管理者最忌讳的是什么

我发现有的管理者啊，真的没有水平，作为管理者有这几个大的禁忌，一定不能触碰，否则你真的会累死三军。第一个心太软，有员工跟他走的很近，后来违反了规则，他觉得哎呀，算了吧，他跟我关系平时那么好，就不计较，规则就变成了摆设。你们有没有想过，对这种员工的放纵，对制度的不坚守， 实际上是对优秀员工的惩罚。第二个禁忌就是手太长，作为管理者，这个也想管，那个也想管，鸡毛蒜皮的小事也事无巨细。第三个叫做嘴太毒。 我发现有的管理者啊，管理真的没水平，他发现员工做错了，他会失控到什么样的程度？骂人骂到员工的祖宗十八代，骂完以后自己爽了，那员工转告背后也会在心里边把领导的祖宗十八代也会骂一遍，大家互相诅咒，互相抱怨，这样的团队怎么可能团结，怎么可能有凝聚力。

管理者最忌讳的三件事，第一，做事不能以身作则，你天天叫别人执行力强，你自己执行力最差，你天天叫别人上班不要迟到，你上班老迟到，久而久之，你的管理微信在员工心里面就全没了，你的指令就是废纸一张，没人会听你的。第二，做事不能公平公正，厚此薄彼。 同样的错误，张三犯了，他就不用承担责任，李四犯了，他就得挨批评。升职加薪永远都轮不到那个干活最多的人，一碗水端不平，这种不公平感会导致你的团队离心离德，很容易就土崩瓦解了。第三，喜欢推诿，不敢承担责任，出了问题，客户投诉 马上就撇清关系，马上就甩锅出锅。这三点是我们管理者最忌讳的。真正优秀的管理者，首先，他会管好自己，以身作则。其次，他会公平公正的对待每一件事情和每一个人。最后，出了问题，他能够主动的承担责任，这才是优秀的管理者。

如果你刚上来带团队，以下有几个坑你千万别踩。当然，我说的不是让你说别骂人别画饼这种废话，而是五个你可能每天都在做，却完全没意识到的问题。第一，别把复盘变成批斗，会 很多管理者一复盘就开始找责任，谁的问题谁背锅，结果呢？下次出问题，所有人第一反应是甩锅，而不是解决问题。复盘的核心是下次怎么做的更好，不是这次谁做错了。 第二，别把放权变成放羊。你嘴上说这事交给你了，结果下属刚动手，你就指手画脚，这不是放权，是钓鱼执法。真正的放权是明确目标，给资源，然后闭嘴，哪怕他做的跟你想的不一样，只要结果对，你就别插手。 第三，别把团队和谐当成最高目标。一团和气的团队最危险，没人敢提反对意见，没人敢说真话，最后，一定是集体翻车。好的团队不是没有冲突，而是冲突完能快速对齐继续干。第四，别把能者多劳当成理所当然。 最能干的人，你越给他加活，最后只有两种结果，要么他累跑了，要么其他人变废了。带团队不是谁行谁上，而是怎么让让每个人都行。 第五，别把加班文化当成团队凝聚力。很多管理者有个错觉，看到团队加班到很晚，就觉得大家很拼，很有凝聚力，其实这是大错特错的。 真正的凝聚力是一群人愿意为一个目标拼命，不是一群人被逼着耗时间。你仔细观察，如果团队总是靠加班才能完成任务，只有两种可能，要么你目标定的不合理，要么你人招的不对。 长期加班的团队，最后留下的只有两种人，一种是熬得住的，一种是演技好的。真正有能力的人可能早跑了。 这五个坑，你踩中任何一个团队都会慢慢的变味，轻则效率低下，重则分崩离析。带团队的核心就一句话，把人当人，把事当事，别搞虚的，别玩套路，因为真诚永远是最短的路。 nice。

你有没有发现，很多时候，团队不是管的太少，垮的，反而是你管的太用力而拖垮的。就那个最勤奋、最操心、事事都要紧盯的中层，往往带出一只最被动、最没想法，也最留不住人的队伍。今天咱聊聊，为什么你越用力，团队崩的越快？这背后其实是管理者很容易掉进去的能力陷阱。 你曾经是业务骨干，所以你最知道正确答案是什么。你看到下手的方案不够犀利，汇报呢？也没那么流畅，执行也没那么完美，你的专业本能就会立即启动，会忍不住的打断补充，甚至自个亲自修改去了。你以为这叫负责，但这恰恰是用你的能力亲手扼杀团队成长的可能性。 你输出了一个完美的方案，却剥夺了他们试错和思考的能力。他会觉得啊，我做什么都不对，我老板自己做的很好，那就让他做吧。 理解这种感觉吗？你规避了所有最小的风险，却也让他们失去了独自面对风浪的肌肉。最后，你成为了团队的天花板和保姆，而他们永远是你执行的手臂，不能独挡一面的大脑。 所以啊，真正厉害的中层，要学会从冲锋者转型为造势者。你的核心任务不是自己解决问题，而是搭建一个能让团队自己解决问题的场域。说两个直接就能上手的解决方案哈。第一，把给答案换成问问题， 让你下属来找你问，哎，这事怎么办呢？别着急说，你应该这样这样这样，你试试问问他，哎，这件事你核心的目标是什么呀？要达成他，你觉得难点在哪啊？基于这学，你觉得第一步应该怎么走呢？你的问题就是他们思考的脚手架的越好，他们长得越快。 第二，学会延迟输出和设定边界。你看到下属方案出稿的漏洞，先别马上标注审批。你可以说，我觉得这里面有几个关键点需要深挖一下，明天我们再对一遍，这不是放任不管， 而是给他消化和自我反省的空间。同时，你要设定必须管的边界，比如方向严重偏离了，触碰到公司红线了，需要你协调关键的资源了，你必须马上果断介入。 其他时候，请克制你亲自上阵的冲动。管理啊，本质上是一种信任的委托，你信任他们成长，他们才能回报与担当。最高明的管理，往往看起来最举重若轻，不是因为你把所有力气都用在了构建系统和激发潜能上，而不是消耗在每一个具体的执行细节里。 你就记住啊，当你管理越来越累的时候，往往不是因为你管的不够多，而是因为你还没有学会如何聪明的少管一点。希望每个用心带团队的人，都能从疲惫的掌控者走向从容的赋能者。

领导对员工应该一视同仁吗？给大家两个建议哈。第一个建议呢，我认为规则要公平，如果在组织当中规则不公平，我相信这个团队呢，一定是乌烟瘴气。所以这是第一个。 第二个，领导风格要有差异，这叫因材施教，针对不同的人，可能会采取不同的领导风格。同时，在领导风格的过程中，还要提醒大家，管理者在进行管理的过程中，领导团队的过程中 最忌讳的事情叫雨露均沾。举个例子，你要开拓一个特别重要的市场，或者一个特别好的市场，这个机会只有一个，那你一定要把这个机会给到那些最优秀的人。那你可以想象一下这公平吗？这看起来并不公平，但实际上，公司为了能够更好的发展， 我们就应该把更多的资源，更多的机会分配给那些更优秀的人身上。正如著名的企业家杰克 土耳其所说，他从不把精力放在落后的员工身上，让他们变得出色，而是把精力放在出色的员工身上，让他们变得更加的卓越。

管理者在时间管理上最大的忌讳就叫雨露均沾，管理者绝不是搞平均主义大锅饭，要懂得取舍，把精力放在真正有潜力的人身上。就像杰克韦尔奇所说，我绝不把精力放在落后的员工身上，让他们变得不错，而是把精力放在不错的员工身上，让他们变得出色。

一个人直接管理的下属是六到八个是比较合适的，我有一段时间很特殊的原因，直接管十六个，根本管不过来，顾不过来，告诉大家就好多人就放羊。然后你会发现分层级管理，那分层级管理是他管人的时候，你也得对下面的他去怎么管，要关注他， 对吧？所以我们去讲管理的话题是什么？是让你的工作效率更高，但是你如果理解为我们对人的需求，把握对人的洞察，知道怎么去影响别人，跟人交流，变成了机关算尽，太聪明，一天到晚搞心眼， 那我就无话可说了。因为如果这样的话，我觉得那你可能将来在职场中要么你就被人玩死对吧？要么你就跟别人发生很直接的冲突，这概率很大，这东西我觉得人自己走的路没法说了。

会议开到一半，我突然意识到，原来我是团队当中最大的问题，不是因为我蠢，而是因为我做了三件好心办坏事的蠢事。 第一，我说的太多，每次讨论我都急着给答案定方向，结果就是会议室里只有我一个人脑子在转，我雇用了优秀的大脑，却只用了他们的耳朵。 第二，我问的太蠢，我总问怎么还没完成，进度到哪里了？这都是追责式的提问，团队听到的只有压力没有支撑，我应该问的是哪个环节卡住了。第三，我解决的太快， 下属一提问题，我立马给出解决方案，表面上效率很高，实际上我剥夺了他们的自由挣扎、思考、成长的权利，他们下次只会更早的把问题甩给我。 为了扭转这种状况，我做了三个方面的改变。首先，第一点，强行闭嘴，要求自己在前三十分钟之内只问问题，不发表观点，让沉默逼出他们的想法。 第二点，改变提问，把为什么没做到换成如果我给你资源，你最早什么时候能搞定？第三个，延迟解决。面对问题，我先说，你们三个先讨论一下方案，十五分钟之后我听结果，哪怕他们的方案更烂。管理者以自我为中心，是团队沉默、依赖、停滞的第一源头。 很多管理者开会，本质上就是进行一场自我确定的表演，用团队的沉默和复合来验证自己的英明。你享受当正确答案的提供者，你就注定了培养了一群等待答案的旁观者。你开会时是不是总是说话最多的那个人？不妨试一试下次会议主动当最后一个发言的人。