sqe经理如何开展工作

作为 sqe 和自己对接的，如果是供应商的品质窗口，同行对同行怎么如何降为打击，让他们心服口服。看到这，建议点赞、关注、收藏，因为我的作品都是讲质量管理的，实战干货知识你会用的到。有些供应商的品质人员属于内向踏实性，他可能比较拘束，但能为你办实事， 处处为你着想，甚至吃饭连碗筷都会帮你洗好。不足之处就是内部事项，特别是跨部门的沟通方面，向上级的沟通方面不是很顺畅。 如果遇到管理混乱、品质地位不高的厂，我们的工作开展起来就会比较麻烦。我们要多夸奖，特别是在公共场合，夸奖他私下可以施压，甚至吓唬吓唬他。在闲聊时主动说点自己了解的行业动态、职业规划，他们高层的生活及理念等。如果对方是能说会道型，他们可不 仅仅是在闲聊，甚至在工作过程中都会与你称兄道弟，交代的事情也会爽快的答应，或者和你讨价还价。和他们打交道，闲聊时可以随便逼逼，工作中交代好必须的细节，要求，明确的期限。

做 sq 一真的太难了， ipc 发现供应商来料不良率百分之五十，我把物料退回去了，采购直接找我，经理把我骂了一顿，说我把产品退回去的产线都停线了，还给我来了个警告，对我的处理非常不满意，难道产品不合格，我退回去真的是错了吗？ sqv 要保证的是让供应商提供满足产线生产的合格物料， sqv 是工程师而不是检验员，出现问题应该主动去解决问题，不要急于退货，要根据问题的严重性和生产紧急状况对异常进行综合处理， 要有自己的分析和判断，是供应商责任的，第一时间找供应商过来处理问题，处理完成后还要考虑供应商后续怎么去改善，这样才能够避免同类问题再次发生。

企业管理做久了，往往容易忘本。我们设立部门，细化分工的目的是为了让团队目标能够更好的达成。可是我们往往为了管住人呢，又开始建立 kpi， 细化考核，最后搞成了军备竞赛和部门内耗。若要减少内耗，提升零距离，那么就要强调目标和协同。 协同对很多大公司相互格局的各个部门来说是很难的。我们经常说屁股决定脑袋。 sk 一。做好周边单位的协同，往往不仅有利于自己工作的开展，对供应量的改进提升帮助也很大。我们经常发现，同样的一个 case， 交给某个人能完成的很出色，交给另外一个人反而搞得一塌糊涂。 我们在观察两个人之间的行为方式会发现啊，出色的 sq 一往往在团队协作中都表现出很优异。做好团队协作的第一步啊，是和其他团队成员打成一片。 抽烟、喝酒、八卦这些交际没戒，总能在交际中发挥大作用。我就记得我戒烟之后，我和其他部门之间的关系要变得疏远了。 人和人都是公平的，花点时间在别人身上，别人才会花点时间给你。相互熟悉了之后，接下来最好能围绕共同的目标或者课题做几个专案出来，特别是跨单位的协同专案，最能拉近团队之间的信任和距离。 ok 啊，活动就是这种典型的横向拉通的工具，在通过项目奖金的瓜分和庆祝，几个团队很快就能融合的很融洽。还有一个协同点是问题协同。我们经常在自己角色范围上遇到的问题，对协同单位来说却是小的一个妥协就能解决的事。不要袖手旁观或者闷头蛮干， 伸出援手或者呼叫支援，往往事情就能迎刃而解。为了让各个平行单位之间的协同能够畅通，我们特地在我们的 cams 系统中增加了协同工具。任何时候，任何人都可以提出协同需求，让工作有人情，数据有温度。