华筑企业哲学是什么

当老板带团队参观优秀工厂后，带着大家一起复盘，为什么杰成功了要去 e、 m、 b、 a， 要去找这些教授，华为成功的时候都是大学教授给他们做的华为基本法，华为这种公司都很厉害，为什么还要去找这些学校来给他做呢？这些人虽然他没干过，哪怕他是去翻抄的， 但是他一定是浓缩的什么精华，用这种精华来指引他的经营，经营是随着市场变的，但是哲学理论 他是经过千百年锤炼的，这完全不一样，原理原则，哲学在指引一个人去干事，就这个人就不容易跑偏，但是为什么有的人是三天两天喜欢变，你们知道为什么吗？ 就是因为你没有一套理论去支撑你，所以说你干着干着就开始走偏，或者你的方法论就开始死不通了，这其实是关键。 所以说你看好的东西大家都懂，比如说我们要爱学习，我们要努力，我们要先利他再利己，原来你们都懂吗？是吧？但是为什么坚持不下去？这个值得大家所有人去深入思考的 好的东西你都知道，但是你就不干，但是为什么他们家好的东西他们知道，而且他们坚持这个其实是背后的精英哲学指引着他就说的难听点，就你没有信仰，啥你都干不成。 第二个就是就一个营销高手，是句句不说卖货，但是每一句都在卖货，很 low 的 营销是句句卖货，但就卖不出去 货。他把整个他的工厂，他的人机料化，凡每个环节都打造成一个超级卖货的道场，他又用这个道场来什么？借道场，借假修真，来修谁，修自己， 修他的伙伴，这个才是牛逼的高手。你不要看他轻飘飘的就说了一些话，他想过一百遍，他讲过两百遍，你不信吗？一个领导者核心的竞争力就是你的蓄势方法，什么叫蓄势方法？就你蓄势的先后决定了你做事情的逻辑关系。为什么我们有时候带团队带不动，就是我们的蓄势方法 有可能错的，你先利己后利他，兄弟，咱们今天就干个这个啥，但你没有说出，哎，兄弟，错了，我背锅干好了，功劳是你的，我们同样一个去试方法，但是最后就决定你的成败。就像你年轻的时候干啥，中年的时候干啥，你老了的时候你干啥？ 就你的人生的运势，你年轻的时候就该学能力，就不该挣钱，中年的时候你能力学会了，你这个时候就该成为公司的什么顶梁柱核心，这就是你人生的节奏，就你控制不了那个节奏，你就乱的一会打对了， 一会打不对，为什么你人生活成这个样子，那就是你的运势方法出错了。第三，这家公司最牛逼的就是目的，目标想的特别清楚，而且他不急， 你看一个年轻的小伙子一定是毛毛躁躁，但是你看到一个五十岁六十岁的，就什么四平八稳或者温文尔雅，说的难听，就是你的阅历太小，你急是因为你看不清，看不透，但是这个事百分之九十九的人都会犯这个错，但凡是人性都有。所以说接下来我们的工作 一定要秉承一个原则，不要一口气吃个大胖子，这世间就没有这个事，有这个事也是你的异想，或者说你根本就没有去敬畏这件事。 所以说学以自用吧。各位，咱们这么远来到这个地方，呃，能力永远长在自己身上，我希望大家就意识到，就为什么老板要花那么多钱去干，你们要有 ceo 的 思维，或者你们要站在创始人的思维上面去考虑这问题， 然后你们就有方向了。当一个人有方向了，就缺的是什么？缺的是计划嘛，是吧？就是你的方法论嘛，就害怕就不知道目标在哪里，那这是风险最大的。

创辉煌，始于今朝。踏征程，扬帆远航。我们立时代潮头，用万种期待，不负青春，不负韶华，感恩遇见，共筑辉煌。 我们相信，每一个梦想都值得追求，每一份努力都值得期待。我们携手并进，共同书写企业发展的新篇章。 二零一三年，我们蹒跚起步，砥砺深耕。二零一七年，我们破局破浪，迎难而上。二零二零年，我们蓄势待发，壮大规模。 二零二四年，我们以人为本，优化布局，立做土木检测的行业标杆，引领行业发展新方向。 山西华主天城土木工程检测有限公司成立于二零一三年四月，位于山西省太原市综改区， 注册资本五百万元，拥有固定资产三千七百余万元，办公场所、试验场所四千两百平方米。 我们秉承专业、专注的战略目标，致力于建筑工程、公路工程、市政工程、桥梁、隧道工程、 地基基础工程、司法鉴定工程所用材料、构建制品的试验检测，着重于既有房屋、桥梁的结构性能鉴定评估，专注于振动检测、灾后鉴定等复杂问题的解决。 本着对社会负责、对公众负责的精神，我们已经成为圆心，以技术和服务为指真，坚持客观公正、准确、高效的质量方 针，努力将公司打造成山西省土木检测行业的龙头企业。 公司自成立以来，先后完成了不同类别五千余项工程的检测鉴定工作，足迹遍布山西全省、河北、内蒙古等各省市，受到业内的广泛赞誉和客户的高度认可。 公司现有检测设备七百多台，满足各种检测工程的需要，为公司后期的多领域发展打下了坚实的基础。 公司先后取得了检验检测机构资质认定证书、建设工程质量检测机构资质证书、公路水运工程试验检测机构等级证书、公路工程综合以及以及测绘资质证书、 桥梁隧道工程专项资质证书、特种设备检验检测证书。 同时担任山西省认证认可协会单位长、物理事单位，并成为山西省认证认可协会托木工程专委会承办单位、山西省钢结构协会会员单位。 每年年度诚信企业被认定为高新技术企业、科技型中小企业等众多殊荣。 公司坚持服务社会、造福员工，为奋斗者打造平台的核心价值观， 团结一心、携手并进，贯穿纪律严明、技术过硬、作风强劲、敢打敢拼的团队精神，心齐则止坚，历经锤炼，我们初心如磐。 公司现有员工六十五名，其中一级注册结构工程师两名，注册土木工程师沿途一名 正高级工程师、一名高级工程师九名公路检测师二十九名持 u t 二级证书，十二名检测检验人员持证上岗率百分之九十五。 他们强化交流学习，深耕学术研讨，先后获得发明专利二十七个，以过硬的专业实力为客户提供优质的技术服务。华筑天城秉承以人为本的理念， 关注员工成长与发展、生活与工作，以各种丰富多彩的活动让员工真切地体会到家。文化 大盘曲，后市落子开新局。我们始终坚定理想信念，谋划发展之道，在逆境与挑战中把握机遇，乘势而上， 不耻于空想，不务于牺牲，在时代发展的滚滚浪潮中更续前行，奋起争先，在同筑中国梦的铿锵步履中撸力奋发，笃行不怠。

领导哲学里面有四种， 最高明的叫望泽思之。 什么叫望泽思之可以望天下？谁望天下了？中国五千年里面能够望天下就只有什么周朝。 当时周文王周武王去请姜太公出来，姜太公还故意测试他的诚心呀， 坐在牛车上面的让他推，推了八百步啊，他推不动了，他说好了，你周朝来可以 活八百年，对吧？当然这是也许编的故事是吧？对啊，但是不管怎么样呢，周武王，周武王，对啊，真的是对姜太公是言听计从了，把他作为老师的万哲师之。 第二个，霸者有之。什么叫霸者有之？像刘邦是吧？霸天下，你看看张良，韩信，萧何多了，他下面的这些能够打仗， 我们所谓创业伙伴嘛，很多很多，霸者有之，这样。 第三种叫守则成之，你要守天下的，你这样下面的干部啊，嘿嘿，听话的 很好的干部，但是你说真正一起跟你打天下，那你不要这么期待守则成之好干部啊。 最后最可怕的亡者奴之。假定你旁边的干部话叫奴才吧，对吧？就像清朝里面这个把大臣都叫奴才，不是知道什么东西绝对听话，叫你做，想一动做一动的， 必定灭亡，企业也一样的。 所以呢，你说气量，你不要以为你能够把旁边的姜太公作为老师这么尊敬，那么容易啊，这不只是简单气量了，那种诚心，那种东西不是这么样，那气场不同， 霸者有之。所以各位我们都是做企业的伙伴是吧？我有时常常自己照照镜子，到底我是属于哪一类，是吧？王者失之，霸者有之，受者臣之，王者奴之。当时我在念大学的时候，在老师身边， 他就给我们灌输这概念。对啊，所以呢，刚刚我们丁会长在讲说我们有几个事业体是上什么东西，我们有多大本事？但不管怎么样呢，我想呢就是什么 请最好的伙伴一起打天下，对吧？

我给毛经理介绍一下我们企业的一个文化，这些手册是我们上个月刚发布的。这首先呢我们是有一个这个董事长去讲述我们企业为什么需要这些手册。接下来的话呢，就有一个我们根本的一个企业文化到底是什么？这里面就包含有我们的使命愿景、 价值观，那几条价值观呢，我们就会有明确的解释。同时在公司内部呢，我们这几条价值观呢就有不同 守护者，客户至上的这个守护者，他就会选举公司在客户至上这块做的好的点，会写小作文的方式发到公司群里，大家给他点赞。后面的话这个地方就是讲了一个用人的三个标准，再下来的话呢就分三个部分，第一部分呢讲述的是我们每一个人为了度过美好的人生应该具备哪些 一些思想理念。第二部分呢就是说为了共创伟大的事业跟企业，认为我们经营企业应该采用哪些方法。第三个大部分呢，就是我们的一些副路收集了像六项经费啊，大学 啊，经营十二条，领导人都有一项资质。后面的这个内容呢，是跟我们的这个全体的家人们呢一起学习 共修的。我们这手册呢研讨制定了，他也大概就是我们的管理层，大家一起研讨的，花了快一年的时间，我把它送给你啊，谢谢谢谢谢谢，这个礼物很贵重，咱们这个手册做的内容也很全面，我们王总考虑的真的很周到， 哈哈哈，我们也是希望每一个人能够有一个好的发展，至少说不要说赚多少钱，最起码他不给社会添麻烦，不给国家添麻烦，我觉得是这样子的。第二个点的话就是我们希望跟我们合作的这些客户，包括你们 过来跟我们指导工作，就给我们指出我们的问题点，我们再去做改善，我们也希望在这个未来的合作路上也能够跟你们长久的 一直走下去，助力你们成为世界优秀品牌。特别感谢你这两天对我们的这个指导，提出来这些问题点的话呢，我们后面呢也全部会一一改善，也特别希望我们在一起能够共同的成长啊，谢谢，哈哈哈。

每个人心中其实都住着一个爱真诚和谐的真我，也住着一个贪懒、懒惰、自私、贪矜持的小我。第二个点叫激发良知，就是处长说的要教会员工干嘛 做人，作为人何为正确？为什么要教员工做人啊？我们之所以想教员工作为人何为正确，把他内心的爱和良知激发出来，尤其只有一个目的， 就是期望他过上幸福美好的生活。这就是道盛首长在二零一九年最后一次世界大会的时候，临别的这个证言。放一下这个，那为什么说教会员工做人， 教员工作为人和位正确，一定可以让他们过上幸福美好的生活呢？组长一直说，我们一辈子的能活着的目的就是提高心性，磨练灵魂，就是要把心中的内个，每个人心 中其实都住作一个爱真诚和谐的真我，也住作一个贪懒懒惰、自私啊、贪吃的小我，任何人都有， 不是那个，只不过每个人的比例的大小，大家同意吗？就是你内心到底是爱利他那份感恩真诚远远大过自私贪贪婪，还是你个人的自私贪婪，堪称之慢一句，远远大过你的爱。 所以人其实一生都是这两个人在搏斗，那提高心性，磨练灵魂的核心就是不但把心灵灵魂看得更高， 爱和真诚的天使出来越多，这个人的生命的幸福指数就一定会越来越高。大家同意吗？同意，就是你活成了有真诚、积极阳光、有爱利他、互助热情的人的时候，你得到的朋友也会很多吗？还有另外一个点， 一个人做人真诚善良，得到别人的尊重，他的幸福感会不会强一点？一个人贪得无厌，自私自利，是不是我很讨厌他，他也没有幸福感，没人尊重，没人欣赏了，朋友都没有了。 所以教人作为人何为正确？如果我的员工，如果我的客户，如果我的朋友变成了那个积极、阳光、利他、感恩、孝顺的人，是不是他的家庭都有福了，对吗？有可能给他的家族都带来 幸福的种子。

上一条，我们聊了任正非的处事哲学，向死而生。这条啊，咱们往上一层， 聊聊他的管理哲学。任正非是怎么管理华为这么大一个组织的，三十万人啊，遍布全球，业务横跨通讯、手机、汽车、芯片、操作系统。他靠什么把这摊事给理清楚？他的答案就两个字，灰度。 这个词很有意思啊，我在大商平台上十几年啊，自己也做过企业，也看了这么多的创业者。 很多创业者往往就是什么非黑即白，觉得事情对就是对，错就是错。做人做事啊，往往就是一刀切，没有弹性。有人问我，任正非啊， 你和乔布斯有什么不同？他说了一句很有意思的话，乔布斯追求极致，我在哲学上信奉灰度，信奉妥协。他说了一句特别狠的话， 凡是一分为二的人都很二。为什么？因为绝对的黑和绝对的白，在现实世界里边是根本不存在的，你看到的那个黑， 其实是深灰，你看到的那个白，其实是浅灰，真正存在的只有灰度。你看啊，这个就很有哲学思维了。他的意思很简单，世界是复杂的，你不能用一把尺子去量所有的人， 所有的事情。他二零一九年在公司内部发表了一篇文章叫开放妥协与灰度。这是他第一次把灰度两个字正式提出来。文章里边有一句话，后来被引用了无数次。一个领导人重要的数字是方向、 节奏，他的水平就是合适的灰度。什么叫合适的灰度？就是你站在馄饨中找到平衡，在黑与白之间找到一个恰好的位置。他拿中国古代的变法来打个比方，他说 商要变法，王安石变法，大多都没有达到他们预设的理想，他们的改革太激进，太僵化，太高硬了。用他的话说呢，就是缺少灰度，这个观点放在管理上面特别实用， 很多管理者喜欢一刀切是吧？制度定了就必须执行，方向定了就必须走到底。任正非不这么想，他说方向是坚定不移的，但路线不一定是直线，他可能是曲线，某些时候还会绕个弯。所以飞度首先是一种思维方式。有一个案例最能说明，任正非的飞度思维 就是小灵通。这件事情大概在两千年前后啊，中国电信搞了一个小灵通，资费呢，很便宜。这个小灵通啊，在市面上火的一塌糊涂啊。那个时候华为的对手中信通讯靠着小灵通已经大赚了一笔，那华为不少内部的人就眼红啊，纷纷给任正非写报告，说 这个我们三个月就能干出来，为什么不干呢？任正非呢，全部给否决了，他的理由是小灵通是个零食的东西， 技术上是过时的，没有前途。华为要把战略的力量投到有希望的领域，这个话说的对吧，战略上看没错啊， 三 g 才是未来啊，小灵通迟早要被淘汰的。但问题是，那是二零零二年，三 g 牌照什么时候发谁都不知道，华为就吭哧吭哧搞了那么多年的三 g 系统是造出来了，可市场迟迟不来，而对手中信那边，小灵通卖的热火朝天，销售额 逐年的，毕竟华为内部压力啊，也是越来越大。所以有人啊，就在任正非耳边不断的说，他自己也承认，那段时间啊，他的抑郁症啊，就是加重了，怎么办？如果按非嗨即白的思维， 只有两条路，要么坚持到底，三 g 搞到底。要么放弃三 g， 转头去做小灵通。任正非选择了第三条道路，灰度，他没有放弃三 g， 继续往这个方向砸钱砸人。但是呢，他也没有完全拒绝小灵通，他允许公司做小灵通业务，只不过呢，是有节制的做，不把它当成战略的重心来投。哎，这个就是辉度啊， 战略方向是坚定的，战略的路径是灵活的，他不搞非此即彼，而是在博弈当中往前走。这个故事让我明白啊，辉度不是什么都想要，而是在不确定性当中找到一个动态的方向，你不抛弃长期的方向， 你也不要拒绝短期的机会。人事层面的汇总呢，华为有一个很典型的案例叫马电事件。马电事件就马来西亚电信。二零零八年，华为拿下了马电一个重大的项目， 但是项目做了两年多，问题呢不断。为了拿下这个合同啊，销售人员给客户做了很多承诺，交到交付团队手里，根本 兑现不了。各产品线各搞各的啊，没人统筹协调，出了问题，内部没有推来推去，最离谱的是，竟然出现华为自己的设备之间不能对接的问题，这就要命了。二零一零年，马来西亚电信的 ceo 直接给华为董事长沈雅芳发了一副邮件，邮件里边说啊， 华为的表现并没有达到我对一个国际大公司专业标准的期望，你看，这句话很重的，哈哈，这个在整个华为内部啊，就炸了锅了。 任正非反应是什么？他没有遮掩啊，他做了一个很多人都想不到的事情，把这个案例啊，全面的公开。那年他们的新年贺词啊，就是整篇关于马店事件的报告文学标题叫什么？ 我们还是以客户为中心吗？他说了十个字，让大家看看我们的仇。他让所有员工都知道，华为犯了这么大一个错， 他逼着所有人反思，逼着整个组织要整改。最后啊，华为调整了项目团队，重新赢回了客户的信任。最重要的是，这件事成了整个公司的一个坐标。 这个故事里边也有灰度。一方面，任正非对错误是零容忍的，错了就要承认，要改，要公开反省。另一方面呢，他对犯错误的人并不是一棍子打死，他没有把马店项目的人全部开除，而是让他们在反思当中成长。后来这些人啊，很多还在华为干的非常好。这就是灰度， 对事清晰，对人宽容。事情错了吗，就得认啊，是吧？但人错了你可以改，改完了还能用。 说到这呢，你可能有个疑问啊，这灰度听的挺好的啊，这个万一哪里不好呢？是不是所有的事情都得妥协呢？这个问题啊，得先说清楚，灰度不是或稀泥，不是无原则的妥协。任正非自己划了个底线，有些东西是不能有灰度的，比如 以客户为中心不能回读，比如以奋斗者为本不能回读，比如长期艰苦奋斗不能回读。还有自我批判，不能回读。世界观是可以回读，但原则不能妥协。方法可以灵活， 但是方向不能摇摆，这个区分很重要，很多管理者学灰度学偏了，学成了老好人，学成了霍西尼，那不是灰度，是胡总。所以灰度啊，是领导者驾驭复杂局面的能力，他不是退一步， 而是为了更好的进一步。这就是任正非管理哲学的内核。回过头来，我们再把灰度的本质往深里边再挖一层。任正非说，灰度有三个关键词，开放、妥协、 宽容。开放就是你不能把门关起来搞管理，不能觉得自己什么都懂，什么都对，要随时听从别人的意见，随时调整自己的判断。妥协，这不是贬义词哦，妥协不是认输，而是在不放弃目标的前提下， 找到大家都能接受的路径。宽容就是容得下不同的人，不同的声音。人和人的差异是客观存在的，管理者本身 就在这把不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在共同的目标底下。很多人把灰度简单理解为，别把话说实，别把事情做绝，这只对了一小部分。灰度更深层的东西，是对组织规律的敬畏。你知道一个组织不可能永远正确，不可能永远不出错， 那就别在他犯错的时候一刀给砍死，要给他一个改正的空间。华为有一句话叫方向大致正确，组织充满活力。这句话最能概括灰度的精髓，短期靠活力来揪片，长期靠方向来稳住活力。 这就是灰度最后一句题外话啊。任正非这套灰度哲学啊，这些年被很多人研究套用， 这回自己呢，也很清醒。他的一次内部讲话里说，开放、妥协，灰度还是一个不成熟的概念，在文章里反映了我的真实思想，希望领军的干部们多读一读。这话说的实在啊，承认不成熟，但让你多读，因为他知道真正的灰度不是靠背出来的， 在事情上磨。灰度这东西，你越往心里想，越觉得他不像一个简单的管理工具，更像是一种看待世界的方式，不追求绝对的正确，不追求完美的结果，只追求在馄饨中找到下一步往哪里走，然后走下去。这就是任正非从处世哲学 找到管理哲学的那条路径。当然，光有哲学和方法论还不够啊，理论再高明，最后还得靠人去做。所以下一期啊，讲一讲任正非和于成东。于成东是华为有名的大嘴， 各种吹牛放炮得罪人，就这种人，任正非为什么还不把他给开了，反而一直护着他？咱们下期继续聊。

廖总，你为什么要倡导企业家学习佛学、儒学，还要道学这个佛学、道学、儒学啊，它是中国传统文化的一个根基。接讲儒学啊，儒家文化呢，它能够帮助企业 营造一个人德为本、以至为序、屹立合一、修身齐家的一个组织生态，它能营造这个修身齐家、治国、平天下的这个使命感。我们道教他主张呢，道法自然、 阴阳平衡、无微而至，他其实就是主张人要遵循自然规律，要因势利导，能够引导企业家尊重市场的规律，你不妄为 而不强求，要顺势而为，去抓住风口，做出正确的战略决策。你像佛教，他是讲因果慈悲、正念精进，他讲普度众生这些文化，他能够引导企业家去关怀员工， 对客户要讲诚信，要有社会责任感，要告诫这个信任与利，他的这个文化，他能把机械的制度管理 变成有内驱力的这个德化管理，这一点非常重要，这也是我个人呢对这个具有中国特色企业管理这种哲学的一个重要的探索。这三种文化怎么样在我们现代企业管理当中融入进去，更好的来帮助我们中国的企业家来管理好企业。

在哲学上呢，就是雅利斯多德说任何一个事物都有一个第一性的概念，是目的性的概念。那么第二性的概念呢？是必然性的概念， 目的性概念就把你的目的搞清楚，必然性概念之后，我怎么做就必然达到你的目的，那是不是就科学了？那我们做我们的工作，呃，也是一样的，不管你是做一个包装的设计啊， 还是做一个广告的创业，还是做任何东西最终都要服务那个目的。那个目的是什么？目的就是销售啊。什么叫做始终服务于这个最终目的呢？ 比如说我们这个老板，或者是在公司里面是这个领导啊，交给手下做的事情，然后他可能给你的方案呢？你不太满意，你是不是觉得你都不知道你在干什么？因为他脑子里面呢，没有装着最终的目的。特别是公司分成这个， 呃，不同的这个部门之后呢，变成铁路警察，呃，各管一段，他只管他那一段，跟这个最终的目的呢没有关系，所以最后他做的东西给你就没有用。

今天咱们这个话题啊，是关于企业老板如何能够跳脱出日常事务性的工作，通过经营哲学的重塑和领导力的提升，把自己的角色从一个超级员工变成一个真正能够打造团队、构建机制，并且让企业实现可持续发展的企业家。 这其实是很多管理者都很关心的问题啊，那我们就直接开始吧。咱们首先来看看啊，老板的困境就是为什么有很多老板啊，越努力反而越辛苦。对，为什么他们会陷入这种日常事务当中？很多中小企业的老板，其实他就是一个超级员工，每天干的都是销售的活，人事的活，财务的活， 什么都干，是从早忙到晚，几乎没有停歇的时候，结果就是他自己成了公司最离不开的人。那老板到底应该关注哪些核心的职责，才能够让企业走上可持续发展的道路呢？ 其实企业经营的本质是经营人对老板最重要的工作不是自己去做具体的事情，而是要搭建一个平台，把优秀的人吸引过来，培养他们，激励他们，让他们去创造价值，只有这样企业才能够真正的实现可持续发展。明白了， 接着我们来讨论一下企业发展的基石啊，就是懂得分钱。为什么说分钱这个事情，它其实是一种投资，而不是一个单纯的成本。有些老板把给员工发钱当成是一种负担， 觉得我发的钱越少，我赚的就越多。其实恰恰相反，你分钱给员工，实际上是在激发他们的积极性和创造力，是他给你创造的价值远远超过你分给他的那部分。 对，他赚的越多，说明企业的利润也就越高，这是一个双赢的事情。说的对，那为什么有些老板他就不愿意分钱呢？这个背后有哪些格局和认知上的问题？有的老板他是真的不懂怎么科学的分钱，就是他缺乏一套激励的体系，他不知道怎么分能够让大家都有动力。 还有的老板他是不愿意分，他觉得企业是我自己的，凭什么要跟别人分享，他害怕一旦分钱，自己的控制权就被稀释了。 其实这种想法就限制了企业进一步做大做强。原来是这样啊，那选对人与做对机制，为什么这两者会被称为是企业发展的双翼？企业其实从来不缺人才，缺的是让人才充分发挥的机制。对，就像有句话说的，没有不好的士兵，只有不好的将军。 好的机制可以让平凡的人变得优秀，而坏的机制却能让优秀的人变得平庸。所以说，招聘的时候把人看准了，比招进来之后再拼命培养要重要的多，对吗？对啊，选对人是企业管理的第一道关口，如果一开始招错了人， 后面你花再多时间去培养，效果都很有限。对，而且还浪费了公司的资源。如果说员工的热情不高，业绩也不好，这个时候管理者应该先检查什么。管理者要先看看是不是机制出了问题，而不是急着去责怪员工。 机制对了，员工的意愿和热情自然会被激发出来，普通的人也能干出不普通的事。分析的很有道理，我们再来讲讲向内盈利。当企业外部的增长已经碰到了瓶颈，这个时候为什么要把目光转向企业内部？因为当市场已经很难再通过扩大销售来提升利润的时候， 企业只有深挖自己内部的潜力，提高人效和组织效率，才能够找到新的盈利空间， 这就是向内盈利的核心。那具体来说，老板可以通过哪些方法来提升人效，控制成本，让企业更有竞争力呢？老板首先要树立预算思维，就是每一分钱都要花的有价值，好钢用在刀刃上，把资源集中投入到高价值的业务当中， 然后还要留有一定的风险储备金，这样才能够保证企业的可持续发展。嗯，下面我们说说领导力升级。为什么在中小企业发展的初期，老板往往会表现的很强势，甚至独断专行？其实这个是跟中小企业的生存环境有关，因为团队还不稳定， 企业文化还没有形成，大家的凝聚力也不够，方向和共识也常常不统一。所以在这种情况下， 老板的强势和集中决策在一定阶段是有必要的。对，是可以保证企业能够快速的应对危机。那真正的领导力，他的核心到底是什么？真正的领导力其实并不是说你有多大的控制力， 而是你能不能够去成就他人，对，你能够成就多少人，最终决定了你自己的高度。要想实现从强势管控到赋能共赢，老板具体要怎么做呢？首先老板要学会授权，把日常的经营管理工作交给专业的人去做，不要什么都自己亲力亲为， 然后要充分的信任团队，给他们空间去尝试，去犯错，自己要把精力放在企业的战略和人才的培养上面。最后我们来总结一下， 想要成为一个卓越的企业家，这几个核心的经营哲学到底是怎么配合起来发挥作用的。卓越的企业家要懂得把分钱当成投资，建立共赢的分配机制，然后还要善于选对人，打造好的机制，让员工和企业一起成长， 同时要聚焦内部的精细化管理，持续的提升效率。最重要的是要从管控者变成一个赋能者， 支持员工，成就他们自己，最终实现多方共赢。在如今这个快速变化的环境下，企业家为什么要不断的学习，不断的突破自己，因为市场在变，员工也在变，管理的方法也必须要不断的更新。 企业家只有保持一个持续学习的心态，不断的去拓展自己的认知，提升自己的能力，才能够带领企业穿越周期，走得更远。我们今天聊了老板如何跳出日常琐事，把重心放到经营人和搭建机制上，然后通过分钱、选人赋能，实现企业的可持续发展。 好了，这就是本期播课的全部内容了，感谢大家的收听，咱们下期见，拜拜！拜拜！

很多人都在谈华为的商碱，却忽略了任正非手里真正的王炸韬定力。搞清楚这两个词，你才能看懂华为，甚至看懂中国科技是如何绝地反击的。 商碱说白了是华为的保命心法，是为了对抗大企业病，不断煽碱，勇于打破内耗，让组织像活水流一样保持长久的战斗力。 但韬定律才是华为刺破黑暗的屠龙利剑，是真正的从零到一，硬核底层突破。过去几十年，全球芯片都在死磕。摩尔定律，西方巨头制定规则，我们只能跟在屁股后面跑。 不管怎么缩小制成，怎么堆叠晶体管，我们都跳不出别人画好的圈。核心命脉永远被人死死掐着脖子，这就是跟跑者的宿命。 但任正非偏不信这个邪，他最高明的地方，就是用顶层的哲学思维去降维打击西方的物理定律。当全世界都在二维平面上搞尺寸内卷时，华为直接掀桌子跳出这个死局。 立足时间、空间、光速的底层逻辑，从二维平面升级到三维立体架构，做时空折叠，优化能耗压缩石岩，这叫什么？ 这叫换道超车，不依附旧技术，不跟随旧赛道，在科技无人区里，硬生生杀出一条属于中国的血路。看看现在的各行各业，为什么大家都觉得难， 难就难在所有人都在传统存量里内卷，死守旧模式，不敢破局，不敢创新。华为用血淋淋的实践告诉所有中国人， 丢掉幻想，丢掉存量依赖，只有敢于跨界破局，敢于踏足无人区，才是我们弯道超车长久领跑的唯一出路。任正非的哲学思想永放光芒，这就是中国科技的脊梁。

孙子兵法讲，投资亡地，然后存，陷之，死地然后生。今天的创业者只能有一个态度，向死而生。 什么意思呢？不是悲观，不是躺平，是承认失败是大概率的事件，却把必死的劲转化成背水一战的勇气。你好，我是于斐，今天聊聊创业者的生存哲学。 为什么必须是向死而生呢？三个原因。第一，创业失败率太高了，哪个赛道都一样。承认这一点不是懦弱，是理性。只有认清了，你才会时刻保持敬畏，而不是盲目乐观。 第二，死的阴影是最好的老师。你知道钱会烧完，机会窗口会关闭，对手不会手下留情，你才会砍掉伪需求，聚焦核心业务死的威胁，逼出最极致的效率。 第三，真正的生不是侥幸活下来，而是在认知能力、格局上超越了过去的自己。每一次从死亡的边缘爬回来，都是你最值钱的资产。 那向死而生的创业者是什么样子呢？极端矛盾体，他们会悲观的设想，钱烧完了怎么办？客户跑了怎么办？巨头进来了怎么办？压力测试做到底，攀 b 攀 c， 随时准备着， 他们还会乐观的前行，做好最坏的打算。但每一天眼里都有光，相信自己在看不见硝烟的战场里，能杀出一条血路。罗曼罗兰管这个叫看清生活真相之后却依然热爱生活的英雄主义。 最后一个，过去讲规模，现在讲现金流。以前的创业者张口闭口业绩增速，市场占有率。现在的创业者只问三件事，能不能挣钱，多久能盈利，活不活得下去， 活着有正向现金流，母体健康是最高的目标，也是生存的底线。浮夸的概念没有人听了。你必须回答，你到底为谁解决了什么真实痛苦且愿意付费的问题。商业的本质回归到创造价值。 怎么做到向死而生？五件事，第一，敬畏风险，但不惧怕风险，做好预案不盲目。第二，忘掉估值，紧盯现金流，知道生死线在哪，让自己远离那条线。 第三，服务好，最小可行。市场别想着一开始就满足所有人，找到最需要你的那批人，服务到极致。第四，保持敏捷，别爱上自己的计划，要爱上市场反馈，随时准备迭代。 第五，锻炼身体，管理精力。这是负重越野，身体垮了，一切归零。向死而生，撕掉了创业的浪漫主义，露出了残酷的内核，但真正这种人间亲情，才孕育出最坚韧、最务实的企业。 海德格尔说，唯有意识到向死的存在，才能更好的而生，激发出生命最大的潜能，这就是今天创业者的生存哲学。 我是于菲，关注我，如果你也正好在创业路上，觉得有启发，点赞、转发，评论区留下你创业、营销、管理的问题，我会逐一回复，咱们下期再见！

随着企业不断发展壮大呢，企业的员工发挥着愈发重要的作用。你在小企业向大企业发展的路径当中呀，经营者首先要考虑的就是如何去激励员工。那作为经营者最重要的是什么？就是让员工爱戴你，崇拜你。 为什么这么说呢？因为无论创业者自己多么能干，多么勤奋，拓展的空间仍然很有限，要想把事业做大，就必须聘用员工和他们一同工作。 那最好的情况是什么？就是和员工拧成一条绳，大家团结一心去搞事业。那这个时候呀，如何调动员工的积极性就显得格外重要了。所以有人或许会说，那给员工发奖金是一种可行的方式。需要注意的是啥？ 金钱是一种利害关系，经营者呢，必须努力超越这种关系，建立无论公司处于上升期还是下滑期，员工都能够追随公司的那种稳固的关系。 那要做到这一点呀，需要智慧，更需要格局。在企业经营中呢，往往是经营哲学决定了一份事业的成败。我们熟知的像这个企业家，像任正非、柳传志，你看他们的成功，都是因为一早就树立了企业的经营哲学， 只有这样，才能够在激烈的竞争当中呀，立于不败之地。而从消费者的角度出发，我们欣赏的企业 就会去购买他的产品呀，往往也是那些具有自己独到理念，有自身哲学的企业。你看我有个朋友，他特别喜欢小米的产品，你像他家里的空气净化器呀，智能灯具呀，智能锁呀，甚至他的电动牙刷都是小米的产品。 那我问他原因呀，他说因为喜欢雷军这个人，尽管早就已经实现财务自由了，但是他仍然勤勤恳恳追求梦想，从来不走捷径，这种人生观、价值观的确令人动容。 因此呀，要想把公司做大做好，经营者就应该努力提高自身的境界，建立公司的经营哲学。在当下激烈的竞争当中呀，这也是每一个经营者的必修课，企业家如何建立自己的一套经营哲学呢？评论区可以留言。

企业最大的敌人是谁啊？是对手吗？不，真正致命的，是你每天都能看见却最容易忽视的东西。任正非说，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的堕落与腐败。 这句话我最近反复琢磨，越想越觉得几倍乏量。我们总以为做企业就像打仗，眼睛要死死盯住对面的敌人，研究他们的打法， 想占他们的地盘，好像只要打败了对手啊，就能高枕无忧。但任正非这段话却给我泼了一盆冷水，我最大的感受啊，就是我们都高估了外部危险。最先提出问题的，绝不是你盯了很久很久的敌人，而是你最信任的自己人。今天啊，我想用三分钟时间 和你聊透啊，这背后的三个残酷逻辑。第一，很多人喜欢把问题啊，归咎于市场不好、客户难搞、政策收紧。但你仔细想想，市场如果真的那么乱，别人为什么还能做的那么好？为什么同样一片红海，总有人能杀出血路？ 这是一个残酷的真相。我们严重高估了外部威胁，却严重低估了内部消耗。真正让企业陷入困境的，往往是团队的懈怠、流程的混乱、管理的腐败。任正非用过一个特别经典的比 喻，他说，一个组织就像一座堡垒，再坚固的堡垒啊，也往往是从内部被攻破的。敌人从外部打，你会警惕， 会反抗。但如果是堡垒内部的根基开始腐烂，那才是最可怕的，因为它无声无息，等你发现时啊，可能已经摇摇欲坠。 企业也是一样，一方面大家都在喊着要增长、要破局，觉得只要打败了隔壁的张总啊，李总就能高枕无忧。但另一方面，很多人却选择性忽视了，你的团队还没有创业初期的那种难性， 你的产品是不是离用户越来越远了？如果大家只想着差不多就行了，只想着多一事不如少一事，企业离倒闭也就越来越近了。 第二，那到底什么是企业内部的堕贷与腐败？绝不是简单的贪污或懒散，真正的堕贷是认真的停滞，真正的腐败是组织的板结，你必须警惕。当你的钢管不再去一线听炮火，当你的会议室里只听见好听的声音和阿谀奉承， 危险就要到了。我认识一位老板，前几年靠着行业红利啊，公司发展的顺风顺水，他总跟我炫耀他的管理哲学就是啊，充分授权，不看过程，只看结果。但这两年市场公司业绩啊端也是下跌。我跟他深了了气，才发现他公司早已腐败不堪， 部门各管各啊，只顾着自己的一亩三分地，马屁精，达行其道。敢说真话的人啊，要么离职，要么沉默。 所有人都靠以往的客户啊，吃着老本，没人愿意再去做那些吃力不讨好的创新。所以啊，你会发现，拖垮一个企业，往往不是外部的惊涛骇浪，而是内部的这种无声缓慢的组织坏死。第三，再往下一层， 你会发现，对抗内部的衰败，唯一解药就是创始人的自我革新。公司的天，方法是老板的认知，公司的生命力啊，则取决于老板相对开刀的勇气。只有你醒着，你的公司才不会沉睡。很多人喜欢听好话，把提问题的人当成问题本身去解决， 但真正的高手啊，会主动去寻找那些不和谐的声音，奖励那些敢于暴露问题的员工。他们不怕犯错，怕的是犯了错还掩盖被纵容。他们更在乎的是从失败中快速学习， 快速成长。所以他们这种自我批判，其实对事业的极度负责。我承认我们这里做的不好，现在我们所有人一起想办法做好啊，下次决不再犯。我们还能活过百年，靠的不是没有敌人，而始终把自己当成最大的敌人。 最后啊，你受的外部竞争重不重要？当然重要，非常重要。但你要明白，外部竞争最多决定你活得好不好，而内部问题啊，直接决定 你还能活多久啊。从今天起，别再指定着外部的敌人了，多花点时间审视一下你公司内部，因为你最需要战胜的从来不是什么竞争对手，而是你和你团队的认知惰性与组织惯性。战胜了自己，你才无惧任何对手。