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我发现有的管理者啊,真的没有水平,作为管理者有这几个大的禁忌,一定不能触碰,否则你真的会累死三军。第一个心太软,有员工跟他走的很近,后来违反了规则,他觉得哎呀,算了吧,他跟我关系平时那么好,就不计较,规则就变成了摆设。你们有没有想过,对这种员工的放纵,对制度的不坚守, 实际上是对优秀员工的惩罚。第二个禁忌就是手太长,作为管理者,这个也想管,那个也想管,鸡毛蒜皮的小事也事无巨细。第三个叫做嘴太毒。 我发现有的管理者啊,管理真的没水平,他发现员工做错了,他会失控到什么样的程度?骂人骂到员工的祖宗十八代,骂完以后自己爽了,那员工转告背后也会在心里边把领导的祖宗十八代也会骂一遍,大家互相诅咒,互相抱怨,这样的团队怎么可能团结,怎么可能有凝聚力。

管理者最忌讳的三件事,第一,做事不能以身作则,你天天叫别人执行力强,你自己执行力最差,你天天叫别人上班不要迟到,你上班老迟到,久而久之,你的管理微信在员工心里面就全没了,你的指令就是废纸一张,没人会听你的。第二,做事不能公平公正,厚此薄彼。 同样的错误,张三犯了,他就不用承担责任,李四犯了,他就得挨批评。升职加薪永远都轮不到那个干活最多的人,一碗水端不平,这种不公平感会导致你的团队离心离德,很容易就土崩瓦解了。第三,喜欢推诿,不敢承担责任,出了问题,客户投诉 马上就撇清关系,马上就甩锅出锅。这三点是我们管理者最忌讳的。真正优秀的管理者,首先,他会管好自己,以身作则。其次,他会公平公正的对待每一件事情和每一个人。最后,出了问题,他能够主动的承担责任,这才是优秀的管理者。

如果你刚上来带团队,以下有几个坑你千万别踩。当然,我说的不是让你说别骂人别画饼这种废话,而是五个你可能每天都在做,却完全没意识到的问题。第一,别把复盘变成批斗,会 很多管理者一复盘就开始找责任,谁的问题谁背锅,结果呢?下次出问题,所有人第一反应是甩锅,而不是解决问题。复盘的核心是下次怎么做的更好,不是这次谁做错了。 第二,别把放权变成放羊。你嘴上说这事交给你了,结果下属刚动手,你就指手画脚,这不是放权,是钓鱼执法。真正的放权是明确目标,给资源,然后闭嘴,哪怕他做的跟你想的不一样,只要结果对,你就别插手。 第三,别把团队和谐当成最高目标。一团和气的团队最危险,没人敢提反对意见,没人敢说真话,最后,一定是集体翻车。好的团队不是没有冲突,而是冲突完能快速对齐继续干。第四,别把能者多劳当成理所当然。 最能干的人,你越给他加活,最后只有两种结果,要么他累跑了,要么其他人变废了。带团队不是谁行谁上,而是怎么让让每个人都行。 第五,别把加班文化当成团队凝聚力。很多管理者有个错觉,看到团队加班到很晚,就觉得大家很拼,很有凝聚力,其实这是大错特错的。 真正的凝聚力是一群人愿意为一个目标拼命,不是一群人被逼着耗时间。你仔细观察,如果团队总是靠加班才能完成任务,只有两种可能,要么你目标定的不合理,要么你人招的不对。 长期加班的团队,最后留下的只有两种人,一种是熬得住的,一种是演技好的。真正有能力的人可能早跑了。 这五个坑,你踩中任何一个团队都会慢慢的变味,轻则效率低下,重则分崩离析。带团队的核心就一句话,把人当人,把事当事,别搞虚的,别玩套路,因为真诚永远是最短的路。 nice。

你有没有发现,很多时候,团队不是管的太少,垮的,反而是你管的太用力而拖垮的。就那个最勤奋、最操心、事事都要紧盯的中层,往往带出一只最被动、最没想法,也最留不住人的队伍。今天咱聊聊,为什么你越用力,团队崩的越快?这背后其实是管理者很容易掉进去的能力陷阱。 你曾经是业务骨干,所以你最知道正确答案是什么。你看到下手的方案不够犀利,汇报呢?也没那么流畅,执行也没那么完美,你的专业本能就会立即启动,会忍不住的打断补充,甚至自个亲自修改去了。你以为这叫负责,但这恰恰是用你的能力亲手扼杀团队成长的可能性。 你输出了一个完美的方案,却剥夺了他们试错和思考的能力。他会觉得啊,我做什么都不对,我老板自己做的很好,那就让他做吧。 理解这种感觉吗?你规避了所有最小的风险,却也让他们失去了独自面对风浪的肌肉。最后,你成为了团队的天花板和保姆,而他们永远是你执行的手臂,不能独挡一面的大脑。 所以啊,真正厉害的中层,要学会从冲锋者转型为造势者。你的核心任务不是自己解决问题,而是搭建一个能让团队自己解决问题的场域。说两个直接就能上手的解决方案哈。第一,把给答案换成问问题, 让你下属来找你问,哎,这事怎么办呢?别着急说,你应该这样这样这样,你试试问问他,哎,这件事你核心的目标是什么呀?要达成他,你觉得难点在哪啊?基于这学,你觉得第一步应该怎么走呢?你的问题就是他们思考的脚手架的越好,他们长得越快。 第二,学会延迟输出和设定边界。你看到下属方案出稿的漏洞,先别马上标注审批。你可以说,我觉得这里面有几个关键点需要深挖一下,明天我们再对一遍,这不是放任不管, 而是给他消化和自我反省的空间。同时,你要设定必须管的边界,比如方向严重偏离了,触碰到公司红线了,需要你协调关键的资源了,你必须马上果断介入。 其他时候,请克制你亲自上阵的冲动。管理啊,本质上是一种信任的委托,你信任他们成长,他们才能回报与担当。最高明的管理,往往看起来最举重若轻,不是因为你把所有力气都用在了构建系统和激发潜能上,而不是消耗在每一个具体的执行细节里。 你就记住啊,当你管理越来越累的时候,往往不是因为你管的不够多,而是因为你还没有学会如何聪明的少管一点。希望每个用心带团队的人,都能从疲惫的掌控者走向从容的赋能者。

领导对员工应该一视同仁吗?给大家两个建议哈。第一个建议呢,我认为规则要公平,如果在组织当中规则不公平,我相信这个团队呢,一定是乌烟瘴气。所以这是第一个。 第二个,领导风格要有差异,这叫因材施教,针对不同的人,可能会采取不同的领导风格。同时,在领导风格的过程中,还要提醒大家,管理者在进行管理的过程中,领导团队的过程中 最忌讳的事情叫雨露均沾。举个例子,你要开拓一个特别重要的市场,或者一个特别好的市场,这个机会只有一个,那你一定要把这个机会给到那些最优秀的人。那你可以想象一下这公平吗?这看起来并不公平,但实际上,公司为了能够更好的发展, 我们就应该把更多的资源,更多的机会分配给那些更优秀的人身上。正如著名的企业家杰克 土耳其所说,他从不把精力放在落后的员工身上,让他们变得出色,而是把精力放在出色的员工身上,让他们变得更加的卓越。

管理者在时间管理上最大的忌讳就叫雨露均沾,管理者绝不是搞平均主义大锅饭,要懂得取舍,把精力放在真正有潜力的人身上。就像杰克韦尔奇所说,我绝不把精力放在落后的员工身上,让他们变得不错,而是把精力放在不错的员工身上,让他们变得出色。

一个人直接管理的下属是六到八个是比较合适的,我有一段时间很特殊的原因,直接管十六个,根本管不过来,顾不过来,告诉大家就好多人就放羊。然后你会发现分层级管理,那分层级管理是他管人的时候,你也得对下面的他去怎么管,要关注他, 对吧?所以我们去讲管理的话题是什么?是让你的工作效率更高,但是你如果理解为我们对人的需求,把握对人的洞察,知道怎么去影响别人,跟人交流,变成了机关算尽,太聪明,一天到晚搞心眼, 那我就无话可说了。因为如果这样的话,我觉得那你可能将来在职场中要么你就被人玩死对吧?要么你就跟别人发生很直接的冲突,这概率很大,这东西我觉得人自己走的路没法说了。

会议开到一半,我突然意识到,原来我是团队当中最大的问题,不是因为我蠢,而是因为我做了三件好心办坏事的蠢事。 第一,我说的太多,每次讨论我都急着给答案定方向,结果就是会议室里只有我一个人脑子在转,我雇用了优秀的大脑,却只用了他们的耳朵。 第二,我问的太蠢,我总问怎么还没完成,进度到哪里了?这都是追责式的提问,团队听到的只有压力没有支撑,我应该问的是哪个环节卡住了。第三,我解决的太快, 下属一提问题,我立马给出解决方案,表面上效率很高,实际上我剥夺了他们的自由挣扎、思考、成长的权利,他们下次只会更早的把问题甩给我。 为了扭转这种状况,我做了三个方面的改变。首先,第一点,强行闭嘴,要求自己在前三十分钟之内只问问题,不发表观点,让沉默逼出他们的想法。 第二点,改变提问,把为什么没做到换成如果我给你资源,你最早什么时候能搞定?第三个,延迟解决。面对问题,我先说,你们三个先讨论一下方案,十五分钟之后我听结果,哪怕他们的方案更烂。管理者以自我为中心,是团队沉默、依赖、停滞的第一源头。 很多管理者开会,本质上就是进行一场自我确定的表演,用团队的沉默和复合来验证自己的英明。你享受当正确答案的提供者,你就注定了培养了一群等待答案的旁观者。你开会时是不是总是说话最多的那个人?不妨试一试下次会议主动当最后一个发言的人。