为什么不能越级指挥

谨慎越级指挥，不要手插的太长，越过你的下属去指挥，你知不知道这种行为很招人恨啊？你知不知道这种行为你下面的下属是完全没有权威性的，下面的人会很现实的知道呢，我这个老板没用的，要听大老板的， 但是呢，为什么经常愿意去插手，忍不住啊，妻离夸了，我自己干了最省力啊。所以这个叫你要憋得住吧，你憋得住的背后还要管一层看两层。我们经常说，在给员工做复盘的时候，你一定要复盘到下属的下属， 包括你平时要很注意去看你这个下属，下面的下一层，你知道为什么吗？因为大家记住一句话，团队是老板的影子照镜子，当你发现这个团队有很多很多问题的时候，你就能够马上引射到这个管理者的问题。

越级指挥是管理学中的大忌，当然有人会跟你讲，中国的有一位元帅也许会跨级指挥，跨到甚至很下面，有人甚至传说他一直跨到连队 啊，这东西没有绝对的好坏，但是作为那个被虐了级的，这真的是很难受的一件事。这是咱们的粉丝提问，就说他的领导经常 这样，跨个一级两级去指挥他下面人，他觉得很难过。我看到这条留言的时候，我突然想起了我曾经就是那个喜欢越级指挥的领导， 我总是跨我下面一级到两级去指挥，我给你分析一下，这个领导为什么喜欢越级指挥，主要的是三点。第一点，他觉得你反应慢了，怎么不做决策，你怎么不做行动，我来吧。第二个，他觉得你决策错了，你这个做法是错误的，你这个甚至 那就是你的想法是错的，我来。第三个是习惯了指挥你和你的部队，你的团队，甚至你是他提拔上来的，但你曾经是那个团队的一员，他早就习惯了，他改不了他这个习惯，这个团队原先是归他指挥的，现在把你按到指挥使的这个位置上了，是吧？但是，哎，他这个习惯改不了。 再有其他第四条、第五条都很有可能是一种职场阴谋论啊。这个我们就不讲，我要讲这三个情况，你，你怎么办？第一个， 早寝室晚汇报什么意思？就是你要想在领导的前面端的寝室，早上寝室一遍，晚上汇报一遍，第二天早上再寝室一遍，晚上汇报一遍，这个慢慢的就能够让他打消对你的顾虑，当然你这工作也很累。第二个， 如果这样还不行，你一路就要跟进，千万不要反抗，不要抵抗，不要故意跟他搞，解决不了任何问题。第三个，每一次 事后都要总结，跟他做汇报。我的下属曾经就这么对我做完一件事，总结了一下，说来跟你汇报一下我的总结的想法。总结了很多次之后，我就觉得有点奇怪，我说这你为什么每次都要总结？他说，哎呀，就担心你觉得我做的不好。我说我觉得你做的挺好的。他说，你肯定不是这么觉得。我说， 何以见得？他说，你总是在指挥我的团队，肯定是觉得我做的不好。哎呀，那一刻我想明白，帕奇指挥太多了，迪迪去下面的主管 觉得不舒服，所以我们得用不同的方式去点醒我们的领导。您又跨级了，您又以师长的身份过来指挥连长，请您稍微等一等，让我自己做可不可以？

小伙，这个事情你帮我处理一下哦，那我去跟堂哥汇报一下。汇什么报？我是他上级，先把这事办了。你是老板也得按流程办事啊。接受月结工作可是职场大忌啊。哪有那么严重，很严重。 你想想，如果我接受了您的工作，那我本来工作就没有时间完成了，而且主管不了解情况的话，他会怎么想呢？再说很多人都看在眼里的，我们是一个组织，组织就是要有规矩，遵守规矩，而越级指挥就会在扰乱规矩。 问你道理，要站在集体的角度出发，而不是想着解决自己的问题，细节限挣扎。

如果你的上级总是越过你，给下属安排工作该怎么办？很多管理者会因此陷入两难困局，然后就是越纠结越内耗， 最后啊，就卷入了职场危机里。为什么大家很容易被这种情况所困扰？首先是权责失衡，很多的工作没有掌握到一手的资料和上级的真实需求，但出于管理的位置， 却会担心事情搞砸以后自己需要背锅担责，难免会焦躁。其次是心理失衡，上级给下属派了活，但是下属却没有第一时间同步给你，你觉得下属不尊重自己，甚至是有野心想要越级上位， 这会让你心里非常难受，甚至感觉到威胁。而第三点就是信任落差了，你会觉得上级不信任自己，才会越过你指挥。这种不被认可的感觉啊，是格外的让人煎熬。大家可别小看这些困扰， 如果没有正确的应对，就极有可能发展成一场职场危机。这些困扰是怎么演变成职场危机的呢？核心的原因就在于你的过度反应。从权责失衡来看，你为了防止下属搞砸项目而连累你， 你可能会主动插手干预，比如给他找漏洞，比如来进行补位指导。可你的下属啊，未必领情， 他觉得呀，这是他充分表现的机会，他会觉得你在刷存在感，在干涉他，你们俩就很容易闹出不愉快来，这是下级层面。而从上级这个方向来看，一旦问题真的爆发出来， 在上级对你追责之前，你就极有可能自己爆发，心里想的是，谁叫你提前不通知我的，很容易带着情绪反弹和辩解， 本来这件事不一定把责任归到你身上，但却因为你的过度反应，让上级和你的关系开始出问题。 再看心理失衡和信任落差，你觉得下属不尊重你，心不在你这，就会不自觉的对他产生成见，关系逐渐产生裂痕。 而你对上级的怨气也是很难藏得住。日常啊，可能会带着一些情绪跟他沟通，慢慢的信任逐渐瓦解，最终会陷入下级抵触上级疏远的困局里。 为什么会产生这么严重的后果？这一切的起点都是最初对那三大困扰的过度反应。那怎么样从源头上规避来阻止这场职场危机的发生呢？ 你要停止过度反应，精准对接问题的核心。首先来看第一个困扰，全责失衡破解的思路就在全责对等。既然上级越过你布置任务信息，没经过你的管理炼露， 那就意味着你不需要行使管理职责，也不需要承担管理责任。所以下属在执行工作的过程当中，你完全可以置身事外，不干预、不补位、 不插手。这种做法有两个好处，一方面啊，下属发现自己解决不了问题的时候，会来主动找你， 那你就可以实现收心的效果。而另外一方面，问题爆发的时候，根本就不会牵连到你， 尤其是如果下属没有跟你汇报，你就可以完全表示不知道。那第二个问题怎么处理？心理失衡和信任落差，下属的不尊重和上级的不信任是很多人过不去的坎，尤其会激发过度反应。那么怎么破局呢？ 关键就在于关系切割。既然下属越过你对接上级，你就不必再用直接下属的标准来要求他，不如把他当做普通同事来对待。 他不再忠诚于你，你也不必再为他遮风挡雨，更不用想着去管控他。工作上能合作则合作，不能合作就各凭本事，不必过度包揽， 不需要跟他强行保定。至于上级对你的信任落差，更不必过度纠结，没有那么信任和不信任之间还有很大的空间，只要你不过度反应，你还是拥有坚实的大后方， 不与上级对抗，对你来说才是最有解。希望以上内容能够帮到大家，如果你需要帮助，也欢迎寻求我的一对一辅导。我是职场军师 flora， 已经陪跑过三百多位职场人，度过危机，突破瓶颈。关注我，职场不困惑！

越级进行汇报，相当于你到大老板这边去告了你的分管领导一状，你在做出这种角色之前一定要非常的谨慎。学员连线他的场景是这样子的啊，他到了一个新部门，问题很大，然后他想去改，他想去改呢？结果他的分管领导呢？一点都不支持他，这个时候他做了个什么角色呢？他 直接去找大老板，其实这个地方就出现了其实我刚才讲的一系列的问题。第一个你要先要分析为什么分管领导他不关注，你关注的问题有很多种可能性。 第一种可能，就我说的，现在分管领导有更头痛的问题，或者更破解的问题，或更紧急的问题，他无暇顾及这第一个。第二个，你对这一个风险 的评估结果跟你的分管领导的评估结果是不一样的，你认为这里会对企业造成非常严重的影响，但分管领导不认为这里有很严重的影响。那第三种情况是什么 叫做只可意会不可言传的？很有可能这一个事情你的分管领导有利益在里面，比如说对供应商的管理不规范，然后你希望对供应商进行一个规范的管理，你的分管领导呢？一直半推半就，或者说有一些利益输送， 所以他不支持你，你连这个都没有搞清楚，你就直接去找大领导，其实犯了大忌，因为你直接越过你的分管领导去找更上一级的老板。 事实上分管领导对你会有非常大的意见的，相当于是投诉了，是不是？就是相当于你分管领导你不支持我解决，然后我直接去找大老板去解决，这个时候其实大老板呢，他也会很痛苦，他相当于需要在你和分管领导之间做出选择了，他要么支持你， 要么支持分管领导。但是你想一下，人能够做到分管领导肯定是有他的资源的，除非在一种非常特殊的情况之下。什么呢？就你关注的问题，正好是大老板特别关注的问题，大老板可以不惜代价去 支持你，但出现这种情况的可能性是很低的。所以说最后的更大的可能两种，第一种大老板继续获悉你，然后呢？你还是无法推动第二种可能性，如果一定要选他战队，大概比如说战队站的是分管领导，最后把你牺牲掉。所以说其那段对话啊，这位学员他设是一个 太技术牌，就他太盯着事情本身了。但是你要知道在企业当中很多事情他不是事情本身了，他有很多其他需要去综合考虑的因素。但是回到我刚才讲的这个问题，其实这个地方其实最核心的问题是在目标层面， 你必须要去评价目标是否一致，当目标不一致的时候，你在做这个决策之前，或者解决问题之前，你先要解决这个目标不一致的问题，要么你调整你的目标，要么你去改变 你领导的目标，那要么你们各退一步，大家在目标上面先基本上达成一致，再去推动后续的工作。你在企业做事情的时候， 你要相对比较客观的评价每一个人所处的状态，你有你的状态，你的分管领导有分管领导的 kpi， 你 的 kpi 跟他的 kpi， 但是很多情况下面他们的是会有很大的一些差异的，所以我们经常讲叫四两拨千斤。你最后呢，你 把你的最核心的资源投入到领导最关切的点上面，然后在这一个点上面形成重大的突破。比起你把 你的资源进行那种像撒胡椒面一样进行多个点的分布，结果后来发现呢都有一些小成绩，但是呢领导最关注的那几个点并没有非常突出的成绩，那么这对你而言事实上是一个不太科学的一个决策方法。