人力老大轮岗影响

轮岗这个事情不是瞎轮的，人力的老大、财务的老大、技术的老大，越稳定越好，换来换去，调来调去都是业务的老大，我们讲什么铁打的营盘，流水的兵， 这个业务老大不行了就得下去。业务老大能力很强，我就让他管更多的事情，我可能还要相互的调动，都没问题。你换换人力老大老换试试看是不是鸡飞狗跳？ 你再换换财务老大，老换试试看，你要被抓进去，他也被抓进去。他要被抓进去，你也被抓进去，是吗？你再随便换换你的技术老大试试看，我保证你家所有的客户都被搞走。

阿里巴巴很有趣的，原来一个技术总监，然后把他轮到了客服里面去做客服总监去了，然后你知道过去以后发生什么变化吗？ 原来那个客服总监哈，就是属于从客户一线线提拔起来的，非常有耐心，亲和力也很好，很适合做客服的。所以他每年的那个莴笋啊，都两位数的在下降，绩效逐步在提升。 但是那个总监来了以后呢？带了这个客服主管，那是发生了指数级的改变，他那个呼损一下子得了十倍的提升，怎么做到的？他用技术去解决了，知道吗？他去技术去做了一个优化，最后那个东西就下降了。这就是不同的思维的人来做事情啊，他就不一样了，你一直站在那个岗位上，你的思维是固化， 你会想想，我通过培训啊，我通过员工激励啊，我通过考核啊，这些都属于常规的手段，他不能发展本质的变化。原来那个马云创业的那十八个创始人，都是瓷砖 做过老师，最早的时候在阿里巴巴做的最早的那个工作是做什么？编辑 of， 做个编辑人员，每天人家发布信息，他帮人家编辑一下，然后发到网上，就做这个工作的， 你看看后来有做整个公司的 c h o 的，还有做 b to b 的总经理的，这些都是不停的轮出来的，接触人才长出来，一定要轮起来，员工还会挪火了，我们的组织会大受好处的。

做绩效一定要搞懂三个关键岗位，必须轮岗。很多公司绩效崩盘，不是指标写错了，是关键岗位上的人待太久了，形成了利益绑定，最后呢，给公司埋了大雷。今天这三类的话呢，大家在做绩效体系的时候，可以直接用。 先来看第一类结果，绩效感这类岗位的话呢，他天天跟利益去打交道，是很容易突破底线，最后拖垮绩效的。先来看财务感， 我们说财务，一个人管钱啊，管账、管审批，一待就待好几年，天天跟钱打交道，久而久之呢，挪用公款啊，篡改账目啊，甚至跟业务的负责人勾结起来，搞小动作， 太油腻了。那他应该要怎么轮呢？我们建议跨公司调动，比如说把集团 a 公司的财务呢？我们调到公司 b 啊，这样子我们连根切断他在原来公司里面的利益绑定。第二个是审计感，审计感的核心是什么？是独立， 是客观，对不对？一个人他在一个部门里面待久了，抬头不见低头见的，就很容易被别人收买，最后不就变成自己审自己了吗？那么你啥问题都查不出来，直接就成了摆设啊。这个要怎么论呢？其实他跟财务一样， 要么是跨公司调，要么就是在不同的业务部门之间去轮，比如说从销售的审计调到生产部的审计，始终去保持他的独立性，这样子的话呢，我们才能够守住公司的绩效体现，查出真问题来。 第三个就是采购感，一个人在采购感待久了，整个供应链全是他的人，供应商是谁，他定 价格多少他说了算，你想要降成本根本不可能，那怎么去轮呢？要么就是跨公司轮，要么就是在公司的内部里面，不同品类的采购感里面轮。比如说啊，从原材料的采购， 然后呢，我们现在把它调到办公用品的一个采购里面去，从机制上我们就把这个腐败的路把它给堵死，成本才能够降下来，绩效才能够做上去。第二类叫关注行为绩效感。 这一类的岗位不轮岗是很容易形成小圈子的。第一个销售感，一个销售他长期负责同一个区域或者同一批客户，很容易垄断客户的资源，最后就变成客户只认他不认公司， 这怎么可以呢？对吧？那怎么去轮呢？要打破他的伤头，把不同区域的销售呢互相调动起来，比如说把南方区域的这个销售呢调到北方来，不让他把这个客户的资源死死捏在自己的手里， 这样子才能够降低客户流失的一个风险，团队的绩效也才能够良性的发展。还有一个是管理干部，敢 一个干部在一个岗位里面待久了，思维固化，跟不上公司的发展，你让他搞创新，他嘴上说好好好，但是他心里却想了，你别动我的地盘，他的工作懈怠没了冲劲了，还慢慢慢慢的去拉帮结派，那么整个团队的风气就不容易被带坏， 绩效能好吗？肯定好不了，那怎么去轮呢？就是把不同部门的干部呢相互调动起来啊，比如说把销售部的一个经理呢调到生产部， 激活整一个组织的一个活力，团队的绩效呢，才有可能持续的往上走。第三类的话呢，是关注未来绩效感， 这类岗位如果说不轮岗，公司就没有未来。第一个是研发感，研发他天天关在实验室里面去搞技术，那么他做出来的产品能不能卖出去呢？不一定，因为他们不懂市场，他们不懂客户的需求脱离了实际， 那怎么去轮呢？让他轮一遍交付啊，销售啊，售后岗位，让他们去一线看一看啊，这个客户真正需要什么？这个市场真正需要什么？这样子做出来的产品呢？才是能打胜仗，能卖的出去的产品， 那公司的未来绩效才会有保障。还有一个是学生的新人感，如果一进来，你就把他们盯在一个岗位上，三年五年只让他做一件事情， 那最后他就只会做那些活。等到公司需要人才的时候呢？他们能顶上吗？顶不上，那那个时候绩效他自然就断档了。 那这个岗位他要怎么去轮呢？让他们跑遍公司里面各个的业务环节，从销售到行政啊，从生产到财务都接触一遍，让他们熟悉整一个公司的业务逻辑，这样子他们才能够成长为懂业务、能扛事，能扛绩效的顶梁柱， 公司的未来才会有希望。我们说轮岗，他的本质不是折腾人，也不是权威控制，而是用机制来保护公司，保护干部，还要保护员工。 他不让好人有机会变坏，也不让有能力的人被小圈子埋没，更不让公司的未来绩效断在人才上。所以说大家先别纠结绩效指标该怎么改了，先来看看你们公司的这三类岗位有没有轮岗， 把这个轮感的机制做好，把这些风险堵死，把人才养起来，这样子公司的绩效自然就能够上去。

在我过去的企业管理实践和现在的管理咨询中，经常会看到一种现象，很多员工在同一岗位上一干就是五年，十年甚至十几年，岗位几乎没有发生变化。我曾在企业里系统的推行过龙岗制度， 当时有一个明确原则，中层干部在同一岗位上工作满五年，就必须启动龙岗，如果要延迟，需要公司老板的批准，最多不能延迟两次。 龙岗并不只是你不调岗，而是有方向和目的的流动。比如智能部门的员工可以轮岗到业务部门，业务部门的员工也可以轮岗到智能部门， 序列内或序列之间都可以进行龙岗。在推进龙岗过程中，我们还是遇到了比较大的阻力。一类阻力来自于部门负责人，他们普遍认为龙岗走了专业的下属，会影响部门的工作质量和效率，完不成工作任务。另一类是阻力来自于员工本身，他们担心龙岗后会失去既有位置、资源和安全感。 即便遇到这些阻力，我们还是坚持轮岗，并得到老板的坚定支持。原因在于，当一个人长期旱死在一个岗位上，往往会出现三个典型问题，第一，创新能力明显下降。一个人在同一岗位上工作七八年甚至更久， 工作方式会高度路径，依赖习惯，按流程、按惯例完成任务，很少再去主动思考更好的做法。第二，本位主义会不断强化。长期在一个岗位上，很容易只站在自己的立场上看问题，横向协调，意愿降低，也缺乏从对方角度理解工作的能力。 业务部门对智能部门的大量吐槽，原因就在于此。第三，不利于个人成长。很多人会逐渐形成一种心理预期，就这样了，不折腾了，学习动力下降，人也会变得越来越保守。 龙岗正是针对这些问题的一种有效机制，至少有三个方面的价值。第一，激活内部人才流动，让组织中的人才动起来，避免人才结构僵化，免组织变成一潭死水。企业常说要激活组织，如果哪个员工都不能动，怎么能叫激活？ 第二，促进部门理解与协调。比如一个原本在财务岗位工作的员工，龙岗到业务部门，才能真正体会业务的压力。同样的制度、同样的流程，在不同岗位上的感受是完全不同的，这种体验是任何培训都替代不了的。 第三，打破员工的舒适区。进入新岗位，必然要重新学习、重新适应，这本身就是对能力和认知的一次升级。 在实践中，我们将龙岗分为三种类型。第一种，培养型。龙岗主要与关键干部和后备高管的培养。 比如要培养一名生产总监，就不能只有生产管理经验，他至少要到技术、研发甚至销售相关岗位做个轮岗，才能在未来做出更全面、更平衡的决策。 我自己就是一个例子。在做人力资源总监之前，我曾有过四年多的销售经历，是每个月都要被业绩指标的销售经理。所以当我进入 hr 领域后，自然会从业务视角看问题，而不是只站在专业立场谈制度和流程。 第二种是成长型。龙岗目的不是提拔，而是打通认知边界，让员工通过龙岗理解不同岗位的逻辑，拓展视野，提高系统思考能力。第三种是调整型龙岗。有些员工绩效不理想，并不一定是态度问题，很可能是岗位不匹配， 通过龙岗给他一次重新适配，重新证明自己的机会。也许有些员工确实不行，将他调整出去，不要再霸占这位置，让有能力的人来干。 龙岗一定要机制化、长期化，不是一次性的安排。员工最担心的不是龙岗本身，而是不确定性，担心龙岗出去就再也回不来了，但他们还是想聚焦在专业上，会产生强烈的抵触。因此，龙岗应当是阶段性的，可以回流的。 员工清楚，这是所有人都要经历的一段经历，而不是被发配，组织内部的阻力才会明显降低。总之，龙岗不是为了折腾人，而是为了激活组织，培养干部，提升系统能力。我是周晓峰，我们为企业提供人才管理咨询服务，欢迎关注我。

ok， 又是大家熟悉的港湾网络，两千年底，李一楠带着从华为拿到的一千万创立了北京港湾。爱才惜才的任正非还在深圳召开总经理以上的高层会议，要所有人支持。李一楠 创之后，港湾成为华为企业网产品高级经销商，那李一楠呢，也可以利用华为的影响力将生意做大做强，但是这个时候他已经发现了华为的弱点， 后面李易南发现无法靠代理活下去，然后港湾开始自立门户。李易南决定集中资源投入到数据通信业务，他一口气将港湾百分之十五的收入用于研发新产品， 他这个新产品很快就赢得了市场和资本的青睐。这时候任正非给了李易南一些中肯的建议啊，过多的外来投资并不是一件好事， 一方面会影响公司的决策，另一方面可能会窃取公司的技术。李一楠并不甘心只在一个狭窄的领域发展，他想把公司做大做强，然后他就抢夺华为的市场，不光抢夺市场，还抢夺人才，就开始大量挖华为的人员。这个时候任正非坐不住了，华为开始加强内部管理，但李一楠呢， 就开始高价收买华为的内部员工。但是令人意外的是，骂港湾的人越多，港湾的发展反而越好，很多投资者和厂家乐于见到华为利益受损， 开始助力港湾。零二年的时候，华为就成立了打港版，林志飞提出了两个要求，凡是港湾参与的竞标，无论价格压的多低，都要拿下，华为必须想尽办法阻止港湾上市。华为开始利用 技术资源、社会关系、经验资金针对港湾，这种不计成本的方式呢，也彻底断绝了港湾的发展之路。再后来，华为以其 知道还治其人之身，把港湾的整个研发部门给挖走，这个时候港湾已经失去了一些竞争力啊，退无可退的李一男决定放手一搏，开始拉投资，准备上市。就在上市前，美国证监会突然收到一封匿名邮件， 邮件中提到港湾财务数据造假，然后港湾就没有上市。到了二零零五年，华为对港湾网络侵犯知识产权的行为提起诉讼， 走投无路的李毅男打算卖掉港湾。零五年底，西门子与港湾签订了收购协议啊，但是西门子和华为呢，又有更全面的合作，为了不影响合作关系，西门子取消了这个收购行为。就在这个时候，任正非对李毅男抛出了橄榄枝，希望李毅男带团队再回归华为，担任副总裁一职。 任正非还对李一楠的团队啊进行了道歉，但是最终啊，也没有一个好的结局啊，李一楠还是离开了华为。所以我非常不理解的一件事情啊，李一楠，他是被任正非非常认可的一个天才少年，他在华为研发了一些产品啊，为华为的市场开拓立下了汗马功。 我不知道大家知不知道徐志军这个人，他是博士毕业，在职位上来讲啊，他和李易南应该是应该是有竞争关系，你作为公司的一个元老，然后你发现有一个天才进了公司之后，没有几年就节节高升，他应该是有点危机感。所以为什么一个研发人员会被轮岗，轮到市场， 然后从市场部又调到了其他部门，所以这个能看到华为内部的一些管理混乱和一些权力斗争。办公室政治。那你不如拿点钱直接把李毅男的公司给买掉不就完了，然后继续让他搞研发。但我觉得这个事情应该没那么简单，这里面的一些勾心斗角，我觉得商战嘛，大家懂的。

一线基层很难，你是不是也经常遇到这种情况？人力资源部拿着一套心理测试题给全公司的人贴标签。财务部设计的报销流程比双十一的时候算折扣还要复杂。 信息化部门开发的系统，让每一个一线员工每天光填表就得好几个小时。为什么直能部门总在制定一些让一线员工会崩溃的蠢政策？答案很简单，因为他们离一线太远了。内些被困在办公室里的。一些让一线员工会崩溃的蠢政策，答案很简单，因为他们离文件堆和会议场，与实际工作已经严重脱节了， 他们习惯在电脑前指点江山，用数据报表堆砌工作成绩却嫌少。踏入基层，去听听一线员工的心声，了解真实的痛点。这种拍脑人决策的根源在于政机关的错位，他们错误的认为坐在办公室才是专业的，而深入基层反倒是掉价的行为。 解决这种情况的最好办法就是实行轮岗制，轮岗是最好的清醒剂，定期的让职能部门员工到一线去轮岗一段时间，这不仅仅是体验生活，更是一个让他们重新去理解业务本质的好机会。 让那些人力资源部的去业务部门也干几天，好好观察一下业务部门如何与客户沟通，了解他们的真实工作状态和面临的挑战。让那些财务人员亲自去参与销售环节，体会一下催收发票和报销的困难。轮岗有着三大核心的价值，第一， 打破信息壁垒。轮岗是深入了解业务、融入业务的重要步骤。想要贴近业务，但你又不到业务上去，你能真正了解吗？第二，建立真正的情感连接。 通过与一线员工一起工作，一起吃饭，聊聊工作之外的生活和梦想，才能真正的建立理解和信任。第三，培养全面的视角。轮岗有利于管理者获得跨部门工作的经验，增进对企业整体运营的理解，同时还能激发创新思维。 举两个成功案例来讲一讲伦港带来的真实改变。某公司让总部员工每年必须在门店工作一周，包括财务主管下柜台收银、人力资源部员工蹲店卖货、 it 工程师参与仓库盘点。短短一周的时间，他们就发现了，原来绩效考核根本就对不上实操， 流程中存在着大量不合理的要求和缓解。再举一个案例，一位刚到公司的全国销售总监，在正式接任前被安排到中台轮岗。通过三个月的基层调研，他与一线的员工建立了深厚的联系， 最终顺利的接管了二百五十人的团队，几乎没有任何阻力，因为大家都从内心认可他的领导能力。那么，作为企业，该如何实施有效的轮岗制？首先，要明确轮岗的目标，轮岗不是培养，要清楚轮岗的目的到底是什么， 是为了培养干部，还是为了打破部门的壁垒，或者说是为了促进创新。然后，要保证轮岗的时间充足，轮岗最起码需要两到三个月的时间，时间如果过短，体感不强，时间如果太长，就变成转岗了。 再然后，要带着任务去做轮岗。轮岗不是让你去体验基层生活，而是要带着具体的任务、具体的问题去学习，去解决， 最后要建立反馈的机制，龙岗结束后，必须提交改进建议，并将合理化建议落实到实际的工作当中去。我们要清楚一件事情， 坐在办公室里，我们碰到的都是问题，下去调研，我们才能看到真正的解决方法。职能部门的员工真正的走出办公室，才能了解业务的需求，把握发展的脉搏。 轮岗不是一种目的，而是一种手段，是为了让每一个决策者都能够听见一线的炮火声，然后制定出更接地气、更符合实际的政策和流程。如果所有企业单位的职能部门都能通过一线的实践，从政策制定者变成业务赋能者，那么一定能够推动这个组织更好的向前发展。

高前人才是企业发展的后备军，培养不是简单的培训，而是系统化的赋能。首先，精准识别高前人才，兼顾能力、潜力和价值观。其次，定制个性化培养计划， 结合轮岗导师带教、项目历练。最后给予晋升通道，让高前人才有成长空间，有发展盼头。激活并留住高前人才，才能让企业拥有持续发展的核心动力。

作为管培生龙岗的第一站是人力资源部，人力资源部是员工与公司之间的纽带，今天我将跟随张经理了解一下人力资源部运作的各个环节。 首先，我们会基于各部门的编制及招聘计划开展招聘工作。 呃，对接需求部门进行精准的人才画像快速匹配，重点是要关注他的核心技能、过往经验、专业以及学历。呃，更重要的是以公司文化的一个契合度哦。所以我们筛选的时候不是在找最优秀的，而是在找更合适的。 非常正确、高效且精准的人才匹配，能做到提升组织效能与生产力的同时，降低公司的人力招聘成本。 我们从入职开始就为员工提供系统化的培训课程，通过内训、外训、导师制等多种方式，系统的提升员工岗位技能与专业素质，支持他们从新手到专家的转变。 啊，那我明白了，人力资源部不仅仅是在招人，更是在育人，通过完善的一个在职培训来帮助员工快速的融入企业，并且获得自身的成长。 用人阶段，我们通过绩效管理体系、管理培训体系等多种方式实现人岗匹配，人尽其才。比如你们的管培生轮岗计划就是科学用人的典型实践， 那通俗的说就是人力资源部通过体系化的培养，让每一个人都能在合适的平台上发挥最大的价值。你说的很对，我们不仅要放对位置，还要激发潜能，这才是组织活力的来源。 薪酬保障是基础，但我们相信留人更要留心。我们为员工提供完善的福利待遇、职业发展通道以及晋升机制，给予员工实实在在的福利支持及人文关怀，增强员工的归属感。 所以，留人的本质是让员工愿意在公司持续奋斗，共同成长。没错， 今天我对人力资源的选育用流有了更深切的理解，从精准选人到体系育人，以及科学用人和用心留人的每一步都是组织和个人的一个双向的成就。没错，人力资源的终极目标是让每一个人都能创造价值并获得成长。 欢迎每一位同事与我们携手共同建设这个平台！王小爽，你是最棒的！最棒的！最棒的！