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Lecture 2 - Team and Execution Lecture 2 - Team and Execution (Sam Altman) 在斯坦福 CS183B 课程的第二课中,萨姆·奥特曼(Sam Altman)将重心从“想法”转向了创业成功的另外两大支柱:团队(Team)与执行(Execution)。 一、 合伙人:创业的生死线 合伙人冲突是初创公司早期倒闭的第一大原因。 选择标准: 绝不要通过“合伙人相亲”寻找陌生人,理想人选应是你有多年交情、共同经历过困难的朋友。 核心特质: 寻找**“机敏果敢” (Relentlessly Resourceful)** 的人。奥特曼将其形容为“詹姆斯·邦德”模型:在任何情况下都冷静、果断且极具创意。 股权与机制: 股权分配应尽早且接近均等。必须设置四年分期兑现(Vesting)机制,以防止合伙人中途退出带走股权而产生的“死重”。 二、 招聘:宁缺毋滥的极致标准 保持精简: 员工人数不代表成功,反而会增加烧钱率和复杂性。早期只有在“极度渴求”人才时才招聘。 招聘哲学: 前五名员工中哪怕有一个平庸的人,都可能毒害文化并杀掉公司。 评估方式: 内部推荐是最好的渠道。相比脑筋急转弯面试,奥特曼建议共同工作一两天来实战评估。 激励与保留: 创始人对员工应慷慨(建议将 10% 股权分给前 10 名员工),学会称赞团队并承担责任,避免微管理。 三、 执行:CEO 的长期苦行 想法本身一文不值,只有执行能创造价值。CEO 必须亲自设定执行的标准。 极致聚焦(Focus): 创始人每天只能处理 2 到 3 件最重要的事,并拒绝剩下 97% 的干扰(如公关、会议等)。 增长动力(Momentum): 增长是创业公司的生命线。当势头下滑时,不要指望靠愿景演说挽回,而要通过**获得“小胜”**来重新建立动力。 行动导向: 成功者往往表现出对行动的偏见。他们决策迅速、回复邮件迅速,并愿意在边缘情况下“直接飞过去”解决问题。 对待对手: 不要被竞争对手的 PR 稿吓到,除非对方真的在产品上击败了你。 总结而言,创业是一场持久的耐力赛。成功的关键在于找到像“詹姆斯·邦德”一样的合伙人,组建一支极小但极强的团队,并以极致的聚焦和速度去解决现实问题。 #创业 #商业模式 #英语 #轻创业 #openai
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Lecture 1 Lecture 1 - How to Start a Startup (Sam Altman, Dustin Moskovitz) 斯坦福大学 课程《如何开启创业之旅》,Sam Altman和 Facebook 联合创始人Dustin Moskovitz主讲。课程核心围绕创业成功的四大要素:想法、产品、团队和执行,并重点探讨了前两者以及创业的真实初衷。 一、 伟大的想法(A Great Idea) 奥特曼指出,尽管当前流行“转型”(Pivot)文化,但伟大的公司通常始于伟大的想法,而非随意的尝试。 定义的广度: 好的想法不仅是产品,还包括市场规模、增长趋势及防御性策略。他建议创始人应进行长期思考,即便初期计划可能变化,但规划的过程极具价值。 使命驱动: 创业通常需要十年的长跑,只有使命感能支撑创始人度过极度的痛苦。 看起来“糟糕”的好主意: 许多伟大的点子(如最初的 Google、Facebook、Airbnb)起初看起来都很糟糕,这反而能减少竞争压力。你追求的目标应该是“非共识但正确”:一个小众市场、增长极快、且能在未来十年变大。 核心提问: 必须能回答“为什么是现在?”(Why now?),解释为何这个想法在两年前不可行,而两年后就太晚了。 二、 伟大的产品(A Great Product) 奥特曼强调,在做出用户真正热爱的产品之前,融资、公关和招人都不重要。 热爱 vs. 喜欢: 创业公司的秘诀是:宁愿让 100 个人“疯狂热爱”,也不要让一万个人“比较喜欢”。让热爱你的小众用户群向外扩张,远比将平庸的喜爱转化为热爱要容易。 保持极致简单: 伟大的产品最初往往极其简单(如初代的 Google 搜索框),简单能迫使你把一件核心事务做到极致。 反馈循环: 创始人应亲自参与销售和客服,手动招揽早期用户并获取直接反馈。建立极短的迭代周期(如每周进步 10%),直到产品好到能通过口碑实现自增长。 #创业 #知识分享 #商业思维 #演讲 #英语学习
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