追觅有多少事业部

我在上一条视频当中分享和记录了我从国企辞职去追觅科技的思考逻辑，也就是一些追觅科技吸引我的点，那其实呢，还是有一些担忧和顾虑的。嗯，这条视频呢，我想简单的记录一下， 我想要去在后续入职之后去弄清楚答案和探索清楚的一些点。一个点呢就是产品的核心竞争力，嗯，我相信扫地机器人、割草机器人这些 从追觅科技最早起家的马达技术呃附用起来，这些产品它的市场核心竞争力应该是比较强大的。但是后面 呃，我们看到汽车芯片这一类相对来讲和最早的业务关联度不高的这一类产品，他的核心竞争力到底是怎么样？ 那么目前营销是做的越来越好，有更多人了解追美的产品，但是如果呃，未来有更多人在使用追美的产品过程当中出现了很多不好的体验，那么这样的营销其实是不是也是对公司的长远发展是不利的？ 第二个点呢，就是君密科技目前和地方政府这么大规模的产业基金的合作，除了现在就能够看到的招商引资和反投任务的实现，那么在未来更长的周期里面， 呃是否能够有很好的财务回报？这个可能是更好的持续性发展很需要的一个点，要值得去关注的。尽管中国的创投市场当中，国资参与的这些基金整体的表现其实并不是很理想， 但是追觅这样一个曝光度下，如果依然和大部分的其他的产业基金的状况一样，嗯，不是有很好的一个业绩体现的话，那我认为最后其实也是很难去做交代的。 嗯，第三个点就是追觅科技现在有两百多个事业部在抢占赛道的，这样一个初期我觉得还是很有吸引力的。呃，有些赛道呢，其实就是陷入局者，可能有更大的一个优势。 嗯，但是我想这面科技总不可能永远都是这么大规模的把这个摊子铺起来，永远这么大规模的去发展， 我相信到一定时期可能还是会锁定到一些明确能够跑出来的。那那些看不到短期内看不到很好的营收和利润的 b u 是 不是就要去关掉？那如果要去关掉的话，这部分的人员， 这部分产品，未来他的一个售后等等，对于这个市场的交代，包括对于投资方的交代如何去完成，我想这一部分是不是有很大的一个舆论的部分要去解决呢？

哈喽，大家好，我是追觅科技扫地机的产品经理。大家好，我是追觅卡马。哈喽，大家好，我是净水碧优事业部的瑞塔。现在是正月十七十八点，但我还没有下班。 我们于浩老板昨天发布了七十五条抖音，七十五条只是抖音的上线，不是我们于浩老板的上线。看了一下追觅美食街，还是为大家分享我的文化衫穿搭，年轻帅气的老板的号召，去把自己的社会账号运营起来。

追觅二零二八年要做到营收破万亿，可能吗？太有可能了，看它是怎么玩的。 追觅现在是一个巨大的科技试验集合体，里面有两百多个事业部，十大孵化器，把两百多个事业部按照赛道归类，相当于十个大公司。每个事业部就是独立的小公司，财务独立，自负盈亏。 同赛道投入多个团队搞田忌赛马，这样来逼出最优解，不行的直接淘汰。别指望集团输血，一个项目黄了也不会拖累其他部门。月营收超一千万的事业部才能上老板于浩的月会。 二零二六年，集团完全停止借款，倒闭造血，不养任何吸血项目。为了激励员工，追觅直接用重金奖励外加虚拟股权来重赏永夫。 真正的好项目不是喂出来的，是用实力在市场上杀出来的。两百个科技公司玩命干马斯克都得怕。

我有一个做行政的朋友跟我吐槽，三年了，公司的年会奖品是一桶调和油，公司降本。第一个猜就是他简历上只能写定过九百场的会议室。我跟他说，不是你不行，是有些公司根本就不把行政当人来。今天拆解一百个追悼岗位的第一期，集团的行政 b p， 注意，这个岗位在追觅，不叫后勤，叫做员工体验的主理人。你干的是什么事呢？策划全年的福利，设计节日的礼品，拍本文化衫、羽绒服等等的周边，搞定迪士尼级别的团建，还有审美，能够控制一些海报的视觉。但真正炸裂的是追觅内部，只要是跟员工幸福感还有体验相关的项目， 优先级数最高的公司，估计成本去年全员发黄金，今年迪士尼团建明星演唱会底里的这个部分不可能会有发头。由这三个字。做这个岗位，你拿到的是第一，体验追觅式福利的绝对自主权，预算不设上限。第二，你的创意直接服务全球的顶尖工程师的即刻。第三，从行政后勤转型成策略型的 bp， 成为科技公司不可替代的软实力。 而且在这干几年再出群，简历上写的是操盘过年发黄金，万人迪士尼这种以员工为低生产力的经历，跳槽身价完全不一样。关注我一百个追觅岗位，持续科普下一个，你想听什么呢？评论区开麦也行，关注我，拿 offer 不 踩坑，免费解锁求知咨询和追觅内推机会！

很多人说追觅有两百多个社部，不可能两百多个社部成功，因为历史上就没有人把两百多个社部做成功。 那历史上没人做成功的事情多了呢？追觅的增长有一个核心，成功的关键是我们的研发投入了同行的三倍， 三倍于同行的研发投入，这是我们发展持续发展的基础。比三倍与友商的研发投入更重要的事情是 我们三倍。友商的研发投入是有结构的，其中三分之一投入到现有领域的产品迭代，三分之一投入到现有领域的产品创新，三分之一投入到新领域的产品创新。从财务角度， 第一个三分之一他的投入回报周期是十二个月。第二个三分之一他的投入回报周期十二个月到二十四个月。第三个三分之一他的投入回报周期是二十四个月到六十个月。因为第一个三分之一 现有领域的产品迭代，一个产品的开发周期是八到十二个月，所以他的回报周期差不多在十二个月左右。也就说我们现在投入前十二个月之后，开始产生财务回报。第二个三分之一现有领域的产品创新。 因为创新有不确定性，我们要经过预言开始，所以第二个三分之一回报周期是十二个月到二十四个月。其实第二个三分之一就相当于别的公司的预言部。 在大本公司里面，预言部的人员规模是正式研发部的十分之一。也就是说在现有的成熟赛道，我们是通过迭代产品投入跟友商差不多，但是创新的投入也就是预言部 是友商投的十倍以上，通过这样的组合，在现有的赛道上，我们实现了两倍于友商的研发投入，但是十倍于友商的创新成果， 这是个了不起的结构，各位你要仔细研究，那事实是什么？事实是在清洁赛道，从二零二一年起，几乎全行业的所有创新，由追蜜加引领，到现在 在追觅的主营业务领域，我们还每一个项目至少储备着几百个有效的创新，在后面将源源不断的推出来，这就是这套研发的厉害地方。

最近我刷到一个公司叫追觅科技，他的老板叫于浩，八五年的清华大学毕业的，理工科的，就是刷了他很多很多的抖音，因为越刷越多嘛，平台给我推了很多他的采访， 发现这个老板非常厉害，八五年的一点中登的气息都没有。你看他的抖音就和一个刚毕业的大学生一样那种感觉，他的性格也非常直率的，有啥说啥，他的抖音就和他的朋友圈似的那种感觉，他说他有二百多个事业部， 然后他的梦想又非常非常的大，所以说我就深入研究了一下他的公司的一些经营模式， 发现真的是非常非常厉害。大家可以去关注一下追美科技，他的很多产品啊，在国外都是拿的非常大的成绩的，最近我也想买一个扫地机器人。嗯，我想试一试他家的非常有意思的一个老板。

哈喽，大家好，追蜜人来喽。然后这个视频我讲一下我这一个月的工作吧，然后我来追蜜，刚好一个月了吗？ 昨天发的那个视频有两万多的浏览量了，天呐，有很多朋友鼓励我，真的很感谢，然后也有很多说风凉话，反正各种评论都有吧。 然后我这个月在公司都干了什么呢？首先我们部门是要写日报的，嗯，有很严格的 kpi 的 要求，但是， 但是就这一个月下来，我最大的感受就是，呃，不管是我的领导，还有说整个部门，甚至于整个的追觅集团的整体的这个工作氛围，都信奉着一个核心原则，就是暴力执行。就 什么意思呢？就是不要想，不要问假设的问题，就不要去问你的领导一些不存在的问题，或者说一些你自己意向出来的问题，就只需要去做。就比如说我们外贸部门，就你在跟客户沟通的过程当中，你可能会去脑补一些 还没有发生的对话，因为你不了解，因为你是一个新手，然后你再去问你的领导的时候，所以 就没有多大意义，就是其实只需要就是遇到问题解决问题，然后错了就改，做错了就改，及时改变方向就可以了。就简单来说就是三个字，干。中学 就你真的去干了之后，你就会发现想出来的都是问题，但是去做都是答案， 嗯，就这一点我的体会非常深刻啊，就是我在追觅学到的东西分享给大家。然后， 嗯，因为我觉得这不只适用于职场，你，但凡你去创过业啊，或者是怎么样适适用于真的是想要踏实去做事的任何人。 然后我发视频的初衷就是想记录自己的成长，在追觅的成长。 嗯，因为我觉得没有什么比觉得自己在成长然后付出有回报更棒的事情了。所以说然后大家有什么问题还是可以在评论区里问我，我会发视频回答，谢谢。

专利科技的一个事业部的老大，找我们老板于浩总进行汇报工作的时候准备了很充分，结果只用了两分钟，老板就没有时间跟他去进行进一步的沟通了，也被我们这个小伙伴 diss 了啊， 说，老板，我准备这么多，你怎么就给了我两分钟时间，我没有办法汇报的更多。呃，这里面能看出来，追觅科技的在整个沟通和整个协助的过程当中，是一个透明、扁平、快速的这样一个组织的文化啊。 嗯，上集和下集的很多信息是在一个平台上共享的，他基本上不存在沟通的盲区， 然后下级和上级的关系呢，也比较平等，在工作的过程当中比较平等，我有一些不同的想法，我可以在公开的场合进行发表我的意见，这个非常的重要， 我们看很多的组织文化啊，或者叫企业文化，嗯，他是写在墙上，写在我们的员工手册里面， 实际上更多的是在我们一个一个具体的事情当中呈现出的这个组织的导向，我们可以称之为思维模式和行为模式啊。这里面的可以鲜明的看得出来，追觅柯基的整个的 组织文化当中，快速、平等、交流，无死角的这样一个组织文化。

大家介绍一下，就追蜜现在有三百个左右的利润，很很多很多什么都在做。追蜜的基本盘是扫地机、洗地机、拖地机、除草提车这些东西齐家的，因为追蜜本身的核心竞争力是什么？是里面的那个 高转速的数控马达，原先有一个品牌，二零一三年，一四年在国内佛系就是戴森嘛，戴森就是做无叶片的这个风扇和这个吹风机，还有这个吸尘器这些东西。 遵命是二零一七年开始创业的，这个老板于浩就是清华的同济公学院的学生，然后二零一七年创业，二零一九年的时候实现商业化，二零一九年就做出了全国国产的第一颗十万钻的时候， 他们本身就是造飞机的，坐飞机的螺旋桨，然后把这个东西降维把持运用在了悬崖边上。 戴森当时是十万转，最早的时候戴森其实是八万转，二零一四年进中国市场，戴森做到十万转，追蜜在后来就进化十二万转、十五万转、十八万转，现在做到二十万转，但戴森现在还停留在十五万转的这个水平上， 目前他是附庸性是非常强的。刚刚说到所有东西，扫地机、洗地机、拖地机，包括这个洗衣机，包括这个割草机、永磁机器人，它全部都是要这个马达去驱动的，所以这个东西是里面最核心的结构件， 这个东西追蜜是有自己的，这个就是核心竞争力在那，追蜜在整整七年时间，每年的这个增长率都 是百分之一百以上，这非常恐怖的一件事，相当于是在几何增长，所以这是追蜜现在有这么强的竞争力，追蜜去年的营收，年营收是四百多亿，其中百分之八十的贡献来自于百万。

hello， 大家好，今天是二零二六年的五月九日，也是星期六，也是上班日啊，同时也是冰猫日记的第十二天，今天聊什么呢？今天还是聊一聊追悼和宇浩， 没有办法，这家企业和这个老板实在是太热了，就在前两天，宇浩在视频中透露啊，追觅当下有两百多个独立事业部，独立运营，独立发展，未来就是两百多个独立的上市公司。 好，那这两百多个到底是两百多少呢？啊？肥猫打听了一下，大概是在两百五十家左右。好，也就是说于浩这个老板管理者两百接近两百五十家的啊， 未来的上市公司好，目前来说啊，能够是多少还是个未知数，但是作为从风险投资的角度来说，能够达到百分之二十的啊， 成功就已经是非常高的一个回报了哈，也就是说，这两百五十个独立社部，有可能未来有五十家的独立上市公司从这里面产生啊，是不是很厉害？所以说，这个于浩的这这套内部塞满的机制，实际上是给整个追觅带来了不少的活力，因为 大家都把创新创业的这种理念灌输其中，谁都想当独立的老板，谁都想把自己的事业部做上事，这就需要大家全力以赴，激发大家的整个的工作热情，这是宇浩很聪明的地方，那怎么判定这个事业部能够 延续和程序下去呢？好，宇浩给出的结论就是，一般一家独立事业部 还能延续三年，基本上他就活下去了。那你能不能做上市啊，就看未来的你的整个的走向和公司对你的投入啊，也有一部分呢，肯定 就是在一年或者两年之内，他就退出了整个市场。好，那这个你也不要怨天尤人，对吧？就是说给了公司，给了你空间，给了你那个发展， 发展拓展的这个资金以及人力和物力，那做不出来，那你就啊 接受失败，这也是于浩很聪明的一个地方。那这两百多个是一部给追利这家公司带来了什么呢？ 我看了一下数据，二零二四年的时候，整个追利的总营收是一百五十亿元，但是在二零二六年的一季度，这个收入就已经翻倍了。于浩也放出了狠话，就说二零二六年整个的公司的总额要达到一千亿元哈，这一千亿元是人民币， 是非常非常的厉害，而且他在这个过程中不断推动公司内部的独立 ipo， 也就是说把这二百五十个事业部都逐步逐步做上市。你说这个老板他是吹牛吗？我觉得不是。

现在一打开抖音，全是追你公司的人，他们老板一天拍七十五条视频，全员拍抖音。我想问一下于总，你让这些程序员、设计师、研发人员去拍抖音，是不是稍微有点难为他们了？ 这个事让我来，我们是做留学移民的，我每天的工作任务就是发抖音。获客这个事对我们来说很简单，别说七十五条了，一百七十五条只要你有个产品，我就能给你卖出去。或者帮我问一下于总，现在追觅公司什么都做，飞机、汽车、家用电器哪哪都有，但就是没有留学移民的项目，要不要把我们公司收购了？

最近很多人说，你看追命的宇浩搞了两百多个事业部，咱们能不能也学他的模式搞事业部？我说你快拉倒吧，这个事你真学不了。 他能搞两百个事业部，其中一个原因是因为他账上有钱，融资能力才是他真正的核心能力，事业部只是钱多的结果，你想他随便融个几十个亿，随便拿个几千万出来跑几十个项目，就算死了十个，还剩二十个， 亏得起你呢？账上趴个几百万，搞三个事业部，一个项目亏半年，你可能就扛不住了。你那点钱是公司的全部流动资金，他亏掉的那些只是他资金池里的一小勺， 你俩根本不在一个牌桌，他打的是筹码，你赌的是全部身家。他这个模式翻译成人话就是用资本换试错空间。两百个事业部，不是两百个事业部都能成功，是两百个里面筛选出几十个人跑出来的。你没有那个资本就别学这个模式。 你学他搞事业部，等于用你自己的钱去赌他的概率，他赌得起，你输不起。还有一个你更学不来的，他可能真的舍得分钱。我看过于总晒的聊天记录，员工干的好，群里随口就是工资加一万， 员工录个短视频，随口就是送 lv 行李箱，这种性格的人你都不用怀疑，员工要是真把他的项目跑出来了，他肯定敢大分特分。按那个分钱的手笔，有个简单的逻辑，少说一些假大空的饼，给最实在的钱，别人就愿意跟你干， 别人就不会走。其实现实中大部分电商老板是怎么干的？比如运营给你干出来一个爆款，你算一下成本，发现如果真的按之前说好了分， 这个工资就虚高了，然后你就开始报假账，做一堆假的进货价，算到最后账上是亏的。然后你跟他说，不是我不分给你啊，是真的没有赚到钱， 一次两次可能他还信，三个月五个月他可能就不信了，他发现不管干多干少，最后到你嘴里都是成本太高，利润太薄，他就开始摆烂了，你这个事业部就慢慢凉了。 说白了，你学于浩搞两百个事业部，你得先学会他怎么融资，再学会他怎么分钱，这两样如果你一样都学不来，那这个事业部的事情你就不要碰，不是你的战略不行，是你的弹药不够，分钱的决心也不够。

刚刷到一个视频，给我惊呆了，追觅说是成立了两百多个事业部，最短的一个成立了二十多天就关掉了。这个是试错吗？这个是布局吗？我这个搞得像过家家一样的对吧？追觅是干啥的？他是扫地机器人，做到行业前三了， 现在呢？他是两百多个事业部，都是干啥呢？不是跟他干相关的，你看有汽车、手机，潮玩奶茶咖啡、火锅，甚至还要搞卫星对吧？还要搞太空采矿，呵，巨幕电视， 然后又成立了十几只基金啊，满世界找钱，你说一个做扫地机器人的两百件事同时干，你认真的吗？ 而且这个钱哪来啊？成立基金什么意思？说白了就是到各地去找钱啊，谁会投啊？成熟投资人肯定不会投，谁投呢？一般都是各地的产业基金。那我估计不知道又要坑多少产业基金进去了。 那这老哥呢，是什么情况呢？我有点理解的啊，比如说碰到赛道天花板了，你像扫地机器人，竞争很激烈，资本天天追着要。第二增长曲线可以理解啊，但是不能发疯啊， 布局第二曲线有没有问题？没有问题，周老师之前在阿里呢，就负责创新孵化和产业创新这个板块，每年会交流很多很多的这种科技型的中小企业的创业者。这个企业家啊，这个创新布局第二增长曲线是有方法论的， 不是瞎搞的。你看人家雷军，什么奥印电车，因为供应链和手机，很多东西都可以附用，然后还有一套方法论把自己也搭进去，三年才磨出了书期啊，预期啊，火了，这才是正常做事的逻辑， 找到一个方向，然后呢？压到底？追你两百多个方向同时扑，我就问你，马达能帮你调咖啡吗？对吧？算法能帮你炒火锅吗？这个你见过谁从扫地机器人直接跳到去做奶茶的？ 说句难听的，他可能是因为毕业啊，就创业顺风顺水，又是名校毕业，没有被社会毒打过，没有经历过很多这种绝境，经历过融资断裂啊，团队叛变啊，不知道现在外面社会是个什么情况， 故事满天飞，骗子横行，可能有的人说我投十个能成一个就可以了，但实际上你如果瞎搞的话，你投一百个你也成不了一个。 你现在把所有的工程师啊，什么分散到两百多个方向，第二增长曲线没搞成主业反而都可能被掏空了。所以他的问题不是去找什么第二增长曲线的是怎么找？最多做一两个 all in 啊，两百多个齐头并进，那不叫战略，那叫什么？那叫过家家。哈哈，叫做不懂装懂。 所以你的壁垒啊应该在什么？在马达和算法这些赛道，不在这个奶茶配方里面。点个关注，这里是哲老师有话说，带你穿透现象看本质。