项目b客服PM指什么

师傅，今天下午是不是要 pm？ 就是 project manager pm 全称 preventative maintenance 预防性维护。不是下午，也不是项目经理，是给机台做大保健。 新人记住三件事，第一， pm 不是 你想做就做，按计划来。第二，不会就别乱动，找师傅带。第三，做完一定要跑 pma， 数据合格才算完，不然你会被师傅罚做一个月 pm。 今天就教到这，贪多嚼不烂。

你有遇到过甲方爸爸的风格呢，永远都是快急，而且在出问题的时候啊，对供应商打压，语气态度呢，都不是很好。那作为项目经理呢，我们是对接客户的第一接口啊，那客户一有压力呢，我们也是第一个接收人， 如果说客户总是特别急，一直在催进度，你会感觉压力很大，甚至是下班后啊，听到这个手机震动，都有一种条件反射式的慌张啊，不知道你有没有遇到过这种情况，说实话我是有遇到过的，那经过一段时间的调整呢，现在已经好很多了，那今天也想跟大家分享一下，我们应该怎么样去缓解这种情况。 就实际上啊，你现在的痛苦呢，不是因为你的责任心太强的错，是你把客户的焦虑和团队的问题啊，全部都自己扛下来了，再加上甲方那种高压催促打压型的这种沟通风格，就会让你形成手机震动等于危险来临的这种创伤式的条件反射。 我们呢，先来说一下，就是怎么能够做到不被甲方客户影响到我们的情绪啊。首先咱们就得要看透，就甲方的这种急催打压， 有没有可能是公司风格，而不是说针对你个人。比方说有一些这种车企文化呢，他就是极致的压缩周期，出问题呢，就问责，用这种高压来催进度，那客户的这个态度差，语气冲，包括疯狂催呢，本质上是因为他自己上面也有人在催他，那他就习惯性的用这种方式来逼供应商。 所以这个呢，不是说你做的不好，也不是说你能力差，那是因为他们的工作模式啊，就是这样的，那你以前的痛苦呢，可能就是因为你把 客户的这种坏态度翻译成了，哎，我没做好，我搞砸了，我要负责到底。所以现在呢，你只需要重新翻译啊，就是翻译成什么呢？就是他现在在发泄的是他的焦虑，他在传递的也是他的压力，那这是他的工作方式，和我这个人好不好，负不负责啊是没有关系的， 客户的情绪呢，是他的课题，不是你的课题，这个与你无关。那第二个是什么呢？就是你是接口人，但是呢，不要当情绪的垃圾传递给你，你成了唯一的一个承压点。 所以呢，我们就应该给自己立一个原则啊，就是我们负责传递信息，推动解决问题，但是我们不负责承接客户还有内部同事的这种坏情绪和发泄。 所以呢，当客户语气很差的打压你的时候，你可以说，哎，张工，我理解您这边进度压力啊很大，那我呢，也会第一时间去同步内部推动解决，有有结果了之后呢，也会马上反馈给您。第三个呢，就是在内部不给力的情况下，咱们不要自己去硬扛，一定要学会甩压力回去， 你的责任心太强，习惯性的自己去兜底，自己焦虑，自己推动，结果呢，内部的部门躺平，你一个人接。所以咱们以后呢，就记住，问题是谁的责任的压力呢，就应该由谁来承接，不是说你一个人去，全部都兜住。 打个比方啊，客户催进度问责的时候，第一时间去拉群抄，送给相关的个这个部门负责人，把问题时间节点以及风险呢，全部都书面同步， 你呢，只要去做同步推动留痕，不要去私下的一个个求，一个个催哈，如果说对方不配合延误了，那呢也是对应的 o 呢的责任。 第四个呢，还有个方式是什么？就是把客户的这个催进度啊，变成流程化的应对，来减少这个情绪冲击。首先呢，就是你慌呢，是因为客户一催啊，你的大脑呢，立刻就进入了灾难模式，哎，完了，出问题了，要被骂了，你要给自己一套固定流程啊，客户一催呢，你按流程走，不启动情绪， 固定流程可以设定，为什么呢？比方说客户一催，先探节点和风险。第二个呢，同步给对应的负责人。第三个呢，给客户一个固定费回复，比方说我已经同步内部了，正在推动，什么时间点前给您反馈， 中间不要去反复的内耗啊，不要去脑补，不焦虑，用流程来代替情绪。第三个呢，就是我们的这个长期心态啊，一定要调整好。责任心强的人怎么来保护我们自己呢？就是我们要区分出来我该负责的和不该我扛的。 我们的责任心呢，是优点哈，但是你现在把范围无限的扩大了，客户的情绪你来扛，内部同事不配合你也扛，这样的话就不太对了。 停止这种全责任的内耗，不要一出问题呢，就感觉到心神不宁，一有问题脑子就停不下来。这个本质上呢，是你潜意识里面觉得只要我足够焦虑，我足够的多想，就能够避免问题，解决问题。但现实是焦虑呢，他永远解决不了任何事，只会去消耗你，让你的状态变差，那反而更处理不好。 还有就是呢，也要去学会接受现实啊，因为有的客户呢，你不可能做到让他永远都满意。有，如果说对方公司的风格是永远急，永远催挑刺和打压，那你再努力再负责，他一样会催，一样会施压。我们呢，就不用去追求完美，不用追求客户的这个百分之百认可，流程做到位了，留痕做到位了，推动到位了， 把自己的本职工作做好就行了。那下面呢，也给大家分享三个立刻能用的这个解压方式哈。首先就是解决当下啊，下班手机一响就慌，怎么办呢？ 你现在是在长期的这个高压下形成的一个应急反应，反应，身体已经记住了，哎，手机震动等于麻烦，等于问责，等于压力。 我们呢，可以做三件小事啊，就是下班之后啊，固定一个时间不要去看工作，手机二个呢，就是一慌啊，你就去做这个，深呼吸，先吸气三秒，憋气三秒，再呼吸六秒，重复个五轮啊，他这个呢，就是强制的让你的这个副交感神经启动，快速的压下这种心慌心跳快，还有脑子乱的这种情况， 如果说你脑子里面全是事，睡不着啊，那是因为你的大脑没有收到这事，暂时的这些事写下来， 比方说明天客户要催什么，哪个环节会出问题，内部谁没有配合，那写完呢，就一句话，收尾，这些事明天上班再处理，现在呢，我只负责休息，写完之后立刻合上，不要去反复看哈。好了，希望今天的分享能够对你有一些帮助，拜拜。

pm 是 什么意思？一分钟讲清楚什么是工程项目管理？建筑工程的 pm 一 般指项目管理，也可以叫做工程项目协同。举一个简单的例子，在没有专业项目管理系统之前呢？工地进度、材料、人员成本都是各自为战， 进度靠表格追，材料靠电话催，签证变更一大堆纸质单东找西找，老板想了解项目情况还得等人汇总汇报，费时又容易出错。 那么有了简到云建筑工程项目管理系统之后呢？这些繁琐的线下沟通和信息孤岛问题都可以解决。项目计划在线编，进度干特图一目了然，任务自动推送给负责人，材料采购、入库领用全程线上化， 库存预警及时提醒。签证变更流程在线审批，相关文件一键关联，不怕丢失。每个环节都是可控、可查、可追溯的，不仅让项目进度更透明，沟通更顺畅，还能帮助企业有效控制成本、规避风险，提高项目整体效率。 那现在市面上工程项目管理软件也可以分成两种类型，第一种是通用型，第二种是更灵活的平台型。 通用型项目软件的优点是针对部分通用场景，能快速上手，缺点是功能相对固定。建筑行业的很多特殊流程和表单，比如复杂的签证报验、安全检查等可能就满足不了。如果想要完全定制化开发呢？那成本就比较高了。 所以我还是比较建议大家选择平台型的工程项目管理系统，也就是像剪刀云这样的低代码平台。 检到云不仅提供了建筑工程行业常用的标准模板，比如施工日制、质量安全检查、进度管理、合同管理、成本核算等都能一包打进，更能根据您项目的具体业务需求，灵活搭建专属的表单、流程和报表。 无论是复杂的权限管理、多端协调能力、电脑端、手机端随时办公，还是项目数据分析能力，检到云都非常出色，帮助您轻松掌控项目大局。 右下角免费试用，让捡到云，助力您的建筑工程项目管理更上一层楼！关注我，领取建筑工程管理免费模板包！

在这个弱矩阵的组织当中啊，项目经理的权力呢，很小，他呢更像是一个项目协调员，或者是说联络人啊。那主要的难点就体现在，首先第一个就是责权不对等， 项目经理呢，他对项目结果负全责，但是对团队成员的考核，加薪晋升啊，那是半句话都说不上，分配个任务呢，可能还得看职能经理的脸色，如果说人家不配合你呢，磨破嘴皮子都推不动活呀，也就是说，明明是你扛下了所有的责任，但是呢却没有半点管理权，非常的憋屈。 那第二个呢，就是有的时候啊，你的资源可能都抢不到，因为团队呢是临时工，成员呢，是从各个部门借过来的，你呢，做个测试啊，好不容易有人了，但随时都会面临更紧急，优先级更高的事情，把这个人呢给他抽走了。那第三个呢，就是沟通到崩溃啊，效率呢也非常低， 因为你呢，面临着双重的汇报啊，首先你要管你的这个项目，另外就是还要和各个职能部门的经理去进行一个澄清和解释， 有可能一个简单的决策，来回的沟通，反复的说服，天天周旋在各个部门之间，就会让你非常的内耗，而且项目节奏呢，也有可能会被打乱掉。第四个呢，就是团队是没有凝聚力的，就成员呢，他只认自己的职能部门，而且是项目周期一结束啊，有可能团队就解散了，大家更像是临时组织到一起的。 国内的大部分项目经理呢，其实都处于这种有责无权的现状啊，那这种情况我们应该怎么样去推进项目呢？今天呢把我的经验也分享给大家。那首先第一个就是我们看似没有直接的管理权，但是呢绝不代表没有权力可用， 不要傻傻的自己去跟直男经理去应当啊，就是我们是有正规的这种升级通道的，一定要用起来。咱们呢提前把项目计划，资源需求，任务优先级啊，同步给高层领导拿到官方授权和项目背书，一旦遇到配合受阻，资源被抢，进度卡格， 不要去隐忍和内耗，按流程走升级通道，借助上级的权力啊，去协调，去推进，把公司赋予的这种流程权力，层级权利用到位，不用自己当恶人，也能够扫清项目上的一些障碍。这个呢就是没有硬权力，但是呢我们可以用软实力打造绝对的影响力，这个呀才是我们的核心底气。 那怎么做呢？首先第一个就是靠专业立足，咱们呢把项目计划，风险预判，进度把控做到极致，精准解决项目里面的各种难题啊，让团队成员，职能经理啊，能够打心底的认可你的专业能力，觉得你呢靠谱，值得信赖，那这个配合度自然也就直线上升了。 二个呢就是靠人情维系啊，平时呢可以多和成员还有职能经理去主动的沟通，摸清大家的一个工作诉求。遇事的时候呢，也可以多多的去换位思考，不指责不甩锅，积累更多的好人员呢，做事的时候呢，才会有更多的人去帮衬。除了这些软实力以外呢，我们还可以去做流程化的 管理，来降低这个沟通的内耗，我们可以提前定好项目规则，任务优先级交付标准，所有的沟通决策变更啊，都留痕，这样呢，就可以减少一些不必要的拉扯，提高我们的推进效率。 次呢，就是精准的向上管理，明确项目边界和全责。风险呢，提前去同步，问题啊，及时上报，一定不要独自的去背黑锅，让高层呢清除项目阻力，该争取的资源啊，该协调的矛盾，主动的去提，大胆的去说。 那第五个呢，就是我们一定要去抓核心成果，用业绩来说话，不用纠结管人的权力啊，聚焦项目结果，把每一次的这个成功交付呢，都变成自己的一个职场筹码。权力不够，业绩来凑，话语权呢，自然慢慢的也就上去了。 对于弱矩阵的 pm 啊，不是说内在没有权力，而是内在不会用权力，不懂得去怎么样创造影响力。我们呢，不用管人，也能让人心甘情愿的配合，没有实权呢，也能够把项目推进的是顺顺利利的。

孙院长， pm 岗位管理的关键成功因子是什么？好的，我们之前已经说过两个岗位的关键成功因子的考核了，今天我们想跟大家聊聊，就是 pm 岗位或咨询岗位，或者叫客服岗位，不管他叫什么名字，我们的理解他是在门诊当中承担的是以服务客户为核心， 在门诊当中以内营销为核心，促进门诊的业绩转化和口碑相传，和患者不断产生复购的作用的这个岗位，我们把这个复合性这个岗位起了一个不太直接有歧义的一个岗位，我们叫 pm pm， 这是客户经理的意思，我没有起它叫做咨询，因为一旦你仅仅叫咨询这个岗位往往 给人的感觉就是他是今天负责成交那个人，那我们其实赋予了他更多的一个岗位职责，就像欢乐口腔，以前最早的时候我们是没有客户经理这个岗位的，我们就是医生家护士，把所有的流程，所有的事都干完了，不需要。 但是随着客户的他们的要求的引进，随着我们国家经济的不断的发展，我们会发现更多的餐厅里头，除了厨子和后面备菜的，前面是不还应该有一个大堂经理或者 这客户经理这样角色出现呢？包括我们在很多三甲公立医院，现在也都会发现有导诊的呀，陪诊的呀，其实还有护工，其实他都在 辅助完成了一个由于他对整个流程的熟悉，去协调一个患者的整个的就诊流程，解答患者过程中的问题，跟患者建立良好的服务体验，建立良好的信任关系。 那我认为这岗位也蛮重要的，这岗位主要是辅助于医生解决，医生并没有足够的时间给患者去讲解整个口腔治疗计划和介绍我们材料和并且辅助患者决策他到底用什么材料，花多少钱和安排整个患者的全部接诊流程， 提醒患者定期就诊，也提醒患者他们全家人的口腔卫生健康提高的这样一个目标。那所以我们设置了 pm 这个岗位。 pm 这个岗位我认为对于门诊的最核心的贡献度在哪里呢？我认为有三个核心的要素，这是我自己的一个总结。 第一个我认为最重要的事情，我们就是希望 pm 这岗位通过它良好的服务和流程管控，提高我们的出诊患者的复购率，就意味着说这个患者 能来第二次，来第三次，不中断，一直来第五次，甚至他定期形成洁牙预防的习惯之后，患者每年能来两三次。我们的患者可能是个 持续了二三十年的患者，这个患者历史可能到店三五十次都很正常。我们就三权主义绑定了一个患者，这个工作呢非常重要，也是一个 pm 岗位的一个定期维护服务做得好，共同实现的一个目标。 第一个我们把它叫做促进门诊的 npep 数量的提高，什么意思啊？ np 指的是新客， ep 指的是老客户， np 就是 我们希望通过老客户转介绍来更多的初诊患者，那我们就叫做通过内营销客户转介绍这种方法带来了更多的新客。到店 是一个 pm 非常重要的一个考核指标。第二个就是你维护的客户是否能活到第二次、第三次、第五次？历史上一直愿意定期到门诊来进行复查，检查全口腔治疗计划的陆续的成交。那 我认为 pm 岗位做这个工作都非常的重要，能够帮助门诊有更多的新客量和老客量的数量，是第一个考核的很重要的指标，就是辅助医生用患者能听懂的话，去把医生所做的 一个相对比较专业的全口治疗方案，再次有耐心的一遍两遍三遍的讲给患者听，解读患者所有的顾虑，帮助患者选择一个性价比对他最为合适的一个材料和方案。 我们并不是希望能让患者花更多的钱，越贵越好，不是，而是我们用 pm 帮助他选择到最适合他消费能力的和最适合他口腔内的问题的材料和方案，从而促进患者在他有限的口腔保健意识和有限的费用当中能够挽救更多的牙齿，帮助更多的全口治疗计划落地。 那所以说这块我们第二个核心考核指标，我们非常关注的就是客户经理这个岗位是否通过自己的努力，能够帮助更多的患者实现多个治疗计划的促进成交。 全口治疗计划里头更多的项目的落地，挽救患者更多的现在有问题的在持续变坏的牙齿，极早的治疗。那这块呢，我们三全里的全口和全生命周期管理是由我们客户经理这个岗位来落地。 第三块呢，就是我们希望客户经理能够辅助开展好我们月度的门诊的营销活动。那我们老人节有一些老人的活动，儿童节有儿童的活动， 寒假和暑假有我们寒假和暑假的征集季的活动，一年呢，我们每个月都会有每个月特色的活动，这种活动往往它所产生的流水都占了门诊所流水的百分之二三十。每个月落地好每个月的营销活动 就会更加的保证了我们月度目标的达成，从而促进了年度目标达成。那所以说我们再回顾一下我们对于 pm 这个岗位的关键成功因子的管控，管控三个方面，一就是它通过内销活动能够使更多的患者转介绍来更多的 n p， 就是 新客， 辅助维护更多老患者，让更多老患者到店的频次增加，能够增加更多的复购。第二个呢，我们希望他能够辅助帮助医生讲解全口治疗计划，促进全口治疗计划的成交。 第三块，我们希望 pm 这个岗位客户经理的岗位能够按照我们制定的年度营销策略，落地好每个月的营销专项活动， 促进月度流水目标达成。这是我们对客户经理这个岗位可能有别于绝大多数的门诊，他定义的仅仅是咨询在客户的上线，达成交易的这样的一个销售的岗位的不同，我 认为只有让一个客户经理了解到我是维护客户全生命周期的，我对客户整个口腔内的负责，对转介绍负责，那他才会对每个患者真正的好，一辈子好，我们门诊才能形成良好的口碑。 好的，那我们今天就讲解了 pm 这个岗位客户经理这个岗位的关键成功因子，我们要把这成功因子落地到他的考核当中去，本期视频我就分享到这里， 大家如果还有更多的关于口腔门诊经营管理的一些问题呢，可以留在我的评论区，我会认真的阅读，把它变成我下一条视频的内容。我每周四晚上呢，都会邀约一线的口腔门诊经营管理者，我们两个去在会见栏目当中去积极的碰撞和对话。 非常希望呢您参与我的直播，也非常感谢您对我的关注和分享，您的分享是我最大的动力，感谢您！

审计四个数，行业的决策标尺审计第一年啊，判断一个线索或者错报要不要追查到底， 靠的不是猜，而是这四个你必须懂的数。这不只是新人的入门指南，更是所有审计人贯穿全项目的通用决策准则。 项目经理给你一张表，说按照这个重要性水平去抽样。你点头说好，但心里却满是问号，这个数是怎么来的？为什么是五万而不是三万？那抽到四万九我该怎么办？ 今天啊，我带你用一个过滤塞逻辑破译审计新人最闷的四个数， p m t e s a d t t 这是你所有程序，所有第一个，所有加班的判断标志，搞懂它啊，你才能从操作工变成有判断的省技能。自己对号入座，想想这些事是不是你时常有的经历， 就说最常见的，经理指着底稿跟你说，应收款 t e 是 五十万，所有超过五万的差异都要重点查。你嘴上说好，但心里早就打鼓， t e 明明是五十万，为啥拿五万当标准？那我发现了四万八的差异，就因为没有到五万，我就直接不管了吗？ 还有更闷的，你发现一笔折旧多提了三万，赶紧去问经理要不要调，经理扫了一眼，说，金额不大，不超 s a d 先放着。这下你又更晕了， s a d 到底是多少？那我要是再找到一笔两万的错包，俩加在一起都五万了，这时候又该怎么算？你每天啊，都在执行抽大于 x 万的指令， 但 x 为什么是那个数？判断的尺子啊，一直在经理手里，你只是尺子的搬运工， 这种状态啊，让你永远无法为自己的工作质量真正负责。其实啊，这四个数就是一套层层过滤的审计标尺，从整体到科目，从大额到小额，逻辑完全闭环。第一层， pm 财务报表整体重要性，这是划定错报红线的整体警戒线。常用的计算机着盈利稳定企业用税前利润的百分之五到百分之十。 重资产企业用总资产的百分之零点五到百分之一。营收导向型企业用营收的百分之零点五到百分之一。比如公司总资产一亿， pm 通常就为一百万。核心含义， 单独或汇总起来能影响报表使用者决策的错报临界值，所有错报加起来，决不能突破这条线。第二层， t e。 实际执行的重要性，一般啊，是 pm 的 百分之五十到百分之七十五， 这是分到你手上具体科目的安全预值。比如货币资金， t e 是 五十万，超过 t e 量级的问题就是重大嫌疑，必须一查到底。 第三层， t t。 认定层可容忍错报，这是抽样环节的精细标识，是 t e 在 具体审计程序里的落地标准。第一年啊，审计知道定义即可， 不必过度纠结。第四层， s a d 明显微小错报临界值，这是无需调整的灰尘线，一般是 pm 的 百分之五，不超过百分之十。比如 pm 一 百万， s a d 就是 五到十万。核心规则，单笔低于 s a d 的 普通措报，无论单独还是汇总，都无需累积，无需调整。基于审计效率可以忽略。 但要记住一条，如果错报涉及五币、违反法规、收资创户等定性问题，无论金额多小，都必须扯查上报，哪怕是几百块的五币，也算红线事项。 所以你的核心工作是确保你负责的科目所有已发现和未发现的错报加起来，也冲不破 t e 这条安全域值。给你一个立刻就能用的决策是，查清单，接到抽样指令时，先问 这个科目的 t e 是 多少， s a、 d 是 多少？发现一个错报时快速过三关。一、涉及定性的虎币违规等红线吗？是就立刻追查上报。 二，金额超过 s a、 d 了吗？咱同类普通错报汇总起来会超过 t e 吗？做完一个科目时啊，最后问自己，我查出来的和可能没查出来的错报加起来会超过 t e 吗？ 在实战手机的通史篇，我把这四个数字的定义、计算规则、应用和踩坑点都讲清楚了。心里有标尺， 干活才有方向。这套决策框架是我在书中为你搭建的审计思维起点，审计新人搞懂了判断对错的标尺，下一步啊，就要搞懂审计全流程的数字流转逻辑。 下期我用一条完整的数据流水线，讲透账面书、微审书、审定书、全链条逻辑，告别蒙圈干活，我是老王，一个务实讲审计的过来人。

项目经理呢，每周都至少开一次内部的周例会和外部的这个客户例会啊，那新手项目经理呢，都经常会面临这样一个阶段啊，那就是害怕开会， 怕什么呢？怕控不住场，怕被同事或者是说客户问住，怕说错话，怕流程不清晰，怕会议开完了之后呢，啥问题都没有解决，浪费了时间。那我们应该如何开好一次例会呢？有没有固定流程？今天呀，三分钟，手把手教你一套可以直接照班的一个周会流程。 首先呢，我得和新手 pm 说一下啊，就是刚入职，不熟悉业务，不熟悉产品流程，担心漏气啊，这些心理呢，都是非常正常的，百分之九十的项目经理呢，都经历过 我们的周例会，本质呢是去同步信息，对其问题还有推进进度的，就像咱们以前读书的时候啊，去教你背书，还有考试啊，咱们呢，不用去过度的焦虑。那第一步呢，我们一定要去做会前的一个准备， 开会前问自己两个问题，首先第一个就是我开这一次周会的核心诉求是什么？第二个呢，就是我最终想要拿到什么样的一个结果，是去同步进度，解决卡点，还是说对其风险， 或者是说要去给客户做一次现场汇报。如果说你的目标没有理清楚啊，那你的会议呢，就特别容易跑偏， 我们呢，提前去梳理好整体的一个项目计划，本周的一个变更内容，风险节点，还有待解决的一些问题，像你呢，只有心里面有底啊，那开会才会稳稳当当的。那到会中的时候呢，我们就按固定的节奏走就可以了，我自己呢是开过无数的这个项目会啊，一直都用这套固定的流程，非常灵。 首先第一步呢，就是先去同步整体的一个项目计划，对照项目全周期的这个关键节点啊，快速的去过一遍你整体的进度，把本周的项目变更调整内容去统一同步给你的小伙伴重点标记什么呢？重点去标记你的风险节点，容易延期的环节去提前预警， 后面呢踩坑。第二呢就是去逐条的复盘你的任务清单以及问题清单，那我们的这个清单啊，有六列就够了，是哪六列呢？首先第一个是任务和问题的一个描述，第二呢是对应的部门， 第三是责任人，第四是下一步计划，第五是完成时间，第六呢是优先级，一条一条的带着团队去 review， 就 每一条都必须要盯死三件事情， 谁负责，做什么，什么时候做完。大家记住啊，模糊的责任呢，就等于没人负责，所以我们在周会上呢，就必须要落实到人，这样呢才会避免掉后续甩锅的一个情况。 那第三步呢，就是我们要去做一个开放提问和全员对齐，清单过完之后啊，统一开启提问环节，问大家有没有遗漏的问题，卡点资源需求一次性对齐啊，避免会后呢私下反复的这个拉扯，导致你们的沟通效率下降。 第三步呢，就是会后一定要去做闭环啊，会议结束的第一时间呢，将我们的会议纪要啊，邮件发送给所有人，有问题呢及时的跟进，节点到期前提前去提醒。周会呢，不是说开完会就完事了，是我们一定要把问题落地，把进度啊，往前推， 这套周会万能的模板呢，新手可以直接套用哈，那如果是有经验的小伙伴呢，可以去做一个优化升级，这样呢，我们就可以告别无效开会，告别开会的焦虑，以及这个会议失控的这个情况发生。好了，今天的分享就到这里，拜拜。

做项目经理呢，光会牌计划定进度啊，还不太够。今天呢，我用八年项目管理和咨询经验啊，给大家分享四条实用的职业建议。那首先第一个也是重中之重，那就是一定要做好干系人管理，他呢，基本上可以搞定你百分之八十的一个项目难题。 就大家不要觉得做干系人管理就是单纯的搞这个人情世故啊，不是的，项目里面所有的矛盾，延期、背锅，突发需求，不可以通过干系人管理来让自己变得更轻松。那接手项目我们的第一步呢，就是可以先把所有的干系人啊都列全， 比方说客户、领导、执行团队，跨部门财务、法务，甚至是说是第三方的一个合作方，一个啊都不能漏。 然后呢，再按权力和职责去做一个分类管理。对核心决策人呢，去定期的精准汇报给方案不给问题，对抵触不配合的人呢，去提前做一个安抚。那对这种执行层就一定要明确需求，去及时的跟他们同步。 而且还有一点就是所有的沟通啊，都争取去留痕，口头的需求呢，在事后也一定要用文字来确认，这样呢就可以提前划定这个全责边界。 这里呢，再提醒大家一点啊，就是我们一定要去学会管理各方的一个期望，不要去盲目的承诺。比方说我之前就遇到过有 同事啊，他呢是迫于客户的压力啊，替跨部门的其他团队去承诺了这个带风险的交付日期，最后呢，产物没有办法交付出来，那导致他与客户的这个信任度啊，也存在了很大的一个危机，同时呢也让自己承受了一个非常大的压力。 第二个呢，就是项目经理也必须去吃透业务的一个逻辑。很多项目经理呢，以为自己只要会做流程管理，会追进度，会执行和监控就可以了，完全不懂业务，就不管哪个行业的项目，咱们呢一定要沉下心来去吃透业务。 比方说你去做科技项目呢，要懂产品的逻辑，市场的需求以及用户痛点。那你做工程的项目呢，就要懂施工流程，成本管控以及行业规范，同时呢还要去主动的了解业务链路，理解每个环节的目的，才能够精准的判断它的需求是不是合理的，风险呢，是不是可控的。 就当你比团队更懂业务的时候，比客户也更清晰落地的一个逻辑，才能够去做出更正确的一个决策，把控项目的一个方向，那也可以让你直接从执行 pm 呢升级为价值型的 pm， 成为项目的一个核心掌舵人。 第三个呢，就是大家一定要去深耕一个行业啊，去打造自己的这个不可替代的行业壁垒，就不要去频繁的跳槽，跨行业的去乱跳的。项目经理呢，看起来是积累了很多不同的这个核心竞争力哈， 因为项目管理啊，咱们的这个方法论它是通用的，但是往往呢行业经验他会是你的一个硬通过。比方说啊，你今天去做互联网，明天去做制造业，后天呢又去做新能源，那每个行业都是浅尝辄止，那其实一直都是行业里面的一个新手， 如果说你选定一个有发展的赛道啊，比方说像新能源芯片，智能制造、医疗等，去深耕个三到五年，去吃透它里面的 行业政策，业务规则，客户痛点，以及上下游的这个资源啊，把项目管理能力和这个行业经验呢，去做一个深度的绑定，那久而久之呢，你就会是这个行业里面专业的 pm， 而且呢也拥有别人拿不走的这个壁垒，薪资和职场的这个话语权呢，也会相对来说比较高，比较大。 第四个呢，就是咱们一定要去尽早的做职业规划路径啊，很多 pm 呢，他做了很多年，一直停留在基础的执行岗，每天呢特别忙碌，但是呢成长却比较有限，那核心的原因就是因为没有提前去做这个职业规划路线， 就千万不要等到年龄大了，职场危机来了才着急，一开始呢就一定要去明确自己的发展方向，比方说你是走专业路线的，那从初级 pm 到高级 pm， 再到项目总监，项目总经理，还是说你去走中综合的一个路线，从 pm 到产品经理，再到运营管理，再到企业管理，甚至是说自己成为一个创业者， 尽早定位，主动去争取能够积累履历的一些大项目，复杂的项目，去刻意的去向上，争取 提前储备你的管理以及商业思维，一步一步的去朝着自己的目标迈进，才能够避开职场中年危机啊，越走越顺。好了，今天的分享就到这里，拜拜。

大厂里做项目， pm 绝对是最磨人的工作，没有之一。每天都在回答各种人的问题，每一个项目的 ddl 都要去盯，更别提每周还要跟领导对齐，还要汇总进度，写成汇报 ppt， 这忙起来水都喝不上一口。如果你也曾经因为项目管理干秃过头，熬出黑眼圈， 那我真心安利你试一试我最近摸索出来的一个小妙招，就是用企业微信的智能文档来管理项目。我拿一个我们最近新品上市的项目来举例看， 看完你就知道到底有多香。第一，项目的所有重要资料全部都放在一个智能文档里面来管理。一个项目从立向到结向，真的会产生一大堆资料，比如前期的调研记录、产品定位，后期的项目分工、进度管理，每一份都是一堆内容，而且还散在不同的群、不同的人手里，每次想看个数据，写份材料还得东翻西找。 现在你可以把所有的资料都放在一个智能文档里面来管理它。天然的目录结构就很适合用来做资料的整理和规党。你快来看这个目录，这里是项目作战公告， 里面是这个项目最重要的一些信息。比如今天要重点关注哪个任务，往下拉能看到所有任务的进度，这是我每天都要看的东西。目录的第二层是项目执行各个环节的资料， 比如有供应链的方案、定价策略、线上推广计划等等。针对线上推广，我们有不同的渠道，比如有社媒官号的，有跟达人合作的，还有跟媒体公关合作的，那每个方案都会收纳在这个线上推广的类目下， 成为他的二级页面。再往下还有项目周报，里面是每个星期的工作总结。你看，用朕的文档管理项目，好处就是需要资料的时候，你可以按需展开，不需要的时候也可以把它收起来，既能帮你看清大局，又能让你想在找各种项目细节的时候，随时都能找得到。第二个惊喜的点是，我不用额外再花时间做汇报材料了。 最痛苦的瞬间之一是啥？老板每周问进度，那就得去翻表格、做图表、改字号、弄配色。一份汇报 ppt 做下来，半天时间没了。更崩溃的是，刚做完没几个小时，数据又变了， 又得重新刷一遍。现在用上智能文档汇报材料，那都是现成的。你看这里，项目总进度二十三点三，待完成二十三个，本周的进展有哪些？这里面的图标数字全部都接着底层的任务表实时更新。这就意味着，你随时打开智能文档， 它都是一份又好看又是实时最新数据的项目汇报材料，点开还能看明细，经得起任何细节的追问。第三个，它能让团队里的每一个人更加聚焦自己的工作。智能文档直接给每一个人一个专属的工作台，我点进来，你看系统能自动识别我是谁，只把我名下的任务推给我。 我今天要跟进几个，未启动几个，已逾期几个。下面是我要做的任务清单，别人的我是一个都看不到，眼不见心不烦，专注度直接拉满，每个人只需做好自己负责的那一块，效率反而比之前高一倍。如果你们公司也用企业微信 升级到五点零点八就能用，反正不要钱。强烈建议用起来，快来试试吧。我是懒妈，用 ai 版难题变小菜，白了个白。

老师们，有没有刚入行的 pm， 天天呢忙的是脚不沾地啊，结果回头一看呢，全部都是鸡毛蒜皮的杂事，越干呢越迷茫，甚至怀疑自己就是个高级打杂工。今天呢，来说句实话啊，就是大家千万不要把项目当成打杂，就刚做 pm 的 兄弟姐妹呢，是不是都踩过这样一个坑？ 每天呀，都在拉群发通知，催进度，写流水账的周报，帮同事啊擦屁股，别人喊你干啥呢你就去干啥，就像个无头苍蝇一样忙，忙到最后呢，啥核心价值都没有留下，领导看不到你的功劳，团队呢，觉得你就是个传传话筒，越干是越内耗。 今天呢，我来戳破真相啊，就是执行本身呢，不是打杂，是你把执行干成了打杂。就你以为 pm 执行的是跑腿传话，那这个大错特错啊。新手 pm 呢，最容易犯的一个错误就是被动的接活，主动打杂，就完全没有搞懂自己的一个核心定位。 我来给你扒透三个扎心的真相啊。首先第一个呢，就是不要去当无脑的传声筒，老板说要做这个功能，你呢，原封不动的去丢给开发，开发问你细节的时候啊，是一问三不知，回头呢，开发骂你老板，怪你这个呀，不叫执行，这才是叫打杂。 那真正的执行呢，是他要去把虚的这个需求啊，去落地，拆解成可执行的一个步骤，你呢，是项目的翻译官加把关人，不是复读机。 第二个呢，就是千万不要当老好人，也不要不好意思拒绝。软件项目经理和你说，你帮我去寄个件吧，你能不好意思拒绝，直接去寄了。开发说你把之前那个安全部门的文档找出来，你也去找了测试说，哎，这个样件没有，你帮我送一下吧，你呢，就去送了 所有的这些活啊，其实他都不是你分内的活，但是呢，你都接了，结果呢，自己忙的满头大汗，很多人啊还觉得理所应当，那真正的做法呢，就是你该拒绝的时候一定要果断拒绝，明确这个不是你的工作范畴，有原则和底线，不是每天都在处理这些琐事，这样呢，也避免了这一些变成在别人眼里一定 理所应当的事情。咱们要做的呢，是提前的去预判风险，资源不够的时候啊，你去协调流程卡壳了呢，你去疏通，把时间和精力啊去放在那些真正该处理的事情上。 第三个呢，就是不要去做无价值的忙碌了，咱们在周报上写满了开了五个会，跟进了三个需求，协调了两个部门，但 事啊，没有结果，没有数据，没有成果，这个呢，就忙了，相当于白忙。而真正的执行的是你一定要去盯着目标做事，每一步都为结果负责，你做的每一件事情呢，都要能够落地有产出，你是价值的创造者呀，不是打杂的。 最后呢，也想跟所有的新手 pm 说哈，就项目执行呢，是你立足的根本，是你去练本事攒经验的这个核心阶段，你把它当成打杂了，那它可能就永远是打杂，但是当你把它当管理，你才是真正的 pm。 好 了，今天的分享就到这里，拜拜。

很多人呢，对项目经理有一种偏见啊，觉得就是推进度，拉会议。但如果你去应聘啊，苹果的 t p n 啊 technical program manager， 你 就会发现这个职位的门槛非常的高 啊。比如今天要讲解的 mac 部门在上周五开出的这个 t p n 岗位啊。在苹果呢， mac 不 只是一台电脑，它是一件极其精密的啊金属工艺品 啊。而 tpn 呢，就是把那个加州实验室里的概念图纸，变成全球工厂里万万无一是流水线产品的人。看完这期视频后，你就知道为什么苹果啊，愿意花重金聘请那些既懂机械又懂代码的复合型专家 啊。这份 j d 中，苹果对岗位的定义非常的清晰，负责新工艺技术和设备的开发验证与量产爬坡啊。翻译成普通话就是说你要干三件事， 去一线拆招，你要参与新产品的市场，从 e v t， d v t 到 p v t 啊，去现场看那些夹具、制具能不能精准的和位。 如果一颗螺丝拧不紧，你要判断是设计的问题还是机器手臂的参数不对。 那还有一个就是紧盯量率，又那最低里强调了要建立测量系统来确保业务目标。在苹果，量率就是生命线，量率，掉一个点可能就是上千万美元的损失。 最后一点是做翻译官，你是加州工程团队和中国供应商之间的桥梁 啊，你要把大洋彼岸极其严苛的那个技术标准，落地到具体的工厂操作手册里。除此之外，这份 j d 背后有三个隐藏的硬性要求。第一，你要有拆解钟表的精细 最低要求啊，具备 w e 或 me 的 背景啊，还要懂 d f m 啊，为制造而设计，通俗一点，就像是一个顶级的厨师啊，你得懂一道好的菜品需要用几分火候啊，什么配料， 以及用哪个牌子的厨具，比如说烤箱能做出来。你必须在设计阶段就告诉研发啊，这个边缘太薄了啊，太薄了，厂商切割不出来，得改。第二， 苹果在寻找会编程的机械，机械师注意看 j d 里的加分项，大规模数据分析，编程或机器学习。这里释放了一个很重要的信号，就现在的苹果工厂已经是高度数字化了，你不能只靠眼睛看 啊，你要会用代码处理海量的测试数据，从数据里嗅出潜在的质量风险。 第三，极其强悍的 fighting 与抗压能力。这地里提到的啊，处理冲突啊， handle conflicts 和现和在压力下独立工作。想象一下， 美国总部要求明天必须拿出样机，但供应商的家具坏了，那这个时候你不是在传话，你得在多方利益中寻找最优解，你得有那种天塌下来，我先把产线稳住而霸气。 如果你想投这个岗位，简历里呢，要展现出你的硬核落地能力。比如 在某项目 d v t 阶段啊，针对精密组装量率偏低的问题，通过 d o e 识别出三个核心变量，重新定义了夹具参数啊，使最终量产意愿的进度。 那如果说进进入到面试的话呢？面试官问，当设计需求和制造能力冲突时，你听谁的？ 记住，不要选编站，苹果要的是 sirius 啊。你要回答，我会带着工厂的数据反馈给设计团队，并给出一个既能保留设计美感，又能稳定量产的替代方案，这就是所谓的技术项目经理的价值。 那 mac 部门的 t p n 是 一个极其锻炼人的位置，它不仅要求你懂技术， 更要求你像老鹰一样灵敏。磨炼个三年，要么直接晋升到部门经理，要么到别的公司升两级做研发总监也是大有可能的。 我是 mac， 带你看懂大厂规则，少走弯路。如果你喜欢这个系列，点个关注，我们下期见。