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建筑 特定技能1号 拟定新规2年转岗限制 日本于17日召开会议 讨论"特定技能"与"育成就劳"制度的分类实施细则 并提出两项制度在各领域增设的附加标准方案 在建设领域 新增要求企业需满足"未因违反《建设业法》受到监管处分"等条件 针对育成就劳制度 建设领域拟设定为期2年的转岗限制期 该方案由出入境在留管理厅与厚生劳动省联合召开的第七次会议提出 新规要求接收外籍劳动者的企业 在提交申请前5年内及提交后均未受过建设业法处分 以强化合规经营和用工环境保障 特定技能1号的外国人接收数量上限标准新增豁免条款 保持"不超过企业正式员工数"的现行标准 但合规优质企业可不受此限 为促进育成就劳向特定技能过渡 优质育成就劳企业将同步被认定为优质特定技能接收机构 原有规定如建设职业发展系统注册 支付不低于日本人的薪酬等予以保留 设定2年转岗限制期是基于技能习得 日语提升及安全教育需要持续培训的考量 同时兼顾长期工程项目需求和地方人才稳定 期间企业需按建筑业平均工资涨幅为外籍员工提供年度调薪 转岗所需的日语能力要求拟设定为CEFR的A1至A2水平 总结:日本拟加强建设领域外劳管理 通过新增企业合规审查 延长转岗限制期预计为两年 强化薪资保障与日语要求 优质企业可获得人数限制豁免#日本打工 #特定技能一号签证 #特定技能 #特定技能1号 #育成就劳
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一束光5月前
管理,核心在于两项使命 谈及管理,有人或许会说,管理即是对人的管控;也有人认为,管理就是制定一系列规章制度。然而,在我看来,这些观点都未能触及管理的本质。过往,有人将管理概括为“管人与理事”,但这一说法同样存在偏颇。毕竟,人性中蕴含着对自由的渴望,人们往往抵触被严格管束。但作为管理者,又不能对团队放任自流。因此,我认为,管理的精髓,实则聚焦于“管事”与“理人”两大方面。 一、管事:精准把控,确保目标达成 1. 明确目标: 管理的起点,始于目标的设定。目标,如同航行中的灯塔,为团队指明方向,是驱动团队不断前进的动力源泉。缺乏明确目标,团队就如同失去了导航的船只,在浩瀚的大海中迷失方向,随波逐流。 在制定目标时,应避免那些空洞无物的表述,如“提升团队凝聚力”、“增强市场竞争力”等。而应遵循SMART原则,即目标需具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达成(Achievable)、相关性强(Relevant)、时限明确(Time-bound)。这是管理者在制定目标时应遵循的金科玉律。 2. 过程追踪: 目标既定,接下来便是过程的追踪。切勿等到结果揭晓,才恍然发现一大堆问题。那时,为时已晚。 过程追踪需注重三点:一是查核化,员工往往只做你检查的事情,而非你希望他们做的事情;二是例行化,通过定期检查关键点,将问题扼杀在萌芽状态;三是督导化,信任并非放任,检查也非找茬,而是为了确保目标的顺利实现。管理者应时刻关注团队的进展,及时发现并纠正偏差。 3. 成果导向: 管理的终极目标是取得成果。没有成果,再完美的过程也只是空中楼阁。成果的取得,并非靠运气,而是靠实力、靠团队的努力以及管理者的智慧。因此,管理者需激励团队、优化流程、确保每个环节都能高效运转。 4. 绩效考核: 考核是检验团队成员能力的标尺,也是激励他们进步的鞭策。没有考核,就没有竞争,就没有动力。因此,绩效考核应做到公平、公正、公开。避免暗箱操作、人情分等不公现象的发生。同时,要让每个人都知道,他们的努力是有回报的,他们的付出是有价值的。 5. 复盘总结: 复盘是对整个过程的回顾与总结,是对经验教训的提炼与汲取。复盘应全面、深入、细致。要真正找出问题所在,分析透彻原因,制定切实可行的改进措施。如此,当再次遇到类似问题时,才能从容应对、游刃有余。#物业 #老马聊物业
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