一线战场,我最怕的就是,怎么办??我是不是抓的会更紧??抓的紧了会不会让他们不舒服??
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听说大厂开会都不说话,真的假的?是真的,我们研究过不少企业,发现很多大厂啊,像亚马逊、谷歌、苹果、菜鸟这些,他们的开会方式都非常的反常识,就是比如说不准用 ppt, 不准说话,不准打开电脑,就一个目的,让开会更搞笑。 因为开会的成本太高了,菜鸟的产技团队一年光开会就要花将近七十万个小时,如果再带入每个人的工资,你算算这成本得多少?所以他们就想方设法的提高开会效率,最终形成了这些反常识的开会方法。就比如说,你看为什么大厂开会不说话, 很多公司可能你们也一样,一到开会汇报者拿几十页的 ppt 开始讲,先不说听的人是不是走神,讨论的时候你一句我一句,会议长且低效,因为每个人的知识背景、在意的点、思考的方向,他都不一样, 集中在同一时间提出,这个时候的讨论就是无序的。所以大厂开会原则第一条,比会议讨论更重要的是,会议讨论的背景怎么办?一个字记, 禁止使用 ppt, 让大家从关注形式注重视觉,到关注内容,注重细节。比如说菜鸟啊,他们就是借鉴了亚马逊的六页纸会议法,把 ppt 替换成丁闪会。丁闪会上有很多会议模板,菜鸟也自己总结了九种会,而且做到了丁闪会的会议模板里面去 拉会的人,根据会议类型选择一种模板,然后填写议题。会议开始,谁都别说话,先用十五到三十分钟默读文档啊,批出提问。所有参会的人就专注在这个会议材料上,把时间放在真正有争议的、需要讨论的事上,默读和提问结束,再针对没 解决的问题一条一条过。但这个时候往往就会又出现一个问题,这边有人在投入的发言,那边有人在噼里啪啦打字,这边有人问,大家是怎么想的呀?那边一堆人低着头沉默不语。没想法,不够投入的会,其实就是在浪费所有残疾人的世界。 所以大厂开会第二条原则,比参会人数更重要的是参会人的投入度。菜鸟就把这一点明确写进了他们的会议公约里,只拉必要的人少反复,明确清楚每个人的参会目的是什么,减少同一条汇报线上的多人一起参会,同时要保证会中有空场。 有时候开会尤其是领导啊,很容易一不小心就滑梯扯圆,跑的不知道哪去了。同时在下面听得直打哈欠,不敢讲话。菜鸟的同学们想到了一招,他们在丁闪会的文档演示模式中加了倒计时提醒,模仿那个红绿灯颜色来提醒 发言人,绿灯畅通无阻,一旦时间不多,就会黄灯提醒,时间到了还会用倒计时的声音和超市提醒。这个紧张感就上来了,发言人讲的也就越来越激烈,参会人一下子抓住了重点,听的也就越来越投入。 确保了这两点,还不能算是成功的会议哦,因为有时候会议低效,它不是过程中,而是后续。会议开完了就完了,啥也没有。 或者明明讨论也很充分,但落地执行是各种问题,甚至对会议共事不了了之。因为没有把会议结论落实到具体分工上, 所以大场开会原则第三条比会议结论更重要呢?是会议结论的落实。怎么做?在你要采取的两个动作啊,第一,凡是会议会后都要有体现结论的纪要,并且同步给所有成员。第二,在丁闪会上用 代办功能给每个任务明确责任人和截至世界。等到下次开会,还可以把上一次的代办导入进来,看看任务有没有落实下去。这就让整个会议实现了一个闭环。通过这些管理思考和对会议的优化,菜鸟产技团队每周的人均会议时长下降了百分之十六点八。 管理大师德鲁克说过,凡是会议过多,一定是管理出了问题。通过丁闪会的会议模板和数据看板功能,可以很清楚的看到不同团队的会议类型比例,他会倒推着你去不断的优化组织管理。比如说,有的周会是不是可以改成双周会,产品团队的共创会是不是过于频繁? 为什么销售团队总是在开复盘会通过这样啊,降低会议成本,优化会议结构,提升会议效率。既然躲不了开会,就花心思 让他成为你城市的支持,而不是阻碍,在做事中修炼,才能拥有更专业的职场能力。


为什么很多公司重复的开会呢?因为第一,执行这个任务的条件不具备,如果不具备,那这个任务就没办法执行,那不能执行就不要一直开嘛,对不对?再开也是不能执行,因为这个条件不具备啊, 还有没有人负责?我发现开会的时候啊,一堆人坐在底下,各个干部都坐在底下,老板讲的慷慨激扬的,底下也在那里摩拳擦掌。散会以后就再也没有人管了,因为那一天就没有说这个事是谁负责, 这个事情一旦没有人负责,我告诉你,散会就散会,一个散会再也没人去管,那个事情只有老板自己管,你说这个会有什么必要开的?第三个是最重要的是没有方法,什么东西都要有方法,你没有方法,但你一直讲一直开会是没有用的。最后一个是做到底下有二三十个干部,不是 每个人都这么认为。老板说各位最近生意不太好做,那么我建议关几个事业部或者是产品。讲的是不错,大家不同意,那个事业部不同意,那个网点不同意,你要关大大当然不同意。 我老板说,哎,我觉得成本应该降点,我们公司浪费太严重了,请问降谁的成本呢?哪个成本降了?大家没有这个公式,这种事情一旦发生了,这个会就重复点, 我只好各打一板,老板嘛,明明知道这个会开了没有用,他就在一直开。我们嘛,也知道这个会开了没有用,但没有讲出这个会为什么没有用,去告诉老板一天到晚开呀,就这些问题出来了,重讲一遍,条件不具备没有人负责,没有实行方法,没有心疼故事。

这是京东每天早上八点钟的早会,刘强东要求所有高管必须参加,因为时间太早,他们把早餐也搬到会场来吃。据说,这样的早会已经保持了十几年,刘强东只要在北京绝不会缺席,也从来不会迟到。刘强东说,作为公司老板, 一定要学会给员工开例会,因为例会是总结经验、布置工作、统一思想最有效的管理方式。如果不会开,团队就成了一盘散沙。而且他还表示,自己开例会效率这么高的原因,是因为 一直用五有五不四框架的开会原则。五有是指开会要有准备、有主题、有纪律、有程序、有检查五不是指开会不务虚、不讨论细节,不抱怨诉苦,不搞一言堂,不偏离主题。 四、框架是指开会的顺序和内容。一、好的方面二、存在的问题三、提出改进措施四、布置下一部工作。 高明的领导者都擅长制度管人、流程管事。一套好的公司管理制度,包括薪酬、绩效、组织架构、招聘培训、晋升机制等。这些管理制度都放在左下角企业管理工具包里,里面包含二百多套公司常用管理制度协议模板,拿来简单修改就可以直接使用。