丰田生产方式

我觉得任何企业都比不了丰田，丰田的现场绝对是神一样的存在。丰田的现场每一个员工头顶上都有个拉绳，然后呢？每一个人的工位都对应着那个显示屏上一二三四号。 生产过程中出现问题，我就拉个绳，拉个绳那个灯，比如我是四号工位，我生产中发现这个螺丝打不进去，我就拉一下绳，然后那个四号工位就由绿色变为红色啊，叮叮叮，叮叮叮，音乐就响起来，然后班长就过来帮你解决问题， 规定的时间内把问题解决，你就再拉一下绳，那黄灯就变为绿灯了。规定的时间内，如果没解决完，黄灯变为红灯，整个上沿线跨全停下来，大家都等着你解决。 有人说你不傻吗？福特老爷子都说过一句话，流水线生产就怕停，别停，一停没效率了，福特怎么干呢？这个螺旋打不进去，福特把这个车调到返修区，一帮人在那返修，主线继续走，丰田就是这种机制。那你不能看他等啊，他干嘛呢？他有 统计每周下来哪个工序拉灯次数最多，每周下来哪个车型拉灯次数最多，每周出来哪个人拉灯次数最多。比如说我们中国很多企业就是这样的，拉灯拉的多， 拔死你，你拔那员工心想，不良，留就留了，管我屁事，我才不拉灯呢，拉一次二十，他心里面才不干呢。丰田博士，丰田拉灯一分钱不花 还怎么样？还鼓励你拉灯，拉灯帮你解决问题。这个岗位不管谁做都拉灯，说明什么呢？这个岗位的工艺有问题，那这个设备总拉灯，说明这个设备不稳定，找设备不稳定，工艺有问题。找工艺不稳，只要用这个供应商的什么螺栓，一用就拉灯，这是供应商的质量问题，不稳定啊。然后 该是谁的问题就找谁解决。所以呢，丰田已经建立了一套通过暂停作业以解决问题的文化。

你对于一种现象，连续问五个为什么了吗？这样做说来容易，做起来就难了。比如一台机器不转动了，你就要问，一、为什么机器停了？因为超负荷保险丝断了。二、为什么超负荷了呢？因为轴承部分的润滑不够。 三、为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油来。四、为什么吸不上油来？因为油泵轴磨损松动了。五、为什么磨损了呢？因为没有安装过滤器，混进了铁线。反复追问上述五个为什么就会发现需要安装过滤器。 如果为什么没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式，也不妨说是丰田人反复问五哥为什么积累并发扬科学的认识态度才创造出来的。自问自答 五个为什么就可以查明事情的因果关系，或者隐藏在背后的真正的原因。为什么丰田汽车工业公司里一个人只能管一台机器，而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四五十台自动织布机？提出这个问题，就能得到这样的解答， 因为机器没有配备加工完毕就停止的装置，由此得到启发，便产生了自动化的想法。 为什么不能做到准时化生产呢？针对这个问题，便会得出前一道工序出货过早或过多，不知道加工一件要用几分钟的答案，于是受此启发而导出均衡化的设想。为什么会出现生产过量的浪费呢？ 针对这个问题，未得出因为没有控制过量生产的机能的答案，据此展开，便产生目视化管理的设想，进而导出看版的构思来。丰田 生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费，这一点也在前一章讲过，为什么会产生浪费呢？由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件及利润的意义， 甚至于人的劳动价值的本质，也就可以获得答案。就生产现场而言，我当然是重视数据的， 但我最重视的确是事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出五个为什么，这构成了丰田式科学态度的基本精神。

一分钟带你了解丰田精益生产，别再误会丰田抠门了，这其实是精益生产的极致体现，核心就三字，刚刚好，只在必要时，按必要量生产必要产品。主机场全流程节拍统一上下工序同步完工， 时间工作量精准匹配，工位出问题一键触发安灯系统现旁屏，实时定位， 班长立刻到场解决。每轮工作看板汇总故障原因，持续优化消除误差，最大化保障流水线顺畅，提升生产效率。这份对极致效率的追，才是丰田的核心竞争力，值得所有企业学习！

十分钟精读一本书，今天我们读丰田生产方式作者大野奈一。首先我们来认识一下这本书的作者大野奈一， 他是丰田生产方式的缔造者，被称为丰田生产方式之父。大野奈一出生于一九一二年，一九三二年进入丰田纺织工作， 后来又转入丰田汽车，从此便和丰田的发展紧密相连。我们要理解丰田生产方式，首先就要了解它诞生的时代背景，因为任何一种成功的模式都不是凭空出现的， 而是为了解决具体的问题而生。二战结束后，日本的经济陷入了一片萧条，物资极度匮乏，资金短缺， 市场需求也非常小。而且当时的日本汽车工艺和美国相比，差距可以说是天壤之别。当时美国的福特汽车采用的是大规模生产方式， 一条生产线只生产一种车型，依靠大批量的生产来降低成本。因为美国有充足的资源，广阔的市场，还有大量的消费人群， 这种生产方式完全适配美国的国情。但日本不一样，战后的日本没有足够的原材料，没有足够的资金建设大规模的生产线，市场的需求也非常多样化，消费者想要的不是千篇一律的汽车，而是小批量、多品种的产品。 福特的大规模生产方式在日本根本行不通。丰田汽车当时面临的处境和整个日本的经济环境一样，举步维艰，甚至一度走到了破产的边缘。 当时丰田的社长丰田喜一郎提出了一个目标，要让丰田的生产效率赶上美国。而大野耐伊则接过了这个重任，他从丰田的实际情况出发，开始了一系列的探索和改革。他没有照搬美国的生产模式，而是反其道而行之， 在资源匮乏、小批量生产的前提下，思考如何才能降低成本、提高效率、保证质量。 经过几十年的实践和完善，终于打造出了独属于丰田的生产方式，也就是我们现在看到的丰田生产方式。而这套方式也让丰田从一个 名不见经传的日本汽车企业一步步走向世界，成为全球汽车行业的佼佼者，甚至让美国的汽车企业都开始向丰田学习。 那么，丰田生产方式的核心到底是什么？大爷那一在这本书里告诉我们，丰田生产方式的两大核心支柱， 一个是准时化生产，另一个是自动化，也就是带着人字旁的自动化。这两大支柱相辅相成， 构成了丰田生产方式的所有方法和工具，都是围绕着这两大支柱展开的。 我们先来讲第一个核心支柱，准时化生产，英文缩写是 jit， 它的核心含义就是在需要的时候，按照需要的量生产需要的产品。简单来说就是不多不少，不早不晚，刚好合适。 可能有人会觉得这听起来很简单，但真正做到却非常难，而丰田就是把这件看似简单的事做到了极致。在传统的生产方式中，企业往往会采用推式生产， 也就是各个工序按照自己的生产计划进行生产，不管下一道工序是否需要，先把产品生产出来再说，这样就很容易造成库存积压。比如汽车生产的冲压工序，按照计划生产了大量的车门， 但是焊接工序的进度跟不上，这些车门就只能堆在仓库里成为库存。而库存本身就是一种巨大的浪费， 不仅占用了仓库的空间，还占用了企业的资金、原材料的资金，生产的人工成本，都因为库存被压在了里面，而且库存放久了还可能出现损坏过时的情况，最后只能被淘汰， 这些都是实实在在的损失。而丰田的准时化生产采用的是拉式生产，和推式生产完全相反。拉式生产是从最后一道工序开始， 根据市场的订单需求向前一道工序发出生产指令，前一道工序再根据后一道工序的需求进行生产。这样一来，每一道工序都指生产后一道工序需要的产品，从根本上杜绝了过量生产的问题， 自然也就没有了库存积压的烦恼。接下来我们来讲丰田生产方式的第二个核心支柱， 自动化，也就是带人自篷的自动化，这一点和我们平时说的自动化是完全不同的概念。普通的自动化指的是用机器代替人工 实现生产的自动化操作。比如一条自动化的生产线，机器会一直运转， 不管生产出来的产品是好是坏，都会不断的生产，直到有人发现问题并停机。而大野耐衣提出的自动化核心是让设备和人都拥有判断异常的能力，一旦生产过程中出现问题，设备能自动停止， 人也能主动停止，不让次品流向下一道工序，简单来说就是停线即改善，有问题就立刻解决。大野耐衣之所以会提出这样的理念， 也是源于丰田当时的实际情况。战后的日本物资匮乏，每一个原材料都非常珍贵，生产出一个次品就意味着原材料人工时间都白白浪费了。 而如果次品流向下一道工序，后续的工序还会在这个次品的基础上继续加工， 造成更大的浪费，最后等产品到了客户手里发现问题在返场，损失就会更大。所以大爷那一认为，与其让次品不断生产，不如在问题出现的那一刻就停止生产，把问题解决掉再继续生产。 这样虽然会让生产线暂时停止，看似影响了效率，但从长远来看，却能从根本上保证产品的质量，避免更大的浪费。为了实现自动化，丰田在生产线上设置了很多 看似简单却非常实用的装置，比如著名的安东系统，也就是拉绳系统。在丰田的生产线上，每一个工位都有一根拉绳， 不管是工人还是设备，只要发现生产过程中出现了问题，比如产品有瑕疵，设备出了故障，工人就可以立刻拉动拉绳，整个生产线就会停止运转。 这时班组长会立刻赶到现场，和工人一起分析问题，解决问题。只有当问题被彻底解决后，生产线才会重新启动。 一开始很多人都不理解这种做法，认为动不动就停线会严重影响生产效率，但大以耐医却坚持这样做。 他说，生产线停止的时间不是浪费的时间，而是用来改善的时间。只有把每一个小问题都解决掉，才能避免大问题的出现， 生产线才能更稳定的运转，效率才能真正提高。而在丰田的生产车间里，不仅设备有自动停机的功能，工人也有停止生产的权利。这一点体现了丰田对人的重视， 也体现了丰田追求零缺陷的态度。在丰田，没有工人会因为发现问题停线而受到惩罚， 相反，发现问题并及时解决问题的工人还会受到鼓励。因为丰田认为每一个工人都是生产流程的一部分，最了解自己工位的情况，他们的判断是最直接、最准确的。正是因为这种自动化的理念， 让丰田的产品质量得到了极大的保证，也让丰田形成了全员参与质量管控的文化。每个人都对产品的质量负责，自然就很难出现次品。除了准时化生产和自动化这两大核心支柱， 丰田生产方式还有一个灵魂，那就是持续改善，也就是日语中的 ksen。 大 野奈伊在这本书里强调，丰田生产方式不是一个一成不变的模式，而是一个不断完善、不断优化的过程， 没有最好，只有更好。而持续改善的主体是丰田的每一个员工，从社长到一线工人， 每个人都要参与到改善的过程中。在丰田有一个非常重要的理念，那就是限地限物。意思是遇到问题一定要到现场去，亲眼看到实际的情况，而不是坐在办公室里靠想象分析问题。 大爷奈一自己就是限地限物的见行者，他经常会出现在生产车间的一线，和工人一起交流、观察生产流程，发现问题，并和工人一起探讨解决方法。 在丰田，每一个工人都有权力和义务对自己的工作流程提出改善建议，哪怕是一个小小的改进，比如调整一下工位的摆放位置，让工人拿取工具更方便，或者优化一下操作的步骤，让生产的速度更快。 这些看似微小的改善都会被丰田重视，并且会被落实到实际的生产中。丰田会专门设立改善提案制度，员工提出的每一个改善建议都会被记录下来， 经过评估后，如果可行就会在生产中实施，而提出建议的员工还会得到相应的奖励。这种制度不仅让丰田的生产流程不断优化，还让员工有了强烈的归属感和成就感，因为他们知道自己的想法被重视， 自己的努力能为企业的发展做出贡献，所以会更主动的参与到工作中， 更积极地去发泄问题，解决问题。持续改善的核心不是追求一蹴而就的大变格，而是注重日积月累的小进步，而这些小进步积累起来就会带来质的飞跃。丰田生产方式的形成不是一天两天的事情， 而是大野耐伊和丰田的员工经过几十年的不断探索，不断改善才形成的。 从最初的准时化生产尝试，到安东系统的建立，再到看板管理的完善，每一个环节的进步都是一次小小的改善，而这些改善最终汇聚成了 丰田生产方式的完整体系。而持续改善的理念也是丰田能在市场竞争中始终保持优势的重要原因。因为市场是不断变化的，消费者的需求是不断变化的， 企业只有不断的适应市场的变化，不断的优化自己的产品和服务，才能在竞争中立足。丰田从最初生产单一的汽车车型， 到后来能生产小批量多品种的车型，再到现在能根据全球不同地区的消费者需求，生产适配当地市场的汽车，都是持续改善的结果。而这种持续改善的思维对于我们个人和企业来说，同样是至观重要的。 说到这里，我们不得不提丰田生产方式的核心目标，那就是消除一切浪费。大也耐一在这本书里， 把生产过程中的浪费分为了七种，分别是等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费、动作的浪费、次品的浪费。 而这七种浪费不仅存在于企业的生产过程中，也存在于我们的工作和生活中。丰田生产方式的所有方法和理念都是为了消除这七种浪费， 而我们读懂了这七种浪费，并且学会消除他们，就能让自己的工作和生活变得更高效。我们来逐一看看这七种浪费。首先是等待的浪费。 在生产中，工人等待原材料、等待，设备维修、等待上一道工序的产品，都是等待的浪费。在工作中，我们等待领导的指令，等待同事的配合，等待会议的开始，而在等待的过程中，无所事事就是等待的浪费。 在生活中，我们等车的时候刷手机，等吃饭的时候发呆，把等待的时间白白浪费掉，也是一种浪费。其次是搬运的浪费。在生产中，产品在各个工序之间的不必要搬运， 会增加运输成本，还可能造成产品的损坏。在工作中，我们的文件在各个部门之间的不必要传递， 我们在办公室里不必要的走动，都是搬运的浪费。在生活中，我们的物品摆放杂乱，找东西的时候需要来回搬运，也是搬运的浪费。 然后是加工的浪费。在生产中，对产品进行不必要的加工，比如过度打磨、过度包装，都是加工的浪费。在工作中，我们做一份报告， 加入很多不必要的内容，做一个 ppt， 设计很多不必要的特效，都是加工的浪费。 在生活中，我们做一顿饭，准备很多不必要的食材，做很多多余的步骤，也是加工的浪费。第四是过量生产的浪费。这也是丰田最重视的一种浪费。在生产中，过量生产是所有浪费的根源， 因为过量生产会导致库存的浪费，而库存又会带来搬运、等待等一系列的浪费。在工作和生活中，过量生产的浪费也无处不在， 比如我们提前做了很多工作，买了很多用不上的东西，都是过量生产的浪费。而消除这种浪费的核心就是我们之前说的准时化思维，按需准备。第五是库存的浪费。 在生产中，库存是资金和资源的闲置，而在工作中，我们的知识、库存、资料，库存也是一种浪费。比如学了很多用不上的知识， 收集了很多用不上的资料，都是库存的浪费。在生活中，我们囤积的大量用不上的物品，也是库存的浪费。 第六是动作的浪费。在生产中，工人的不必要动作，比如弯腰拿取工具，来回走动，都是动作的浪费。在工作中，我们打字的时候频繁切换输入法，找文件的时候来回翻找，都是动作的浪费。 在生活中，我们做家务的时候，来回走动，重复操作，也是动作的浪费。第七是次品的浪费。在生产中，次品会造成原材料和人工的浪费。 而在工作中，我们做的不合格的工作，比如写错的报告、做坏的方案，都是次品的浪费。在生活中，我们做的不成功的事情，比如煮糊的饭、织坏的毛衣，也是次品的浪费。这七种浪费看似都是小事， 但却无时无刻不在消耗着我们的时间、精力和资源。而丰田生产方式告诉我们，高效的核心就是把这些看似微小的浪费都消除掉。 因为把所有的小浪费都消除了，整体的效率就会得到极大的提升。就像丰田的生产车间，通过消除这七种浪费，让生产效率提升了数倍，成本降低了很多。 而我们如果能在工作和生活中消除这七种浪费，也能让自己的做事效率大大提升，把更多的时间和精力用在有价值的事情上。 大野奈一在丰田生产方式这本书里，没有讲太多高深的理论，而是用自己的亲身实践，用丰田的实际案例向我们讲述了一套简单却实用的做事方法。它告诉我们，任何一种成功的模式， 都不是靠投机取巧，而是靠脚踏实地的努力，靠对细节的把控，靠全员的参与。 丰田能成为世界汽车行业的标杆，不是因为它有多么雄厚的资金，有多么先进的设备，而是因为它有一套正确的思维方式，并且始终坚持缔行这套思维方式。

二零二四年，一汽丰田以 c k d 模式引进第五代普拉多， 并在成都工厂进行生产，因此，这一期将重点讨论汽车的 c k d 模式。 c k d 模式的英文全称是 completely knocked down， 中文意思是完全散件组装。简单来说， c k d 模式是将汽车零部件出口到目标国家后进行组装。 一汽丰田首发的第五代普拉多，其零部件包括发动机、变速箱，以及与兰德酷路泽 l c 三百和 g x 五五零 h 使用相同的大量甚至连较小的零件总成，如轮毂、轮胎、水箱、仪表盘和大灯总成等 均为进口件。因此，尽管全新普拉多表面看似是国产车型，实际上并不完全是国产， 二零二四款普拉多的进口件占比约为百分之八十。而随着二零二五款的国产替代进程， 进口配件比例降至百分之六十到百分之七十，本土采购比例将得到提升。例如部分配件如轮胎将由日本原产的邓禄普更换为泰国产的优科豪马。 值得一提的是，早在二零零八年，广汽丰田就以 c t d 模式引入了雅力士，该车型搭载了一点六升的进口发动机四 c r e f。 而到二零一零年， 雅力士车型也逐渐转向使用国产 e z r e f 发动机进行生产。展望即将上市的二零二六款普拉多，大家对其大梁是否会实现国产化的话题非常关注。 我认为，无论是进口还是国产，全新普拉多在众多越野爱好者心中始终是一款经典且令人信赖的车型。那么大家最喜欢普拉多哪款配置呢？欢迎大家点赞、评论和关注，我们下期再见！

全球每卖出十辆车，就有一辆来自丰田。这个从日本爱之线走出的品牌，用精益生产改变了全球工厂的流水线，更用开不坏的口碑，让一句车到山前必有路，有路必有丰田车的广告语，变成了消费者心中的默认事实。丰田的起点并非汽车，而是仿制。 创始人丰田左极发明了高效自动之机，其核心能力是在自动化生产时，遇到故障可以自动停止，这砥定了丰田自动化的雏形。 一九三三年，其子丰田喜一郎在直机制作所内创立汽车部门，他从零开始，将一辆雪佛兰拆解后进行逆向研发。一九三六年，丰田推出了第一辆 a a 型轿车。战后日本资源极度匮乏，正是在这种逆境下，催生了丰田深入骨髓、杜绝浪费的精益生产理念。 这位其日后征服全球市场，锻造了独特的成本与效率之间。丰田真正走向世界，始于一九六六年。那一年，第一代卡罗拉诞生，它的设计理念极其清晰，为全球普通家庭制造一款 经济耐用、维修简变的轿车。这款车精准击中了全球市场的需求，销量一路狂奔到一九七四年，仅仅用八年时间，卡罗拉累计销量便突破五百万辆。开不坏的丰田，这个口碑由此在全球树立。 而支撑这一切的，是丰田生产方式中严苛的安东绳制度和准时化供应链。一九八零年代，当时油危机重创美国大排量汽车时， 省油可靠的丰田顺势打开了美国的市场大门，并逐步建立起庞大的生产与研发体系。登上巅峰，亦会遭遇最强逆风。二零零八年全球金融危机，丰田出现七十一年来的首次亏损。紧接着，二零零九至二零一零年 因加速踏板等问题引发的全球大规模召回事件，让超过千万辆丰田车接受调查。可靠的金字招牌遭遇空前信任危机，这对丰田的冲击是根本性的。 公司进行了深刻反思，重组了全球质量委员会，并加强了本地化决策。但更重要的是，这场危机促使丰田这个谨慎的巨人开始以前所未有的紧迫感，审视汽车产业的电动化未来。面对行业巨变， 丰田选择了看似保守却极具雄心的全路径战略。他没有放弃耕耘超过二十五年、全球销量超两千五百万辆的混合动力技术，而是将其作为电动化基石。 同时，他加速推出 b c 纯电系列，并宣布在二零二七至二零二八年量产搭载固态电池的电动汽车。这项技术可能将充电时间缩短至十分钟。在智能化领域， 丰田在中国设立了最大的研发中心，专注于本土化智能座舱和自动驾驶方案。二零二三年，丰田集团全球销量再次达到一千零三十万辆，稳居世界第一。它正试图将可靠与耐用的基因，从燃油时代平稳注入一个多元动力并存的新时代。 从模仿者到行业规则定义者，从质量危机到全面转型，丰田的故事是一部关于持续改善与务实主义的生存发展史诗。他不追求最激进的单点突破，而是依靠体系化的力量在长跑中建立优势。