解决问题的方法论和结构论

我们之所以在很多问题上走不动，不是因为不够努力，也不是资源不足，而是我们所依赖的理解方式本身并不具备结构性。多数人试图用经验、情绪、直觉去解决结构问题，而这三者的共同点是 都无法保证可复现性。今天，我们要正式进入一个更底层的视角，结构第一性。用结构理解世界，而不是用感觉解释世界。 什么叫结构第一性？结构第一性不是一种观念，也不是抽象哲学，它是一个非常具体的判断原则。在任何问题中，先问结构是什么？ 结构缺了什么？结构是否能承受？结构是让系统能运行的底层条件，你能否得到结果不取决于愿望，而取决于结构配置。举个最简单的形式化表达， 有欲望不等于能行动，有动力不等于能持续，有目标不等于能抵达，只有结构能决定这些过程是否成立。换句话说，结构是决定 这一切能不能发生的前提条件。而所谓结构第一性，就是在所有讨论开始之前先处理结构，而不是结果。为何大多数人的努力都落在无效区？因为多数人做的只有三类动作， 一、调整心态。二、增加信息接触。三、更努力的执行。问题是，这些动作都无法改变系统结构，系统结构不变，结果就不会变。你改变的只是结构外层的噪音，而非结构本身的逻辑。例如，你想提升效率， 但你的时间结构是碎片化的。你想换职业，但你的路径结构是断裂的。 你在体验上的痛是真实的，但痛苦的来源不是你想的不够，做的不够，而是结构无法支撑你想要的结果。所以你不断重复同样的努力，却不断得到同样的结果， 这不是你的问题，这是结构的问题。结构为什么决定一切？因为结构具备三个特征，一、结构决定可能性边界结构决定哪些是可以发生不具备条件的事件，本质上不会发生。二、 结构决定成本大小。成本不是由难度决定，而是由结构的阻力决定。结构越混乱，行动成本越高。 三、结构决定复利能力。复利从来不是靠坚持，而是结构具备可积累性，当结构能承接时间，你才会积累。这就是为什么你看到那些轻松成功的人，并不是他们天资更高，而是他们的结构比你早很多年就已经对齐。 他们的结果来自结构，而不是天赋。结构第一性如何改变你的判断方式？多数人的判断基于三件事，我感觉如何，别人怎么看？我过往的经验告诉我，什么 问题是这三者都不具备稳定性。结构第一性让你从现象判断切换到结构判断。结构判断的四个核心动作一、定位结构位问题到底处在系统的哪个位置？二、 识别结构缺口，缺的是资源还是连接还是路径？三、判断结构承载力，现有结构能否支撑你想要的动作。四、 重新配置接口，把系统变成可运行的，结果自然会出现。当你的思维切换到结构层，你会发现很多所谓的矛盾、情绪、决策、困惑， 其实都源于结构不成立，而不是你哪里不够好。结构一旦成立，问题就会停止消耗你。结构第一性如何改变你的行为方式？你会做出三种关键变化，一、不再盲目执行，而是先检查结构。执行前先问 这个系统能承受这个行动吗？不能承受的行动没有意义。二、不再追求动力，而是追求结构稳定性。你不需要每天热情高涨，只需要结构稳定，行动自然持续。三、不再解释问题， 而是修正结构。解释不会让系统更好，但结构的修正会直接改变你的现实。长期来看，这三件事会重塑你的生活方式。举一个结构第一性的简单例子，你想提高专注度，多数人会做三件事，逼迫自己集中 关掉手机，调整心态。但这些都不是结构。结构是什么？你能否拥有不被打断的时间？快？如果你的生活结构被切割成碎片化的十分钟， 你永远无法进入专注状态。不是你不够专注，是你的时间结构不允许专注发生。所以真正的解决方案是改变结构，而不是改变感受。我们今天视频目的为整个结构意识砥定底层方式需要记住三个最核心的问题， 一、问题不是出在你身上，而是出在结构身上。二、结构先于技巧。如果结构不成立，技巧没有意义。三、当你开始从结构层判断，你的人生会进入一个完全不同的运行轨道。

这个视频要介绍几个知名的问题解决方法论，分别是起源于摩托罗拉的六希格玛 dmake 方法、福特的八 d 问题解决法 和丰田的 t b p 问题解决八步法。它们都诞生于制造企业，适用于人工作系统的问题解决。其中 d make 主要针对第二类问题，八 d 主要针对第一类问题，而 t b p 则两种问题都适用。 他们都提供了清晰的结构化步骤，充当团队合作时的沟通语言。为了便于记忆和沟通，每个步骤都用几个字概括，但是其内涵远比字面意思丰富许多。 这三个方法论都建立在两个共同的原则基础之上，一是强调以数据和事实为依据，而不是主观判断。二是以找到问题根源并改善为终极目标。 除此之外，每个方法都有各自的独特背景和特定语境。接下来我将逐一介绍并说明我们的万能框架是如何兼容它们的。 six、 sigma 六希格玛的概念最早诞生于二十世纪八十年代的摩托罗拉公司， 在产品投诉率、返修率居高不下的背景下，他们意识到比质量检验更重要的是在产品生产过程中就预防缺陷的产生，于是提出了减少生产过程波动的目标。 具体来说是达到六个 sigma 的 水平。这样的过程生产出的产品每百万机会仅有三点，四个缺陷。 michael harry 博士创立的摩托罗拉大学六希格玛研究院开发了一套 mac 问题解决模型，由测量、分析、改进、控制四个步骤组成， 整合了众多质量工具和统计分析工具，成为了实现六希格玛目标的核心方法。 后来 harry 博士将该方法推广到通用电器，在应用过程中逐渐完善，最终扩展为八个步骤，识别、定义、测量、分析、改进、控制、标准化和整合 通用电器应用。六希格玛取得巨大成功后，全球许多企业都开始效仿，六希格玛也在这个过程中不断发展完善，整合了更多工具和方法。 二零一一年，国际标准化组织发布 iso 一 三零五三过程改进中的定量方法。六希格玛 明确定义了六希格玛项目实施的五个阶段为 dmaic， 并详细介绍了各个阶段的主要任务和具体步骤，提供了丰富的方法和工具。 根据 iso 一 三零五三，六希格玛主要解决企业长期存在的问题，它的理念是通过消除和预防缺陷来提高客户满意度，从而提高利润。 六希格玛认为每个问题都是错误的系统或流程的产物，这也就是我们所说的所有问题的根音，都是系统设计的问题。 六希格玛更关注流程和系统的设计是否满足要求，其实就是现状水平与理想水平的差距。因此我们说第一 make 方法主要解决的是第二类问题。 六西格玛项目追求从根源上解决问题，改善系统设计，所以一般是企业战略级别的项目，需要组建专业团队，并按照严格的程序执行。接下来进入 dmake 方法的具体内容， 这里展示的是在 p 一 中介绍的解决问题的万能框架，我会借助这个图直观的展示它与 dmake 方法各个步骤的关联关系。 首先，前两步定义和测量共同完成了第二类问题的识别过程。 定义 define 的 主要任务是将客户的需求转化为可测量的 c t q 关键质量特征值，并且定义 c t q 的 理想水平，也就是改善的目标值。 企业中有众多潜在的六希格玛项目，也就是第二类问题六希格玛决定问题优先级的标准是潜在收益， 这和我们在锁定目标阶段评估紧迫性的基本原则是一致的，因为不解决该问题的潜在损失就是解决该问题的潜在收益。 测量 measure 则是测量现状水平，这里不仅要测量 c t q， 还要测量可能的音，也就是说包含了上游问题的被动识别过程。 第三步，分析 analyze 是 验证因果关系并找出主要因素。测量和分析这两步共同完成了我们在原因分析阶段列出所有可能性在逐一验证和排除的过程。 第四步，改进 improve 则对应我们的制定方案和方案落地两步，包括方案的细化、试运行评估和最终落地。 但是 pdca 中的过程监控和成果验收主要包含在第五步，控制 control 中。除此之外，控制还包括经验的沉淀。对应我们的复盘总结， dmake 方法中贯穿始终的项目管理程序不是我们框架的重点，所以没有提及。 同样是二十世纪八十年代，福特汽车公司为了解决反复出现的质量问题，开发了一套结构化的问题解决方法，并在一九八七年正式发表，称为团队导向问题解决法， 后来逐渐发展成为如今全球通用的八 d 方法，也是汽车行业解决质量问题的标准工具之一。美国汽车工业行动集团和德国汽车工业协会质量管理中心均颁补了八 d 的 行业标准。 与 dmake 正相反。八 d 主要解决突发性的问题。 vda 手册中明确指出其适用的问题一定存在清晰界定的偏差， 这种偏差是指现状水平对正常水平的偏离，这和我们对第一类问题的定义是一致的。 八 d 非常强调团队写作，这从他的名称中也能看出来。八 d 是 a disciplines 的 缩写， discipline 代表纪律，是使团队成员步调一致的指挥棒， 这在需要跨职能部门协助共同解决的复杂问题中更显重要。正因如此，八 d 将问题解决、团队的建设共同解决的复杂问题中更显重要。正因如此，八 d 将问题解决、团队的建设作为正式步骤之一。 八 d 的 各个步骤并不是严格依次进行的，而是存在并行和交叉的，而第一贯穿始终， 第二是问题描述。这一步的任务是清晰的描述实际与目标之间的偏差，并且全面详尽的收集问题相关的信息。这一步在我们的框架中是在问题识别阶段完成的， 这些信息会用于第四根本原因分析。原因分析过程中可能还要持续收集信息，所以第二和第四是几乎并行的。 巴蒂强调在分析技术层面的原因之后，进一步分析系统层面的原因，这实际上就是一直向因果链上游追溯，直到找到根音，也就是系统设计的问题。 另外，除了问题产生的原因，八弟强调还要同时分析问题流出的原因，也就是没有被尽早遏制的原因。这一步在我们的框架中是放在最后的复盘总结中的， 因为他对于解决当下的问题并没有帮助，只会分散我们的注意力。而且很多人容易混淆这两个原因，错误的把问题没有在早期被识别当做问题的原因。举个例子， 你牙疼的厉害，去看牙医，结果发现是蛀牙已经伤到牙神经，需要做根管治疗。在分析牙疼的原因时，很多人可能会把没有早点检查，早点发现当做原因之一，但这其实是问题没有在早期被识别的原因， 不能和问题产生的原因混为一谈。现在纠结这个只会让你陷入后悔和自责，对解决牙疼的问题并没有帮助。真正导致蛀牙的可能是你爱吃甜食又不爱刷牙的习惯。 所以现在的第一药物是先把根管治疗做了，同时改变不良习惯，注意口腔卫生。 在这次的问题解决之后，就可以反思一下了，如果早点发现，是不是就不用这么遭罪了， 所以以后要养成定期检查牙齿的习惯。但事实上，如果口腔卫生保持的足够好，即使你以后都不检查牙齿，也不会再发生蛀牙的问题了。 问题识别可以减少损失，也会带来成本，本质上是在为我们不能一次性就把事情做对买单。 第三是立即采取的临时遏制措施，主要目的是防止问题扩散至客户。 这一步是在根音分析之前的，也就是我们所说的缓兵之计，它不一定是最优的，但一定是可以最快落地的措施。 这一步是可选项。第五和第六分别是制定和实施长期纠正措施，目标是消除根音。 这里的根音指的是八 d 改善团队能够影响和控制的最根源的音，并不是真正的根音，所以其实还是对应我们所说的养汤止肺的方案。 第七是通过更新流程和制度来预防再发生，这一步才对应我们所说的釜底抽薪。 流程和制度的问题才是真正的根音，所以只有在这个层面上改善了，才能达到问题不再发生的效果。这一步也是可选项， 因为很多时候改善系统设计是在八 d 改善项目的范畴之外的。另外 d 七中还包括经验的沉淀。这一步在我们的复盘总结中完成，在第二到第七全部结束以后，再进行最后一步。 d 八 主要是工作总结和团队成员表彰，与团队建设相关的部分不是我们模型的重点，所以没有含盖第一和第八。 二零零一年，丰田公司发布了 toyota 二零零一，设立了以持续改善和尊重人这两大支柱为基础的丰田之路。 时至今日，更新后的 toyota 二零二零仍然被作为丰田的企业价值观和行为准则。 丰田的问题解决八步法在英语中被称为 toyota business practice。 丰田商业实践是实践 toyota 为的具体工作方法，把抽象的哲学转化为可操作的方法论。 二零零五年开始在丰田内部启动培训与推广，使之正式落地执行。 丰田文化有其非常强烈的独特性，在这个背景下诞生的很多理论一直到其他环境下都会水土不服。 t b p 中很多思想和方法都值得参考和借鉴，但是学习的时候必须明确引韩前提。 丰田有着全员改善的氛围，每个人都在努力的找问题，这种氛围是好的，但是不免会出现一些假大空问题。所以他的前三步主要是教大家如何找到真问题。 对应我们的框架中就是问题识别的过程。第一步，明确问题，给出了一些识别问题的切入点。 第二步，了解现状，采用的分层法可以将大而模糊的问题拆解成更小、更具体的问题，这些都可以为问题识别系统的设计提供参考。 除此之外，第一步中缩小问题范围的过程与我们在锁定目标阶段评估问题紧迫性的核心思想是一致的。第三步，主要针对第二类问题。 虽然识别到了现状水平与理想水平的差距，但是也不能指望一次性就改善到理想水平。要确定一个合理的目标，既要有一定挑战性，又要符合 smart 原则。 第四步中的优音是主要原因的意思，这一步的目标是找到希诺优音，也就是真正的原因。对应我们的原因分析， 首先尽可能多的识别可能的原因，并通过不断追问为什么，挖掘更深层的原因，然后逐一验证。 第五步，制定对策。对应我们的制定方案，先尽可能多的识别可能的对策，再经过评估和筛选排出优先级。 另外还包含制定行动计划和第六步实施对策。第七步，效果确认，一起构成 pdca 循环 实施对策的过程中，强调实时监控和纠篇效果确认，要求在规定期限内验收成果，并对过程和结果进行反思和改进。第八步，标准化和预防复发。 将有效的改善措施固化成所有人统一遵守的标准，并在团队内部分享改善经验。本质都是把积累的经验变成团队共同的知识。对应我们的复盘总结 到此为止，三个方法论就介绍完了。如果你在应用这几个方法的过程中遇到困难，或者效果不尽如人意，问题的根源可能在于他们都是限性的。但是现实中的问题解决过程是非限性 的，是交织的、循环的，而我们的万能问题解决框架则更加贴近于现实。 本期的内容就到这里了，欢迎持续关注问题解决系列。

跟里奇阿奇舒乐翠丝另一个类型四、问题解决的框架是由苏联作家、发明家跟里奇阿奇舒乐和他的同事所开发的翠丝方法论或发明问题解决理论。 尽管在二十世纪九十年代之前，翠丝在苏联以外知名度有限，但这种方法论可以追溯到一九五六年发表的有关全球专利文献研究的著作。 在回顾这些专利和发明的过程中，阿奇舒乐识别出了很多发明创造研发过程的通用模式。 尤其要说的是，他的研究有四大发现，一、各行业与各科学领域之间的问题和解决方案都是重复出现的，可以根据创造性和解决矛盾的水平进行分类。 二、技术进步和发明性问题解决的模式在各行业与各科学领域之间是重复的。三、发明创造运用了其他领域的科学效应。四、科技演化的趋势是存在的，并且系统的进化发展是高度重复和可预测的。 翠丝通常被描述成一种解决包含技术矛盾的发明问题的方法。他努力帮助从业者通过突破性解决方案来解决矛盾。他在一个具有三十九个参数和四十个发明原则的矛盾矩阵中描述了不同的工具和技术。 例如，四十个改进原则中有一个包括了重量补偿 antivet 原理。在水上的船只或热气球都是较重的物体，需要浮力或者向上的力来克服重力。 一定要在方程式里加入一些元素来解决这类有问题的矛盾，比如在船上应用水力将船提升到水面之上，或者将热空气或者氦气充满气球来提供升力。 翠丝框架中一个更常见的例子是自助原则。几年前，在加油站里，你需要服务人员帮你加油，并且检查或餐馆里的服务员帮你倒饮料。 现如今，你在餐馆自助用餐，在自助服务终端或者网上自己印票，扫描自己买的东西，用手机付钱。这种解决方案就是很多问题的现成答案的一个例子，可以被复制到其他情况中去。 和奥斯本的工作很像，翠丝中盛行的想法就是对通用原则的回顾，能够有助于激发新的想法，并对现状或潜在的问题情境做出创造性的突破。 正如奥斯本的贡献 p d c a。 和改善一样，想法的生成是有其框架和基本流程的。这种工具勉强算得上是个松散的路线图，帮助你有效前行。 拉里，激励创新的类型类型四，问题解决方式并非只能和产品或服务的提供有关。 这类问题解决方式可以和利润模型、网络结构、流程和产品效能有关，当然也可以和系统、服务类型、渠道品牌以及整体用户体验相关。 很多人都曾明确地表述过这一关键点，比如拉里激励 larry kelly 和他的同事提出的十种创新类型。键表五杠二类型四，问题解决方式并没有边界。

为何方法学了很多，学习却不见进步？你可能忽略了这三个关键。许多人在学习过程中都有过这样的体验， 收藏了许多学霸秘籍，逆袭心法，看的时候热血沸腾，仿佛掌握了通关密码。可一旦自己实践，却常常效果寥寥，沉寂或能力仍在原地徘徊。于是，很多人开始怀疑，究竟是方法无效，还是自己根本不会学习。 事实上，绝大多数人陷入的误区是试图寻找一套通用公式，指望他能解决所有学习问题。然而，不同领域，知识体系不同，个人基础与目标也千差万别，并没有一套方法能适合所有人。 但这并不代表学习能力的提升无规律可循。相反，学习本身是一门科学，只要掌握其底层逻辑，就能找到持续进步的路径。 高效的学习可以从三个层面系统构建，取事、明道、优述。这三个层次分别对应了学习的方向规律与方法，层层递进，缺一不可。取事，找准方向，事半功倍。所谓取事，是指在学习开始前必须明确两件事， 一是学习的目的，二是所学内容的本质规律。把握住这两点，努力才能用在刀刃上。很多人学习时，状态被动而盲目跟着课程安排走，教材有什么就学什么， 看起来终日忙碌，却很少思考我学这个具体要解决什么问题，需要掌握到什么程度。没有目标牵引的学习，往往沦为自我感动式的努力，对实际问题的解决注意甚微。因此，在开始学习前，必须明确当下最紧要的目标。例如考试复习 时间紧迫时，目标就不是全面、精深，而是及格或保分。这时就应抓大放小，先研究过往真题，明确高频考点和核心章节，集中精力攻克重点，而非逐页啃读教材。带着问题与目的去学习，效率才能大幅提升。除了目的，还要洞察所学内容的本质。 每个学科每项技能都有其核心规律。理科重逻辑推理与解析，应用语言学习依赖持续输入与输出，商业决策则需理解市场与人性，把握本质，才能选择正确的努力路径。 了解本质的捷径是站在前人的肩膀上。在学习某个领域前，不妨先花时间搜集该领域内公认的经典论书、专家解读或行业分析，快速建立对框架和核心逻辑的认知。这相当于在出发前拿到了地图，避免在细枝末节中迷失方向。 一个实用的取式操作方法是，在学习某一章节前，先快速浏览该章节对应的题型，甚至可直接看答案，留意高频出现的术语解题关键步骤和核心知识点，然后带着这些重点标记去阅读教材，自然能做到有的放矢， 快速捕捉关键信息。如此以来，单位时间内的学习效率和针对性都将显著提升。明道掌握规律，科学学习明确了方向接下来要理解学习本身的科学规律，其明道学习并非时间堆砌，而应遵循认知规律。 总体来说，高效学习围绕着记忆、理解、运用三个层次展开，每一层都有其道记忆之道，重复与间隔。记忆的本质是神经连接的固化， 其核心规律在于重复，而非一次性的强度。分散式的重复远比集中突击更有效。例如，背诵时不必强求一次记牢，可先快速通读提取关键词句，然后在不同时间段多次回顾。 比起盯着一段文字死记硬背，这种提高重复频率的方式更能形成稳定记忆。此外，要善用间隔、重复与交替记忆，将学习内容分散在不同学科或主题， 让大脑不同区域轮流工作与休息，记忆效果会更持久。理解之道，建立联系很多人误以为理解是顿悟， 其实不然。理解的本质是在新旧知识间建立联系。这种联系分为两种，一是抽象概念与实际例子之间的联系， 二是不同概念之间的内在关联。以学习数学公式为例，如果只死记硬背，表达式知识便是孤立的。真正的理解是看到公式能联想到具体的图形场景， 并知道他与其他公式如何结合使用。构建这种知识网络，需要大量接触该概念在不同情境下的应用实力， 比如多种类型的立体观察其辨识与组合方式，零散的知识点才会逐渐连接成网。 提升理解时需避免几个误区，一是误以为理解与记忆对立。事实上，必要的记忆是思维的基础， 尤其对于基础概念和模型，先记住再通过练习生化理解是更务实的路径。二是接触的样例太少。理解一个概念需要从多角度观察其应用，仅凭一两个例子容易形成片面认知。 三是盲目套用费慢技巧等检验方法。若知识网络本身薄弱，强行输出容易卡壳反错信心。对于基础上不牢固者，可借助思维、导图等工具，通过梳理概念间的关联来检验理解程度。运用之道从模仿到内化，听懂了、记住了，却不会做题， 无法解决实际问题，这是学习中最常见的困境之一。运用的关键规律在于模仿、总结、实践的循环。很多人在练习时排斥参考答案，认为自己思考才算真正学习， 但如果缺乏对正确解析过程的观摩思考，很容易变成无谓的耗神。高效的方式应是先研究答案的解析思路与步骤，模仿其分析框架，然后总结该类问题的通用模式和关键环节， 最后自行练习并对照复盘修正差距。这个过程本质上是将外部经验内化为自身能力的过程。优数持续叠代形成体系在方向与规律的基础上， 优数指的是具体学习方法的优化与个人体系的构建，这没有固定模板，需要每个人在实践中持续摸索、调整和叠代。例如，有人擅长用复述讲解来强化记忆，有人则通过错题本进行针对性突破。 关键是在明确自身目标与认知特点的前提下，选择并坚持那些能带来持续正反馈的方法，逐渐形成一套适合自己的学习流程。学习能力的提升从来不是依靠某个神奇技巧一蹴而就，它始于清晰的目标与对本质的洞察， 沉于对记忆、理解、运用规律的把握，最终落地于个人方法的持续打磨与体系化，摆脱对速成秘诀的幻想，转向对学习科学的尊重与实践，每个人都能在持续迭代中走出属于自己的高校学习之路。

hello， 各位局长，欢迎来到第二章应急处突能力的上半节，江湖一书生助你上岸更轻松！ 应急处突能力为什么叫应急？为什么叫处突呢？顾名思义，应急是要解决眼前比较紧迫的，急迫待解决的问题，处突就是如何处置突发情况，有效的解决问题。 所以这种能力在考察的时候呢，其实考的就是咱们能够结合你的实践经验，能够结合你的生活常识， 结合题干的信息梳理和分析的时候，找准问题，并且快速的把握问题的轻重缓急， 结合知识、经验、能力，还有既定的国家的一些处之技巧和办法，分析之后，能够提出一个系统的、完善的、可行的解决问题的方案或措施，一定是有效可行能落地。 只不过这个系统的解决方案呢，必须要注重解决问题的先后顺序，按照轻重缓急去排序，先解决眼前急迫的，再逐步去解决后面一次的问题，包括解决长远问题，要预防。 那这种题型呢，他会设置很多不同的情景啊，比如说在农村的情况，在城市的情况，在社区的情况，在商场的情况，在道路的情况，各种场景当中解决各种矛盾纠纷， 那这些各种纠纷呢，往往他是取材于现实的困境，而非命题人在那空想而来的。 他既考察我们对于问题分析的能力，也包含了你去解决和执行的能力。那毕竟啊，你要是没有准确的分析，你就搞不清楚事实的真相， 你调查不明白，了解不清晰，你就把握不住问题的正解，无法去对症下药，难以做到有的放肆的解决问题， 那当然你找到问题了，你的解决办法无效，脱离实际， 对吧？不能执行，那再好的方法也仅仅是纸上谈兵啊，空中楼阁呀，没有用。所以，既要找准问题，还要有针对性的有效的解决办法。当然了，还是要要想解决好，深邃分析了解清楚问题的，这个是要具备的。 举个例子啊，我们看经典例题，给大家准备了五道，你先感知一下啊。初步感知，比如第一个， 租客小张在公共过道堆放杂物，引发邻居的不满，双方争执后，情绪激动即将上升为肢体冲突，围观群众有劝解的，也有起哄的，现场的虎牙味很浓。假如你是小区民警，走访时正好遇到上述情况，你会如何处理？ 你看这是一个什么呀？一个走访的民警的身份遇到了两个邻居和租户之间的纠纷，包括现场群众在这起哄的问题。 所以，你既要解决眼前的矛盾纠纷、群众问题，还要解决背后纠纷的主要矛盾该如何解决，以及如何预防。 再比如第二道题，接到举报，你们的下级机关在处理货车超载行为的执法过程中，存在着执法不规范的问题，你的领导让你去调查，在调查途中遇到了一个记者采访你，你应该怎么做好？到这我们会发现啊， 题目里面再讲一个什么问题呢？你要去调查别人所举报的执法问题，还遇到了一个记者，那你发现没有，你是一个调查者的身份， 真的遇到两个场景，第一，记者采访，第二，领导安排的调查，所以两个问题都要系统针对性的解决。 再比如第三题，为做好假期的旅游服务，单位积极开展政务公开和监督公开，实行了电子名片的新措施，公布了民警电话受理个人问题投诉，在放假期间也为游客对旅游服务不满意，给你打电话进行投诉， 你把问题转给了有关部门，但是一直没有解决。游客一直给你打电话，导致别人的电话打不进来，你怎么办？ 有同学可能想啊，哎，老师好奇怪呀，这是一个旅游服务问题，我是个民警，他不应该找旅游部门吗？比如说文旅局找我干嘛呢？ 你得明白，在题目的题型出现给你的时候，那就因为这个问题你是有参与解决的职责以及解决问题的能力的， 除非就是这个全责当中呢，你是主要的还是次要的？既然你最开始是过来受理投诉的，虽然不归你主管，但是你得跟进解决呀，而且电话打不进来的问题你也要解决啊，所以这还是需要去注意解决问题的啊。 再比如第四个派出所值班民警小李接到涉嫌两级防诈骗的预警，王某正在被冒充公检法的诈骗人员诈骗，但是电话联系不上王某，你认为李警官应该怎么做？ 你看，非常切实的问题啊，现在常见的电诈问题，那你是李警官的话，你怎么做？ 有人预警了，人又找不着了，所以你要想办法干嘛呢？找到王某，而且让他防范诈骗。 你要想讲的多，你可以假设他已经在诈骗当中，不好陷入，甚至钱即将转走的时候，如何去止付，对吧？这都是你需要去考虑解决的实际问题。 再比如第五，你是某村书记，村里的水蜜桃滞销，有公司本来要进行收购，但是当地村民已经将水蜜桃装箱后 收，公司又改变主意不进行收购了，你怎么办？你看看公司居然反悔了，没有纪律精神。那作为一个驻村书记，是怎么样解决水蜜桃滞销，甚至已经装箱后的问题呢？你想明白装箱之后保存时间很难， 这个紧迫的问题如何多途径的有效的解决好？这就是应急处置能力，他非常考验一个人在短时间内抓住问题的本质，也就是原因以及解决问题的能力的。那这种能力的考察特别考验一个公务员的能力。 那怎么去考察呢？咱们前面已经讲到了应急处突能力的一些基本情况，那到这我们就可以梳理一下，你要想解决问题，你得把问题把握准确，所以需要了解情况， 而了解完了之后你要解决，但你这解决一定要系统的、全面的、细化的、针对的。比如咱们刚才读到了第一题， 核心问题在于租户跟邻居之间有关公共过道的杂物问题该如何处置，次要问题就是周边的群众 怎么样去应对，延伸问题就是类似的问题，在狭窄范围之内是否依然存在，如何应对，那就要总结，预防就来了。所以有了清晰的这种答题思路之后呢，你去应对它，思考它会更轻松。 好，那接下来我们就结合第一题做一个认真的分析。这道题呢，咱们前面已经读过两遍了，相信大家在脑海当中已经形成了初步的认知，还是第一步问什么答什么，重点要突出，他问的是什么呢？ 他说，你是民警，走访时正好遇到上述情况，你会如何处置？正好遇到也就是此情此景，场景就在眼前，作为民警，你该怎么办？ 那所以你肯定要先应急啊！何为应急啊？因为双方争执，情绪激动，即将上升为肢体冲突，这是最急迫的，不能让他打起来，不能让伤害出现。 那你后面还要逐步解决啊，围观群众对吧？你怎么样去劝说？后续双方的矛盾纠纷该如何解决？你一步一步来啊，有条理，有次序，有现场情景感，有身份感，有职责感，有使命感。 那么我就要结合题目的一些信息，可以在你的草稿纸上按照一二三四的方式是呈现出你答题的要点，从而进行串联。 那比如说，那应急需要应的是谁呢？应的就是现在双方所迫切的，已经激动的情绪，已经想要动的手，需要赶紧解决。那最简单的解决方法就是 带入应激感呢？我就作为民警，就立即大声呵斥，表明身份，到前面，把争执的双方拉开，避免上升肢体冲突带来一些额外的伤害，并且安抚双方的情绪。 嗯，以民警的身份表明，一定会帮他们去解决问题，希望双方保持冷静， 可不可以呢？可以，这叫拉开安抚。如果你想的更全面，你说老师会想到旁边有群众啊，那你可以加一个词吗？ 与此同时也可以跟我的同事一起干嘛呢？嗯，大声的要求周边的围观群众逐步疏散，相信民警能帮大家解决问题，后续也会告诉你问题解决的一些基本的处理结果啊，就让群众走吧，走吧走吧，别在这待着了啊。 好，这叫应急吧，那应急完了之后，我得想办法解决问题啊。你说前面咱们讲过，你解决问题要了解清楚，那这个需不需要大谈特谈了解呢？其实不需要，为什么呢？因为这个题目里面已经把问题讲的非常清楚了， 就是因为租客在公共过道堆放杂物引发的邻居不满，所以核心的问题责任主要在租客身上。那所以解决，我重点要劝的就是小张， 你怎么劝呢？因为这个事错在小张，他哪错了呢？第一，公共过道 这个杂物堆放国家为什么不允许呢？因为那作为一个管杂物，第一有消防隐患，火灾引发的隐患，第二公共灾害发生的时候，这个杂物会阻碍我们这边的人员疏散呢，依然有隐患啊。 而且公共过道的这个杂物如果涉及到垃圾的话，还能带来一些环境污染问题，对吧？所以他有很多样的危害，我们是有法律依据的， 所以我们也有合理的建议啊，这些杂物该处理掉的往垃圾里面扔，能回收的我们绿色回收，对吧？那有其他的你不知道怎么放的，那屋里边呢？你可以合理的布局，适当的去清理它。就这个意思啊， 那，那接着，那即使你把小张这边解决了，那你跟邻居这边让双方和解了，劝好了， 那后续这种问题只有租客，小张这么干吗？一个小区那么多楼栋，一个辖区那么多社区和小区，只有这个地方有吗？不是的，所以一方面 你劝完了，你得跟进，当然你说我是小区民警，我天天盯着他吗？不太现实，善于发动群众力量啊，这边的社区人员呢？这边的物业人员呢？能不能跟他们反馈一块跟进呢？ 那这里面这种消防安全宣传啊，这些知识能不能跟进，让让别人知道啊？所以让多元主体去共建，才能共享咱们的美好和谐社区啊。这个步骤一词就来了， 好，那关键在于我知道题目的问题了，我能不能有针对性的，条理清晰的，亲切自然的把问题给说明白，解决清楚呢？这就考察大家的语言的表达能力，语言的这种陈述的能力了。 那我们就想一想该怎么说呢？嗯，你看 各位考官，遇到这种情况呢，我一定会及时的赶到现场去处置，避免冲突升级，解决问题。第一， 及时表明身份，第一时间到现场把双方拉开，避免他们的冲突升级带来一些额外的身体的伤害。 嗯，用耐心的语气去安抚他们，希望他们呢能够慢慢的沟通，把问题讲清楚，可以由民警结合社区结合物业一起出面帮大家协调解决。 那围观群众呢，也希望你们能够先暂且回家，后续呢，也知道你们这个问题的关切处理完了之后呢，也会请物业或者是社区在你们的群里把相应的事件和处理结果告知大家，也相信我们会把问题妥善解决的，请大家暂且疏散。 第二，耐心的与双方沟通，并及认真的劝说小张。那因为明显呢，我们可以认识到这个问题主要在于小张身上，他们把杂物堆放了， 所以我们可以跟我的同事双方分别与小张和邻居沟通，让大家的情绪稳定。之后呢，可以把他们两个那个叫到咱们物业这边的办公室，详细的聊一聊，说一说。那同时呢，嗯， 询问清楚这个小张堆放杂物的原因，那可能是因为他处理的不及时，本来要处理的被人看见了，那也可能因为呢，是确实是东西比较多，租的房子的空间有限，无处去堆放， 我们就可以根据这些问题逐步的帮他解决。那先跟小张讲明道理，把杂物跟废品倒到楼道里面，堵塞通道，它不仅影响了楼区的整洁，不方便大家出行，夏天呢，还容易滋生蚊虫啊，也不利于居民的健康啊， 还要上到宣传法律啊。杂物里面可能有纸壳呀，有塑料瓶啊，可能存在安全隐患，也不符合消防的规定啊，万一发生火灾，那就危及龙的区别的安全了呀。嗯，咱们还得给他一些建议， 比如丢于杂物，建议小张啊，能先存放到家里的可以存放，有一些呢，也可以去找废品回收工作人员去把它给那个回收了，不能够把它堆放在楼道走廊里， 那我们也可以帮他联系一下清理人员，比如找物业问一问旁边的人去帮忙把他这个楼道清理清理，联合一些人过来上门回收，对吧？希望小张能够配合，最后一定要做好类似工作的总结和预防。 事情处理完之后呢，嗯，一方面要跟进啊，咱们结合物业把这个事情囊中取卖给说清楚，发到群里面引以为戒，让大家能够注重消防安全知识，倡导大家能够爱护我们的小区环境。 那另一方面呢，我要及时反思一下我们工作当中可能存在的一些疏漏之处，比如说相关的这种宣传工作，对吧？应该让谁来做？ 那消防要做那民警？我们在处理迷你纠纷的时候，竟然意识到了相应的案例，能不能也录成短视频的形式给他们去宣讲宣讲，加强一些引导，那甚至建议物业能够定期的做一些清洁检查，提前的预防和发现问题， 共建一个干净的整洁的美好社区。考生答题完毕，但这这不就是相当于把这个题给串起来了，也把题目里面的问题给解决掉了吗？这就是一个典型的应急储存能力的考察。好吧，大家稍后的时候也可以自己去练一练，说一说。 那这个题呢，我们可以总结一些小小的知识点啊，第一个面临争执冲突的时候呢，我们一定要及时去制止，第一时间呢？立即啊，马上啊， 那制止的时候呢？那如果我们穿着警服，那你既然一制止，他们基本上都能够冷静下来的，避免冲突升级嘛， 而且把双方分开对吧？分开去安抚，了解和分情况去处置。那有关题目当中所说到的像杂物堆放的问题， 他其实不光在社区里面会有，在建筑工地有没有呢？有，在厂房里面有没有呢？有。那这些呢？我们都能意识到他存在安全隐患，那到底谁是他的这个谁扔的杂物？ 谁是管辖的责任人？分别是谁？管辖部门分别是谁，一定要明确。那比如说小区里面物业、社区，尤其是物业有责任对这个事进行管理啊，宣传啊。 那你要是在厂房里面的话，咱们的驻点的民警、消防人员也有责任去管这个事啊，你包括这个查房的一些相关管理方有责任呢？去追责，去问责，对吧？ 还有相关的管理部门啊，那通过一些宣传手段啊，定期的检查啊，这个回访啊，还有一些整改措施啊等等，去想办法去解决类似的问题。好，这是这样一个题目， 接下来呢，咱们一起来梳理一下。第二题，接到举报啊，你们的下级机关在处理货车超载行为的执法过程中，存在着执法不规范的问题，你的领导让你去调查，在调查途中遇到了一个记者采访你，你应该怎么做？ 还是那句话，他为啥我答啥？现在的问题在于，我在调查中遇到了一个记者采访，所以这里面第一你是要做调查的，第二，记者在采访你， 但两件事在处理的时候是有先后步骤的，肯定先应对记者的采访，再去把后续的调查处理做好，这个基本逻辑不能乱。 好，那我就结合题目的一些信息条件问题以及矛盾点，来梳理一下基本的答题思路，对吧？那你看第一个，现在记者已经来了，你不能让记者等你啊，所以还是要先及时的去回应记者。 你要想记者来采访，说明他们已经关注到这样的一个执法问题了，那甚至可能是因为那个举报人呢，或者是网络上愚行导致的。嗯，就干嘛呢？公开回应啊，比如说感谢这个记者朋友们对我们单位的这种关心啊，感谢监督呗。 然后单位对这个工作非常重视，专门派我们这个人去组织调查，就是要把这个情势详细的公正的处理。而且呢，咱们那个 一定会把调查的结果及时的把信息给公开透明的。嗯，希望大家在去报导的时候也能够真实，对吧？全面调查，公众处之，你们要真实的公开的一个结果。 那第二步，那记者的问题解决之后呢？好好的搞调查去呗。那搞调查要全面，也要真实啊， 你看题目里面讲了，接到举报，那就意味着是有举报方的，那举报方能举报他有没有证据啊？ 对吧？他的政词是什么？他有没有相应的影像资料？他自己的货车，那他要想说超载执法是执法不规范的，是因为他没超载，还是超载的量不够，或者说罚款超额了， 你会讲明白，对吧？那而我们的执法人员在执法的时候均打开了执法记录仪，那执法记录仪是保存有影像的，我们叫调取执法的影像，结合影像去克干审案。那当事人除了举报方还有谁呢？还有执法方啊， 当时的执法工作人员，我们也可以把他叫过来，当面去聊一聊，慰问当时的情况， 这样才能真正的把这个货车某天某月拉什么货物，超载多少，如何执法的他的整个过程给理顺了，理清楚了。 当你理顺理清楚之后，那我就可以分情况处置了，无非就两种情况，第一种举报不属实，第二种举报是属实的。那怎么解决呢？ 如果他的举报是不属实的，那我们应该如何应对呢？还是要把他的相应的整个调查的证据啊，细节给纰漏出来，尤其是向谁啊？向举报人做详细的解释，你得赢取他的信任，避免后续的一些麻烦， 然后能诚心在这执法当中的误会。而且因为记者是有参与的，诚心误会的时候，最好也让记者去参与报导，这样可以能够确保社会对这个影响，知道我们公开透明处这个态度， 那万一属实呢？如果属实，毕竟领导只是让我来调查的，那如果属实，问题就偏严重了， 那这个处理亳州一定要经过领导的审查。所以把整个调查的一些过程，数据报告结果提交给领导，提出执法的建议，依法去处置。因为执法不规范是有明文的法律规定去处置的， 那你处置完了之后呢？还得干嘛呢？还得代表部门得向人家举报人本来歉意啊，是你执法不规范，损害了人家的利益啊。甚至于如果执法本来是不该去罚款的，或者罚款超额的，你要撤销违规处罚啊， 如果是不该处罚的，那得撤销赔，把钱退回去，对吧？甚至有些可能需要赔偿。那如果是因为超额的话，那要退一部分钱呢？还是要重新开据处罚规定的呀。所以这个一定要讲清楚，也需要记者去报道一下。没问题， 你最后还是要总结预防啊，有一就可能有二，有二可能就有三。 那所以我们一方面呢，要联系记者去公开调查处置的结果，确保他透明公开公正，对吧？挽回政府形象和执法形象。那另一方面呢，在向领导去总结汇报所有工作的时候，也要建议一下我们这个整个透明执法的构成， 执法的流程规范这一块，还要加大一个宣传力度啊，让他们学习。还要组织自纠自查，你们自己要查清楚，我们适适当的做出一些这个走访和调查，来确保我们的执法规范化、流程化、透明化，能够依法执法。 哎，这样的话，相当于既解决记者采访，也要解决调查处置，还要解决类似问题可能的发生以及鱼情问题。要解决问题要系统全面、精准、有效落地。 那么所有问题处理完了，最终你要答出来啊，你答出来的话，就需要有个有逻辑的，清晰自然的表达啊，能够征服考官。那我就结合刚才咱们在草稿纸当中所打的一二三四的笔记，来看一下该怎么答。 各位考官，身为去调查的人员，那遇到记者采访调查工作的话，一定要既及时回应记者采访问题，也要做好全面科学的调查处置，去汇报领导。 第一，及时回应记者，我会代表我们部门感谢记者朋友对我们单位工作的关注与监督，向他说明单位领导十分重视此事，我们一定会详细调查，公正处之，并告知其在调查结果出来之前，不要进行不时报导。 我们调查清楚情况之后呢，也会及时的公布结果，也欢迎记者朋友参与调查，做好监督。第二呢，做好情况的调查与核实，一方面向举报者询问下级机关处理超载行为的过程，请求其出示一下他们执法不规范的一些证据。 另一方面，调取执法记录仪的影像资料，向超载行为当事人和工作人员详细询问执法的经过，做好记录。 第三，要公正客观的分情况去处置。在调查情况清楚之后呢，也可以请记者朋友参与到我们对举报事项的处理做好监督。 那情况无非分为两种，如果下级机关的执法是符合规定的，是举报者在过程当中有了一些误会，我会跟 下级机关的工作人员一起呢，向这名举报人员详细解释一下我们货运车辆超限超载的认定的标准、 处理的规定，说明我们的执法的流程，普及相关的法律法规来消除误会。同时呢，也会请记者朋友如实报导，说明我们的调查过程和调查的结果， 向群众说明我们单位的执法流程要求是符合规范的，让群众了解真相。同时呢，借此机会也可以宣传一下道路安全的相关规定，普及下知识。 如果下级机关的执法确实存在违规行为，我会立即向领导汇报，根据领导的指示，向当事人致歉，撤销违规的处理决定，甚至追究违规执法人员的责任， 确保我们的程序是规范的，执法是公正的。那此外呢，也会邀请记者朋友对我们的处理过程以及结果进行报道，继续去监督我们的工作。 最后，为了避免类似情况的发生，在事件处理完了之后呢，我会把所有的调查处理和记者的报道情况梳理成文件，向领导进行一个全面的汇报。 同时，嗯，向领导提出建议，在我们系统内部开展一次这个执法行为规范性的检查工作，先做好自纠复查，然后再做一些检查，来确保我们的合法规范，结果是公正的。考生答题完毕。 好，这就是我们在回应这道题的时候，可以把你原来所梳理到的一些观点和思路，借助你的知识、能力、经验，把它给串联起来表达出来，对吧？你表达习惯无所谓，但逻辑性要强， 你知识有些地方不具备的，也可以在面试的训练过程当中逐渐的扩充和补充。 好。针对这个题呢，我们也可以适当的做一些知识的总结，比如说当我们遇到一些投诉或举报工作的时候，还是要注意要先干嘛呢？ 全面的调查核实。这个全面调查包含了找当事人的涉事双方，还有有没有一些客观的，现在的视频是很多的，监控是很多的，有没有影像数据， 然后去根据调查核实的情况，分情况依法依规去处置，甚至有一些需要结合于情去公开的透明的回应。 那所以当有记者于情的时候呢，一定要公开回应，既要公布调查的结果，然后体现出我们这种透明执法、公正执法的态度啊。咱们现在还是要习惯在阳光下执法，在镜头下执法。 来再看一个第三题，为了做好假期，旅游服务单位积极开展政务公开和监督公开，实行电子名片的新措施， 公布民警电话受理个人问题投诉。在放假期间，有位游客对旅游服务不满意，给你打电话进行投诉，你把问题转给了有关部门，但是一直没有解决， 游客一直给你打电话，导致别人的电话打不进来，你怎么办好？读完题目之后呢，还是要先抓住问题，问什么答什么。 他想说的就是人给你打电话投诉了，但是因为可能不归你管，是旅游服务问题，你是个民警，你就把问题转给了有关部门，可能转给了文化旅游部门， 但是呢，问题没解决，那游客呢？还找谁呢？还找你打电话，你毕竟你是受理投诉的， 然后因为他一直打电话，战线呢，别的人打电话打不进来了啊。这个事你看，其实本质上就是遇到了两个问题，一个是一个主要问题，就是现有的投诉未被解决。第二个问题就是战线问题，无法解决其他的一些游客问题了。 那所以咱们就是要注意，解决问题必须要彻底，就是别人投诉你一定要跟进，解决清楚，把结果反馈清楚，把回访工作做完。第二个要全面，对吧？你把这个解决掉，你既要兼顾这个单独游客的问题，要兼顾你整个电话要畅通， 解决一些其他的可能存在的突发问题。那好，那我就可以结合题目的信息，结合背景的知识，结合我们的经验和能力，梳理问题点，去依次的去整理一下。那比如第一个， 毕竟现在的主要问题在于这个游客一直在给你打电话，先要解决游客问题，因为你解决不了这个问题，就无法解决占线的问题。 那怎么解决这个问题呢？毕竟没解决呀，你又是第一个受访的人，所以你确实有责任， 该干嘛呢？该道歉，必须要道歉，对吧？道歉了，他的情绪稳定了，我们就可以去安抚安抚，对吧？告诉他后续我们一定要去及时去解决的，然后也可以帮他协调解决的，对吧？可以耐心等候给你回访电话， 那并且呢，因为当时是把问题转给了有关部门，但这个问题是什么？我们有没有理解清楚呢？了解了解 你有关旅游服务不满意的问题，是因票价，是因旅游环境，还是旅游咨询，还是在旅游服务过程当中存在的这种 整个旅游产品的供给质量问题，去询问清楚，然后耐心倾听，对吧？在倾听过程当中，他的情绪越来越舒缓，要做好记录，嗯，对吧？然后等他电话挂了之后，赶紧干嘛呢？ 堵速解决啊？联系相关的文旅部门、旅游部门的，那尤其要问清，因为前面你要问清楚啊，他找了谁，对吧？打电话问了谁，那你要找清楚当时的这个接访的人员，联系部门相关的负责人，问清楚现在事项投诉举报之后的 这个调查解决的进度到哪了。然后也希望他们能够给这个游客打个回访电话，说明现在游客的情绪问题和具体的情况。 那同时呢，也可以把你了解的情况给他做一个信息共享，对吧？那对于旅游服务有一个全面的了解，避免双方之间沟通产生的一些误解和误会问题没有解决掉， 那必要的情况下，确实需要协助或跨部门协助的时候，你也可以参与协助和解决，甚至请示上级领导帮助。 那这块的问题逐渐解决的时候，回访电话你得打啊，那所以你即使打个回访电话，说明现在旅游服务投诉问题的督办事项的进度， 也反馈清楚现在这问题的难点，以及我们现在解决已经到了哪一步了，什么时候能督办完成？ 那同时呢，也委婉的去指出这个战线的问题，希望他能理解。嗯，毕竟我们公布的电话比较少。那所以呢，也可以建议他，如果这个对多半时间上想更着急的话，也可以多途径解决呀， 比如说，嗯，也可以留下微信，我们通过微信沟通，那或者呢，你也可以在我们的官网上留下一些信息，对吧？其他人去对接那么多渠道的去解决你的问题，嗯， 最后呢，还是要做好总结和预防。嗯，你想为啥这个事没办好呢？还是因为这个全责跟半解实现这一块啊？可能没有理的特别顺， 就是这个，他投诉问题投诉到你这来了，但是旅游服务问题又不归民警来管，那他只他又不是违法的，问题的话不归你管。那所以那如果我们如何去把这个服务清单，投诉清单理顺， 对吧？谁来管什么？把电话都公开出来，这样是不是更好一些呢？然后这个办起来呢，可能也会有这个先后顺序能理顺了， 包括这个，你看这个有可能用电话一个电话就打不进来了。那还是跟跟什么呢？咱们这个投诉电话可能给的还是少， 你说比如说我们两个人值班，对吧？我们可能公布了一个投诉电话，那能不能有固化，有移动电话去对应的去解决呢？对吧？包括问题比较多的时候，有没有应急的通道电话去解决呢？哎，这个还是要去应对一下，解决一下。 所以接下来那就需要干嘛呢？我们组织一些相应的语言，能够想办法的在流畅自然的情况下，把这样的一些问题给解决掉，要不然的话，嗯，这个问题他还是没有解决啊， 所以怎么解决呢？怎么流畅自然呢？还是要结合前面和题目相关所梳理出来的一些思路和要点 好，那我们来试一试，大家也可以尝试一下，就除了我在跟大家去梳理和答题，因为每个人的答题思路可能相近，但答题组织的语言和结构会有差异，你可以结合你的语言习惯和知识去填充啊。比如说，我们可以这样说， 遇到这种情况呢，我会采取以下措施来完善处理。一、诚恳的致歉并安抚情绪。 接到游客电话后呢，先向游客诚恳去道歉，承认工作中存在的不足给其带来了困扰， 用温和耐心的态度安抚他的情绪，让游客感受到对他的重视和尊重，承诺会尽快解决问题，使其能够冷静下来，配合后续的沟通。 第二，详细了解问题的进展。向游客询问他之前投诉的具体旅游服务的问题，以及了解到的处理的情况。同时联系之前转接问题的有关文旅部门，了解未解决的原因是信息沟通不畅，处理难度大，或者是其他的原因，做好记录。 第三，协助督促解决问题。根据已知情况，积极跟有关部门去协调。 如果沟通问题呢，我也可以及时帮双方核对信息，确保转销无误。如果确实难度比较大呢，也可以跟相关部门一块去分析分析，找一找解决方案。必要的时候呢，也可以请求上级的援助，协调更多的资源去给予一些指导建议，去解决问题吧，尽快解决。 第四，及时反馈处理的情况。在协调处理过程中，也定期给游客去打电话，反馈一下问题处理的进度，让游客了解我们的几局努力的解决问题，已经采取了哪些措施啊？进展到什么地步了？预计到什么时候能解决啊？ 你看到我们的努力和诚意，那同时呢，也可能会给他一些建议，那比如说，呃，留下微信啊，或者是其他的一些同事的这个后台信息，我们能够协助去解决，多渠道解决。那 委婉的去指出有关占线的问题，确实频繁来电呢，会导致占线，有可能会影响其他游客的投诉和咨询。嗯，你可以去比如政务平台短信去留个言啊，继续反馈，我查看之后也会回复，而且也会帮你解决。嗯， 最后，嗯，在整个工作处理过程当中呢，还是要去发现问题。 那一方面呢，咱们这个投诉举报处理的流程和机制上，有些地方可以去细化和完善，明智全责半截实现。 那即使是旅游服务投诉，也可能有些涉及到我们这警察部门，有些涉及到文旅部门的话，那就把公布的电话分开，对吧？那如果即使是首问责任志在的时候，我们接到之后也能够及时去跟进，确保他服务的这个效率，解决问题的速度， 给游客提供一个比较好的旅游服务体验。对于我们这个回复的线路问题的话， 除了我们的这个移动电话固化，其实都可以去公开，或者把固化多去连接一条，或者呢我们也可以在这个工作上的一些，比如微信呢等，多开通几个微信号，也能去联系沟通，来避免出现战线的问题。 好，考生答题完毕。那这就相当于把咱们想要把题目当中遇到的问题都能够全面的有针对性的解决掉，而且要组织有逻辑性的语言， 用自然流畅的话术把它表达清楚就可以了，大家稍后也可以练一练， 好针对这个题呢，我们也稍作总结。第一个你像这种投诉问题在于投诉可能渠道，比如渠道怎么多元，对啊，你有这种电话投诉吧，有的人可能在公众号的后台反馈吧，还有像市长热线啊，对吧？还有像这个官网啊，投诉啊，有很多渠道 权责要明细，对吧？什么部门主要解决什么问题，一定要公开，有一样这样一个清单，这个清单能够让外界看到知道找谁，而且咱的制度一定是细化完善的半截是有实现要求的，分级分类去处理， 那包括问题的处理过程当中呢？咱们有一个制度啊，叫首问责任制，其实这个题就涉及到这个事了， 就是你第一个接访的人啊，接到举报的人，哪怕不是你主要负责的，你也有责任去跟进和回访，包括结果的反馈的问题，所以并不能说那这个事不给我们管，啪，扯出去了容易让群众感觉我们在相互推诋扯皮， 所以这就是咱们政府现在变成服务型政府的一个转变过程当中，一个理念到实际行动的转变，你要注意。好吧？ 好，咱们应急处突的上半年内容到此结束，感谢各位局长的观看和聆听。上岸之路，书生与君同行，让你上岸更加轻松！加油，下节课更精彩！

哈喽，大家，咱们做一道题啊，题目是这么说的，浙江绍兴新昌县某书记李小白为解决家乡柿子滞销问题，在短视频平台尝试创新宣传，从最初的穿中山装僵硬摆拍，到最后听从网友的建议展示肌肉拍变装视频， 凭借看似擦边，实则赤诚的风格快速出圈，七天内销售了五万斤柿子，还接到了二十万斤的预售订单，被网友戏称为擦边书记。对此谈谈你的看法， 我们看一下这道题啊，这道题，呃，这个小白书记对不对？大家都应该刷到过他的视频， 那对于他的这样的一个做法，对于他的这样的一个做法，我们对于他肯定是肯定的，对吧？对于他的整体上的做法是要去肯定的， 那在过程当中，但是在过程当中其实你要看什么？这种宣传方式，首先他可能会引发一些争议，对不对？所以再看一篇，我对于他的这道题的表态是什么？成一个肯定 的态度，对吧？我对于他的表态就是肯定的态度，对吧？这个做法肯定是好的，我一定是肯定他，所以在表态的时候就是肯定，没有没有其他的这个质疑啊。然后紧接着我应该去分析什么？去分析他的意义在哪？ 好，我们去分析一下他这个意。首先来说，你看看这个做法，第一个方面他是不是破解了销售难题，对于最直观来说，对于老百姓是不是增加了收入啊？ 破解了老百姓的销售难题， 对吧？增加了收入，这是第一种。其次啊，你看他从最开始的僵硬摆拍，到后面可以变装啊，对吧？他不断的去调整策略，用年轻人比较喜欢的形式去传递农产品的气息，所以说他这是一种工作方式的创新吧， 对吧？哎，采用新媒体的形式，用到了自己的这个基层助农工作当中来，是不是？这是第二个方向，第三个方向，你看他做一个新书记，不在不是去墨守成规，对吧？而是开始用突破自 我，是不是？突破自我，用实际行动去传递我们新时代干部，他的责任担当可以说是为我们乡村发展注入了全新的动能，所以说这是什么来激发基层的活力， 为我们乡村发展带入了全新的这个动能？当然这样的宣传方式呢，可能是引发了一些 争议，在一定程度上可以说是可能是引发了一些争议。我们不去纠结于表态这个部分啊，表态这件事情就是肯定是肯定的，对不对？哎，这是一种全新的营销思路，打破了床常规，非常值得我们肯定，只是说会面临着一些争议，可能，对吧？ 哎，比如说他这样的一个视频拍摄形式，跟我们传统的印象里的基层干部形象呢？可能不太一样，是不是？所以说他可能不太能接受，对吧？哎，从这个形象这个角度上来说， 不太能接受，是不是？这是一种方，一方面，另一方面，如果说，如果说过度的去依赖这样的流量，那品质跟不上，最后是不是适得其反了，对不对？所以会有一个品质上的担心， 担心的是什么呀？哎，本末倒置， 对吧？ 这是我们考量到的这这样的一个问题，是不是？然后呢？那如果说可能大家还会担心什么呢？就是以个人形象带动销量这样的一个模式啊，那如果说一旦新鲜感褪去，它能不能持续持久呢？ 能不能形成一个持续性呢？这可能是网友他的一个担心和争议的点所在，对不对？所以说面对这样的一些现象，这个做法好不好？肯定是好的，我们是不是还要说持续去肯定，一定是肯定的，那所以说未来我们要做的就是优化， 给出一些合理化的对策，对吧？去优化这些措施。第一个，首先啊，首先那你 创新要不要有？肯定是要有，所以说那对于现在的一些基层干部是不应该去主动的创新啊，对吧？哎，主动的去创新，现在这个基层干部来说，是不是？哎？主动创新， 去大胆的探索，让我们现在这个群众干部都能用群众听得懂的方式去开展工作，是不是被乡村振兴呢？可以说提供更多的多样化思路， 这是一个方面。第二个方面，那你宣传的时候是不是也要有一个尺度，要有一个形这个形象的底线呢？ 对吧？哎，注意些分寸，要既要有温度接地气，也要讲规范有形象，避免出现一个什么东西叫做顾，避免叫做过度娱乐，不要出现这个情况，是不是， 对吧？第三个，我觉得你要想真正的去做好这个事情，品质才是硬道理，所以说我们要干什么呢？就是一定要立足品质，流量只是敲门砖，品质才是硬道理，对不对？哎，要在产品品质上下功夫。 最后我们去总结简单答一下这道题啊，考生思考完毕，现在开始答题。那谈到擦边书家，林小白用接地气，敢创新的方式呢，打开了农产品的销路， 这种打破常规，贴近群众的营销思路是值得我们充分肯定的。首先来说呢，这一做法的意义啊是非常多的。第一个方向呢，他破解了销售的难题，带动了农民的增收， 短时间售青五万斤柿子，接到了二十万斤的预售订单，这直接解决了农产品滞销的困境，让农民的辛苦 勤劳转化为实实在在的收入，让乡村产业发展找到了新路径。第二，它是一种全新的宣传形式，提升了传播的效能。从最开始的僵硬摆拍，到后面的 变装展示，林小白根据网友的反馈，不断去调整策略，用年轻人喜闻乐见的形式去传递农产品信息，让传统的土特产在网络的时代上焕发了新机。 那第三，更是展现了年轻人的担当，激发了基层活力。作为村团书记，林小白不墨守纯规，敢于突破自我，用实际行动，全新的责任与担当，为乡村振兴注入了全新的活力。 那当然，这样的宣传方式呢，也引发了一些争议啊，比如说一些网友认为，单纯的去展示肌肉，拍摄扮演装视频，这样呢，可能和我们传统的内心上的基层干部形象不符。 那其次的话呢，就是以个人形象去带动销量的模式，可持续性存疑，一旦说新鲜感褪去，那农产品还能不能持续热销？ 那在此过度的去依赖网络流量的营销，很有可能导致出现重包装轻品质的情况，如果说产品质量跟不上，反而可能会适得其反。 所以说面对这样的一个现象呢，需要我们去冷静的思考，也需要我们科学的引导。第一个方面呢，就是一定要包容，创新尝试，要鼓励大胆探索。那基层干部呢，要主动的去适应新媒体，去探索全新的做法和用 找到这样的一个勇气，我们也鼓励基层干部用群众听得懂、愿意听的方式去展开工作，为乡村振兴提供更加多样化的思路。第二，一定要 把握好宣传的尺度，守住我们形象底线。基层干部在创新表达的同时，一定要注意把握分寸，要接地气、有温度，要讲规范、有形象，避免出现过度娱乐化、低俗化， 维护好干部队伍的良好形象。第三，更要立足产品品质，筑牢信任根基。流量只是敲门砖，品质才是硬道理。 我们要在提升农产品质量上下功夫，建立品牌意识，让消费者因产品而买单，而不是仅仅因为一时的新鲜感。考生答题完毕！

就是我们今天来介绍一个丹纳赫的解决问题的一个框架，它有一个英文缩写叫做 d i v e d i v e， 那 d 是 什么意思呢？ d 是 defend， 就是 定义问题， 定义问题啊，就是我们要清楚地呃，陈述我们的问题是什么，那 i 呢？ i investigate， 就是 调查分析啊，这个是我们要找出问题的根本原因 分析。第三个就是 verify， 就是 验证对策，就是我们要验证并实施有效的对策，就是验证。 第四个呢就是安全，就是保持确保维持就确保对策的持续有效，就是维持 维持。那下面我们就分别看看这四个步骤啊，到底是怎么做的。那第一个就是定义问题啊， 就很多人以为呢，他只是在这个描述，这个感受啊，比如举个例子 啊，有一个问题，我们的服务，比如说不够好，但这不是问题，这是一个主观的一个评价。那真正的问题应该是什么呢？就比如说客户满意度啊，应该是九十分啊，现在只有七十五分， 那么中间就十五分的差距啊，并且呢在连续三个月都在下降。所以这个就是真正的问题的一个陈述，他必须包括四个要素，就第一个要素就目标，第一个目标 就是我们要到哪里去啊？我们期望的状态是什么？第二个呢就是我们的现状。第二个呢，现状 就我们现在在哪里啊？我们实际的状态是什么？那么第三个就是差距啊，就是我们的目标减去现状， 他中间差了多少啊？第四个就是趋势，就这个差距，第四个趋势 就这个差距是在扩大还是在缩小啊？持续了多久？那么我们说这四个要素他其实是不可缺少的啊，重要的是就是我们在定义问题的时候，我们还要区分就是这个问题，他到底是立场的问题 还是这个例外的问题。什么是立场的问题？就是按照就这个问题经常出现啊，我们按照公司的解决流程去执行就可以了。而例外的问题呢，就是之前从来没有出现过 啊，或者是具有挑战性的问题。那比如说开拓了新市场啊，这一类问题在这个框架是要重点解决的，就例外的问题啊，解决完之后就要把它流程化啊，立场化，那以后再出现类似的问题，我们就可以用标准流程把它解解决掉 啊。这里面需要提醒一点是，就是我们定问题的过程中必须要坚守一个原则，就是要到现场啊，要去现场，去现场是丹纳赫他的一个核心理念，就我们都知道。比如说你的生产问题，他一定是在车间啊，你的销售问题他一定在客户那里 啊，你的服务的问题，你的现场永远在你的服务的现场，服务的窗口，所以说真相永远在现场，他不在会议室里面啊，这是第一步。第二个呢就是调查分析，调查分析我们往往给他分为啊，分为这样几步。第一步呢就是 分解问题，就一般我们现在问题都非常大就大了，问题的往往非常错综复杂，就你要先把这个大问题给它拆解成这个一个一个的这种这种小问题啊，然后找出这个关键因素 啊，比如说你这个说销售业绩下滑了，这个问题就非常笼统，你就你这个时候就要把它具体到，哎，他是哪个区域的业绩在下滑啊？到底是哪个客户群的业绩在下滑啊？哪个产品线包括哪个销售环节出了问题 啊？这是第一步。第二步呢就是要用头脑风暴，要找到可能的原因， 找到原因，就这个就要用数据和这个事实来进行验证啊，筛现出来可能的原因，对每一个原因呢，你要进行追问啊，为什么这里面有一个著名的五 y 五爱分析法啊？就不是说一定要问五次啊，而是要说我们要持续的追问啊，直到找到那个可控的根本原因。我举个例子，销售团队的订单，比如说他处理的时间超标了， 目标是什么呢？就这个目标是什么？目标是我们要在二十四小时之内啊，要把它处理完。二十四小时，现状呢？平均要就是这个现状，平均要啊，比如说是三十八小时， 这里面的差距就十四个小时，那趋势呢？也是近两个月 持续的恶化。那这个分解点发生在哪呢？就整个的过程就百分之八十的区域销售团队其实都存在。 那我们就尝试着去用这个 y 法来问啊，连续问五次，比如说第一个，比如说第一个，呃， y 就是 为什么处理的时间超标了啊？是因为订单的信息啊，经常不完整，需要多次和这个客户确认。 那么第二个 y 为什么订单的信息不完整呢？因为外部的销售提交这个订单的时候，没有按照标准的格式去填写好。第三个 y 为什么没有按照标准格式填写啊？因为有很多销售他觉得很麻烦。 好，第四个 y 为什么他们觉得麻烦啊？是因为标准格式的培训只在入职的时候做过一次，而这个表格呢，有十七个必填项，非常复杂。那么第五个 y 为什么表格这么复杂 啊？因为当初在设计的时候，各个部门都要提需求啊，都要，所以说要把可能需要的信息都加进去了 啊，但其中呢，有八八项是这个订单处理所必须的啊，所以说你就看到了，就如果说你只问一次的话，你就会催这个销售，你问到两次，你会强调这个标准啊，你当你问到第五次的时候，所以你才发现根本原因是因为这个表单 表格他这个设计不合理。所以真正有效的对策是什么呢？就是我们要简化这个表格啊，只保留这个必填的八项内容，其他的以后再说啊。这个是对策呢，直接就作用于这个根本的原因，我们叫根音 啊，并且可以持续的执行。五、 y 的 要领呢，就是要符合逻辑啊，要基于事实，就根本原因必须是你能改变啊，和这个问题呢直接相关，你不能是抽象的概念。好，这是第二个，第三个呢？第三个就是验证， 第三个就是验证，就是找到根本原因了。接下来就是制定对策啊，真正的对策他一定是立足于根音，就是这个根音 啊，这个措施一旦实施，这个根本的原因就会被阻断，就会把它阻断或者消除。 就是前面的例子，这个订单处理时间超时，那我们把这个，我们把这个订单表格给他更改掉之后，实际上这个问题就能解决掉。在处理这个对策之前呢，有一个关键的动作，就是要测试和验证。就一般来说，我们先小范围的进行试点 啊，验证这个对策确实能消除这个根本原因啊，这个差距呢，确实能够消除掉，如果验证有效，我们就扩大规模啊，如果验证无效，我们就要回到 回到这个定义的阶段，再重新找找原因。那么正常情况下呢，我们执行对策要优先开展那些改善效果非常明显的措施，那些那些不容易展开，但是改善效果还不错的一些措施呢，我们可以作为一个长期的一个措施，按照计划推进。 第四个呢就是维持啊，第四个是维持。那维持呢，就是因为人都有惯性，就我们这个新措施开始的时候，大家都会认真去执行，但时间一长呢，各种特殊的情况都会出现啊，比如说这次赶时间 是不是不按标准来了啊？这个情况特殊就例外处理啊，时间一长，这个所有前面这些都成了这个摆设。 所以说丹纳赫对维持维持阶段的要求非常严格啊，他一般会要求有三件事，第一个就是要要明确人就谁是主要责任，他有没有足够的权限来来推动这个对策。第二个呢，就是要要跟踪， 要跟踪，而且这个跟踪他不是说只看报表，也是要到现场去啊，现场进行验证啊，对一些关键的这个执行状况 啊，进行这个推动和落实，一旦发现这个标准没有被遵守，就马上查原因啊，到底是个标准本身是有问题，还是这个资源不够，或者是培训没有到位啊等等，接着就可以做相应的这种这种调整。第三个呢，就是获得所有方一致的支持，这是 这是丹大鹤的一个非常值得做的一个一个学习，就说在对策全面推广之前，他会召集相关的人开会， 让大家充分讨论，就是在讨论过程中呢，每一个环节的人他就会理解的，为什么要这样做啊？这样就会达成一种一致，有了这种一致性，你在这个执行过程中，在遇到困难的时候，大家都会想办法，那为什么很多企业学了这套方法 啊？最终的问题解决能力他其实还没有提升呢？因为因为他们都把它当成了工具， 而不是一种组织的语言。什么意思？就是说他们可能只是在遇到重大的问题的时候才会启动这这个流程啊，平时的时候呢，还是凭经验拍脑袋，所以说这套方法永远不会成为这个组织的能力， 组织能力。而丹纳赫的厉害，厉害的地方在哪呢？就是在于他把这个 d i v e 这套流程变成了整个组织的思维习惯和沟通的语言。

我来说一下我们面试答题的思路，就是那个框架感一定要直接已经刻在你的脑海里面了。我说完意义，说问题，再说对气，对策说自己。负面的，我说完影响就说原因，再说对策再说自己。我说完 影响，我就知道该说原因了。说完原因我就知道该说对策了。我在答这一句的时候，已经想好下一句了，答一句想一句，而不是想一句答一句，想一句答一句，想一句答一句，你就一直停顿卡顿卡顿卡顿，你整篇都不流畅， 那个逻辑，那个框架要刻在我们的心里，刻在我的脑海里。不好意思，刚上了课，有点情绪好着急啊，怎么办啊？ 比如基层的发展，大医院门可罗雀，为慢为缓，小医院门可罗雀，怎么办？ 在谈对策的时候，你要有那个框架感啊，国家继续完善分诊的政策，然后大医院进行帮扶指导，小医院作为主体怎么样？人才、设备、环境，还有创新服务模式，比如上门服务，家庭医生签约，最后患者做好宣传， 一梳理下来，你你在答之前应该全都有这个框架了，而不是边说边想，边想边答， 或者你这样啊，患者怎么样？说完了，然后再说，小医院作为主体怎么样？然后大医院帮扶一下，国家呢？资金支持，政策扶持，继续落实，分级诊疗，要这种逻辑管，框架管。然后这个小医院呢？作为主体，后面是不是又要怎么样？ 人才编制啊，感晋升啊，薪酬待遇啊，然后设备是不是淘汰，旧的换新的，然后环境呢？优化美化一下，舒适一下，提高就业体验，然后再创新服务模式。上门呐， 就是一个思维导图，你答的时候一定要已经有在心中了，刻在脑海里了。所以为啥你把模板背的滚瓜烂熟的情况下，就是扯题干中的内容扯到模板里来？ 这样啊，而不是我们去服务这道题然后答的乱七八糟的。

明明流程架构健全，为什么还是跑不通呢？上期我们聊了到底是按架构化流程，还是按流程定架构。结论是，流程一定和架构要互相适配。 瑞星咖啡一个门店配几个人，不是拍脑袋定的，是从客流量、服务时长、成交率里算出来的，他定的是业务容量，而不是岗位数量。这期视频呢，我们再往深一步，很多公司明明有流程、有架构，为什么还是跑不通呢？ 其实是因为大家都掉进了同样一个坑里，就是用固定的岗位职责去管流动的业务。 你去看那些流程架构健全的公司，岗位说明书其实写了很多，每个部门的职责也很多。结果呢？跨部门的工作，临时的客户需求突发了，项目任务 立刻就能卡死。销售说，我只负责签单交付，不归我管。交付说，这个超出了标准的流程，得走审批。每个人都守着自己的一亩三分地，对流程衔接处的地带 都会绕道而行，视而不见，因为多管多错，少错少错。这就是典型的静态职责，困死了动态的流程。我们把岗位职责写的越清楚，部门墙就砌的越高。每个人都知道自己该干什么，但没有人会去想 该为什么。结果负责流程走到部门边界的时候就是一道坎，边界内头的人问，这归我管吗？流程里有这条吗？超出我的职责范围了吗？ 更麻烦的是，市场在变，客户在变，业务在变，那我们还在用三年前的岗位职责管今天的事。以前客户等得起，现在客户等不起。以前产品三年一别带，现在三个月一别带， 以前按部就班就能活下来，现在得随时掉头，随时组队、随时应战。那怎么办呢？核心其实就是一句话， 把岗位职责还给流程，把流程目标还给员工。什么意思呢？第一呢，就是别再用部门的职责去切割流程。流程是流过去的，不是跳过去的。一张订单从销售到交付，要穿过销售、技术、采购、生产、物流。 我们不能在每个部门门口设一个坎，而是要问这个流程要跑通，需要哪些环节？每个环节需要什么人干什么？这些事谁来做最合适？先定义角色，再定义岗位。第二呢，就是让员工对流程的结果负责，而不是对岗位职责负责。 岗位职责是静态的，你是销售的经理，每天该干什么，对什么指标负责，这是你的本质。但真正创造价值的是端到端的流程，从客户下单到支付，这个流程 好通了，客户满意了，钱回来了，这才是最终有结果了。要让员工知道，你不仅要完成自己的那摊事，还要为整个流程的结果负责。哪怕有些事不在你的岗位职责里，只要流程需要你，你就得顺手。第三呢，建立动态协调机制。 静态的职责管的是日常，动态的流程管的是业务。日常可以按部就班，但业务工作必须随时响应。这就需要在静态职责之外，建立一套动态协调的机制。比如说项目制，跨部门的小组织，最小的考核单元和作业单元 平时各归各管，有项目时随时组队，这才是应对变化的正解。所以呢，回到今天的问题，为什么流程架构健全了，却没达到预期的效果，因为我们在用静态的岗位职责去管动态的业务流程， 把每个人都框死了，业务怎么可能跑得动呢？下条视频我们就来聊有了流程和架构之后，怎么破解推维扯皮效率低下的问题。欢迎大家持续的关注、点赞、关注哦！

普通人要怎么样才能出人头地？如何从零开始去做一番事业？有没有这样一套方法论？有的兄弟有的，那就是去读伟人的著作，他就是当代的创业笔记先辈。当年碰到的问题，和你我是一样的。 今日主题，调查问题就是解决问题。调查问题就像十月怀胎，解决问题就像一朝分拣，调查问题就是解决问题。调查问题不是去看几本书，不是买几个课，更不是拿别人的经验套在自己身上。看到别人去买白银你也买， 看到别人去开奶茶你也开，那就是一个大写的陪字。调查不只是看，更是要亲身下场实践。有一个很时髦的词叫做 mvp。 当你摆摊很红火的时候，你可以开个小店。 当你的小店很红火的时候，你可以开一个大店，去打工，去蹲点，去了解客户在想什么，去了解钱是怎么来的。 都搞清楚了，问题至少解决了一半。还是看一个我自己的例子。我的第一份正式工作是在教培机构里当数学老师，我当时最大的问题就是试听通过率低。那我当时的老板也是那个校区的校长，告诉我， 试听嘛，你要抓住学生的问题进行重点讲解，没了。于是我找到咨询师去打配合，提前询问学生的问题。而现实情况是，试听的学生根本说不清自己的问题在哪。比如孩子说我二次函数不行，那我就带他复习定义公式，去讲解重点题型。 那试听的时候呢？气氛愉快，但试听之后呢，就了无音讯了。当时的情况已经很严峻了，因为招一个学生不容易，如果在试听的时候拿不下学生，咨询师就会发现给我推荐的学生留不住，就会影响他的提成，他就不会再给我推荐了。 穷则思变，一方面我去请资深老师去喝奶茶，请他们吃饭，去套他们试听成功的秘诀。另一方面我在网上发帖去搜索相关内容，办法终于找到了。 说起来很简单，那就是征服学生有两种方法，第一种是你的气场非常强，你是一个非常资深的老师，你无需讲很多的专业内容，就可以征服学生和旁听的家长。 那第二种方法就是你的内容非常的经典，非常的好，好到他们没有听过。那到底怎么样才算足够好呢？ 当时我买下了市面上几乎所有的系统课，有免费的，就像 b 站的，有付费的，就像学而思。洋葱获得了很多精妙的解析思路，解析方法，还有一些很好玩的思维题， 实战效果很不错。因为这些东西学生在学校里面几乎就没有听过，所以我的试听成功率达到了十个可以留下九个的水平， 那个多半也是因为费用问题，所以你想干什么就马上去投身其中，无论你用什么样的方式去获得最直接的经验，然后你才能发现问题。发现问题是一个大好事，这意味着你有机会去解决问题，当你解决问题的时候，你就会变得很牛逼。

在结构化和材料结构化面试的综合分析题中，那么大家普遍形成了一种答题惯性，在破题之后只对负面的现象问题事件深挖原因， 因为分析问题根源是为了后续精准的解决问题。那么我想这个思路本身是没有问题，但却忽略了正面的现象。正向的政策同样需要深度分析原因。那么深挖正面现象的原因， 我认为不是多此一举，而是体制内工作的核心方法。我们的目的是把背后的先进经验找出来，固化好、传下去，让这些好的做法能够复制，能够附用，用到其他同类工作和相似场景中。那么我们从考官评分角度来说，这更是跳出模板化答题的关键。 那么考场里多数的考生面对正面的现象，只会单纯夸成效谈影响，而你却能深挖背后的核心原因，恰恰体现出你对这件事情的深度思考，而非机械套用答题流程，这也是我们在选拔工作人员中最看重的思维能力之一。 我们答题的核心从来不是按正面或者是负面走固定流程，而是让对面的考官看到你对这个事件的真实理解和思考。那么我想这一点 也和我们官媒的分析思路高度契合。无论是在人民日报还是在南方网，在各地解读各地发展正面案例时，从来不会只停留在夸赞成效，而是会深挖背后的核心动因为各地的发展提供可复制的经验。比如人民日报中分析浙江千万工程，南方网解读广东百千万工程的乡村振兴典型案例时， 都用到了这个分析逻辑。有很多乡村坐拥山水林田湖草沙的优质自然资源，但是在过去几十年甚至上百年，这些资源却一直闲置，乡村发展滞后。而如今这些乡村靠文旅、特色农业实现了振兴，民生也得到了极大改善。如果我们把这些转变的原因简单的归纳为自然资源丰富，显然 这是浮于表面的。就像南方网分析广东清远英德冒名店牌的乡村振兴案例时指出的核心原因，从来不是当地先天的资源，而是人为的科学施策。当地镇村在党委政府的引导下，成立了专项工作小组， 实地调研，摸透资源禀赋，对接市场，找准发展方向，并整合各方资源落地项目。正是有了这种有组织的人为介入，才让这些闲置的自然资源变成了发展的优势。而我们深挖这个党建引领，加专班推进加因地制宜施策的核心原因，本质就是在固化先进的经验。 也就是说，我们把这套做法提炼出来，就能用到广东其他有同类自然资源，或者有同类的资源禀赋，却没有找到发展路径的乡村，让好的经验发挥更大的作用，那么这也是深挖正面现象的原因的核心价值。也就是说，找到可复制、可推广方法论，让单个的成功变成普遍的成交，而这正是公职人员开展工作的重要能力。 那么简单说，就是面对正面现象，只夸成效是表面答题，深挖原因才是务实思考，既贴合了官媒的分析逻辑，又契合了体制内工作实际，更能在考场上跳出了模板，让考官看到你的思维亮点。 好，我们继续上一篇的内容，正面的社会现象，我们也可以去深度分析它的原因。其实这样做的内容就是说为了巩固好这些好的经验，从而拓展到其他事情上。 那结合我们日常这些政府单位，就是说把其他单位的这种先进经验拿来主义为我所用。那我们可以通过一篇人民日报的文章来看一下，我们应该如何进行挖掘这些正面现象的原因呢？那么这篇文章一开头他就讲了封桥经验，历久弥新六十年，那么为什么能够存在六十年，能够历久弥新呢？ 他给出了风调经验现在的定义就是我们用数字化赋能，那么为什么数字化赋能风调经验我们能够做得好呢？于是后面的论数他给出第一个分论点，因为我们根本原因是坚持党的领导，从而确保这种数字治理的方向正确。那在讲完党的领导之后，我们又讲了这个数字技术，我们最终呢是为了 服务群众工作的。所以他这一段主要讲的内容呢，就是说封条经验之所以能火六十年，回应这个主题之所以能火六十年，就是因为核心。我们第一我们有一个主心骨， 第二我们听老百姓的，我们是为群众服务的，比如说党领导方向，把群众的诉求呢，当做这种治理的目标，让群众参与决策，这是根基。那么文章论证上他是怎么进行论证的？他举出了北京接诉济办的例子，用一根针串千条线的比喻说明了党建引领如何把这种分散的治理力量 拧成一根绳，从而解决群众的身边事。这是第一段他的分论点的认证的内容。那么第二讲的就是推动源头治理。为什么数字赋能赋能今天我能做的好，因为我们推动源头治理实现了关口的前移。简单说这一段内容，第一点他讲了他具体是怎么做的，第一我们可以全面整合这些平台的数据资源，第二我们可以 线上线下联动这种预防机制。来讲一个大的这个原因。之后我讲了小的原因，那其实这样就有话可说了。那所以这一段他的论处主要就说我们不是等矛盾发生了再解决，而是通过数据提前发现风险。比如说我们从 开始的救火型转变为防火型，所以为什么防火经验能够历久弥新？因为我们从救火型治理变成了防火型治理。那我们再看后面第三点原因，他讲什么呢？他讲的是 数字社会治理有了温度，我们突出了服务的导向，也就说我们技术不再是冷冰冰的，而是让群众少跑腿，这些特殊的群里群体呢？不被落下，让置顶更有温度。那文章的认证，他给出了浙江省的例子， 比如浙江这里办，让数据多跑路，群众少跑腿，最终从人找服务向服务找人进行转变。那我们看一下他整篇是怎么进行论证的，我们对于正面的社会现象怎么分析其原因呢？首先我们可以开头点题封桥经验历久弥新，六十余年不断与时俱进，焕发生机，发扬光大，干脆直接 在后续的认证中，对于分论点直接抛出一个小标题，观点先行，一句话点透。比如说第一点，我们要坚持党的全面领导，我们的要推动源头治理，我们要突出服务导向，同时给出观点。之后我们论证是用不同城市或者说当地城市，他的这种实物性的实物案例进行一个认证，证明经验呢？它具有一个普适性。 那我比如说我们参加广东省考或参加浙江省考或江苏，我们可以换成当地的案例，从而来认证你的观点，他具有一个准确性、朴实性。第三，他的论证他不断突出了这种变化，比如说 从过去的人找服务变成服务找人，他这种对比能够一下看到变化比直接堆砌形容词更加有说服力。再比如推动源头治理，从事后应对变成事前议。所以我们看本篇他的论证出现了很多对策类的表述，那么其实对策是不是也可以成为原因呢？ 那我认为是没问题的。本质上文章中他讲的这些好的做法，比如说这个党建引领机制，比如说数字平台的建设，他既是过去成功的原因，同时也是未来我们要坚持的对策，这个叫做经验固化，也就说我们把这种偶然的成功变成这种必然的成效。