根因分析法的基本步骤图

音乐分析太难了，掌握这些要点再难也能应对自如，那这节课我们就来讲一下第四步的根音分析，找出并验证根本原因。这一步的目的呢，就是借助一些统计工具，列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，并且呢进行逐个验证，确定根本原因。 那这里面呢，包含了两个关键信息，所有潜在原因加上验证根本原因，所以说原因找的对不对，全不全是第四步的关键。那俗话说的好，一步错步步错，如果原因都找不对的话，那后面制定再多的措施也是无济于事。 那么问题来了，潜在原因要怎么找权？根本原因又该如何验证？我们先来回答第一个问题，如何找出潜在原因？这里呢，需要从两个维度来去思考，一个是针对制造原因，为什么这件事情会发生，不良品 为何会被生产出来？另一个则是针对流出原因，为什么不良品会流向后宫战，甚至于被客户发现。有了这样两个思路，我们就可以借助一些工具来更好的梳理问题。我们可以看一下这张图，纵轴表示问题的比例，横轴表示工具的复杂性。 那很明显能够看出来，其实大多数的质量问题往往只需要用最简单的方法就能够解决，像我们常用的鱼骨图无外法都是非常不错的工具，可以帮助我们穷举可能的潜在原因。所以呢，没必要刻意追求那些复杂的工具。 在借助这些工具分析问题原因的时候呢，我们不要仅仅只是停留在表层现象的分析当中，其实可以更深入的挖掘一下深层次的原因，我们可以试着从个体物理层面和管理体系层面来去综合考虑。比如我们目前分析到的原因就是员工未按标准流程作业，那正常 情况下呢？很多人分析到这里呢，或许就结束了，给出的措施就是加强员工培训，但其实我们最好是能够顺着这个原因继续的深入思考一下，我们的员工明明也都是经过培训的，为什么还是会出现这样的问题呢？是员工故意不执行吗？ 那是否是因为这样的一个操作会加重他的工作负担呢？比如说做起来很费力，或者说是有时间效率上的降低，影响了他的绩效考评，那干活辛苦，钱还少，拿谁也不愿意。那再继续往下分析，从技术层面考虑一下，我们是不是能够通过优化作业流程来解决这样的问题， 或者考虑人机工学方面的改善，让事情做起来不用那么费力。那从管理层面来考虑呢？是不是可以提高员工的一个轮岗频次，特别是针对那些高强度的岗位，那同时考虑一下需不需要优化新员工的培训流程。如果我们能够将这些深层次的潜在原因 解决掉的话，那是不是就能够从根本上杜绝类似这样的问题发生呢？那假如这些问题的原因你实在是没有头绪，想不出来或者找不全的话，那就只能进到我们的问题管理八 d 软件里面来抄作业。我们可以点击右上角的飞马文档，查找一下我们的历史飞马项目中是否曾经遇到过同类型的问题， 如果能够匹配上，我们就可以拿来借鉴一番，那再来回答一下第二个问题，如何验证根本原因？这就需要我们对潜在原因逐个进行试验隔离验证。我们可以用同样的人机料法环或在同一生产位置模拟失效原因，观察一下是否会重现失效模式，看一下失效的零件是否有可能会流出。 那最后再强调一下，第四步，根音分析的重点呢，就是将原因找全找对，尽可能挖掘出深层次的潜在原因。那很多同学呢，对于找原因这件事呢，其实更多的是不 知道如何去做，缺乏经验，无从下手。那这里也不用担心啊，因为我们在后续的学习中会有专门针对原因的分析课程，是我们根据过往经验总结出来的常见的八 d 问题的分析思，可以帮助大家提高分析效率，所以记得一定要关注关注熊猫老师涨知识！

这就是我在美国学的，对我一辈子的帮助。我在洛杉矶用这个方法，我跟自己对话了三个小时，然后我决定我不试，不念我。 今天我用这个逻辑来分享一个案例，有很多老板告诉我，我们的员工工作没有积极性，他不是问题，他是什么症状？那么表现是什么呢？上班迟到他会沉默，一下班就打卡，工作任务非常倒背。那么这个症状导致的结果是什么呢？我们的员工开始离职， it 系统反复调试，客户流失，包括我游客服务的公司， 因为财务对法规政策不了解，一年的净利润抹掉了几千万，不负责任。这个结果影响带来什么影响呢？就是收入现价，业绩放到瓶颈，利润越来越少。我们的创始人忙到半夜，身心疲惫，焦虑、失眠，同时关系开始争吵、紧张。 我们这个影响带来我们什么心情呢？我们沮丧，我们奋斗，我们不安，忧虑、焦虑。但是想想，如果我们今天作为老板或者作为高管，你这个企业 没有清晰使命，战略是经常变来变去的，目标是太高，不现实的，做的好，做的差，没有低估标准，没有任何的能力。培训开会是一言堂，只要跟你想法不一样的，他们都是错的。总之机构是不清晰的，是没有啊。 aprd 的决策流程，如果一件事情随意发起， 谁审核，谁讨论，谁执行，谁决策，整个决策流程是混乱的，请问员工会有积极性吗？对员工没有积极性。冰山下面的原因是因为我们作为管理者，自己没有把企业做出规矩来。我们做园丁这件事情不 合格，导致了这个苗就在这个土壤里面死掉，好苗越好，离开你的越旺越快。为什么我们是这样的行为呢？一定是跟你本人有关，心理学是叫背影，你是谁啊？假设你这个人天生的是控制欲强，你跟别人沟通一小时五十分钟都是你在讲，你没有聆听精神。假设你是善变，你占了一定摇摆。我们 很多专家过来帮我们做了一个使命文化，做了一个员工手册，做了一个什么贴在墙上的口号，其实他对员工的影响度还不如你在企业里面是怎么表现的来的更加重要。你自己的行为直接造成了这个企业的氛围和员工的表现， 导致了人工的内需。那我们再来看一下，是什么东西决定你是谁呢？是你脑子里面的信念。假设你认为控制跟分析，这是真正的引导，所以一定会是这种人， 你一定会开会的时候这样打断别人讲话。如果你是这种领导，真正领导是凭自己的智慧，而不是凭自己的全职。因为我是老板，所以我权利最大。如果你不是这样考虑的，团队会自然跟着你，不用命令你。 这是两种价值观，两种信念。因为你的价值观是亲力亲为，事无巨细。凡是亲力亲为的人，没有说出来的话，就是让你干，不如让我干，因为你不如我不放心你觉得你在救活， 短期效率很高，但是从长期来讲，没有一个亲力亲为的老板可以把企业带的很长，带的很强，带的 真正一个好的老板，他是有不同的信念，我必须让团队共唱单着同频，我们才会与竞争对手甩开距离。我们不能拿创业的时候的心态去做一张成长公司的心态成长，不能拿创业的公司的心态去做成长类的公司。 从零到一跟一到十的做法管理是不一样的，所以大家明白不喜欢看到这个症状。我们应该从第几开始改变？我们只有从第七到第八，性 信念相反，改变我们才可能改变，第六，我们才可能改变第五，我们才可能改变第一，我们就会有好的二、好的三、好的四，你们可以发你们任何问题，按照我这个八步回去慢慢慢慢思考一遍。