供应商管理流程图

大家看这个流程图，当一个市场进行分析以后，确定要进行产品设计的时候呢，我们就画张图或者是几个配方，然后呢要提出一个特殊清单来，等会我下面会讲特殊清单，特殊特殊清新的什么东西啊？那么要有过程流程图，我们生产这东西经过哪几道就出来一个 f m e a， 我们通常叫飞马，它是一个叫潜在的涉效模式和后果分析的。下面我们会讲到飞马，经过飞马以后，它就创造一个控制计划，由于飞马包括 d 飞马和 p 飞马， 即使 design 就设计的费法， ps， process 是过程的费法，那我们就出来一个控制计划，控制计划是我们供应商和我们呃客户之间协商的一个 准知，将来我们有什么纠纷打官司，所以说矛盾以这个为准。那么有了这个我们才有可能做那些，做些指导书啊，剪辑指导书啊这些东西。 s o p 标准的操作程序啊， operation， 这是标标准的检验程序， expectation 检验有 let s 控制计划材，可能有这些我们供我们生产和供我们检验的文件，那么进行亚健生产，亚健生产以后进行试生产，试生产就会出来个 m s a mac， 就是我们测量系统的分析，将来我们对我们所有的报告要认可，首先我们要承认你这个测量系统是没问题，那么事实猜的过程当中会出来 c p k 和 p p k 这些都是过程能力，过程能力是从哪里来的？ 这个文件统计，过程控制，这就是我们讲的五大策略啊，刚才我们讲的 a p q p， 那个 p p a p 两个了，这第三个是不是这第四个？这第五个 我们一个 a p q p， 把我们这个所需要用的五大车都从这里边引出来了。那么有了 s p c 以后呢？这个就会可以分析这个过程能力，包括 c p k 啊， p p k c m k 是设备的能力，这个时候呢就出来一个 ppip， 实际上也就是说我们整个 ap 客户会导出两个重要文件，第一个是控制计划，是作为我们家电制造的一个依据。第二个是 ppip， 这两个文件是我们 a p q p 的产物，也就是说将来我顾客要接收的时候呢，就会检查他这个 a p q p 的文件，一共有十九种。

下一步就很重要一点是关于供应链的流程，流程非常之重要，各伙伴，流程这个环节主要解决什么问题？解决的是 完成战略意图，达成组织绩效。所以流程是什么？ 企业其实就是端到端的流程信息，从市场上来，产品到市场上去。 流程作为企业的命脉，只有脉络畅通，人流、物流、资金流、信息流才能高效的在这个管道当中运行。所以各位伙伴，现在这个标杆企业都认为我们企业有五大流程，五大流程哈， 第一个流程，第一级流程叫市场管理 mm， 第二个叫集成产品开发 ipd， 还有集成供应链 isc， 然后客户关系管理系统 crm， 客户服务 cs， 这五大流程要脉络畅通。 各位伙伴，这个呢才是我们这个这个企业才能高效的运转。那么各位，流程管理在很多家企业是一个难点，那么在做流程管理的时候，第一步要解决的是策略， 各位，有战略还不可以，还必须有策略，就是策略，我怎样能满足客户多变的需求？ 大家可以看到哈，凡是由企业出现过这样的问题，就是我们经常抱怨我们的预测呀，不准 各位，很多家企业一说预测，说明的预测只有百分之四十，百分之五十怎么办？各伙伴，你家如果预测只有百分之四十，百分之五十，建议您家别依赖于预测了，为什么呢？如果预测只有百分之四十到百分之五十，就意味着你备货有一半是库存， 所以我们就得探讨一点，各位伙伴，有没有一些企业没有预测照样能把货交上的， 所以我们整个的流程里面有一个策略目标，这个策略目标我们简化为一个哈，就是如何做到客户要 就有，同时库存还要，就库存还最合理、 最合理。各位伙伴，我们在多变的年代，我们从来不强调说是非得要零库存，我们认为零库存也是手段，他只是靠着你别有浪费最好的方式。客户要就有 库存最合理。各位伙伴，客户要就有库存最合理。在企业里现实当中怎样来解决呢？大家有没有发现企业的解决仍然是从产品、供应链策略到流程这个脉络来的。

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思想上的隐患是最大的安全隐患。有一种心理叫粗心，有一种状态叫大意，有一种病症叫麻痹。如果注意到百分之九十九的细节而放过了百分之一，事故就有可能产生。也就是我们所说的不怕一万，只怕万一。

今天讲一下 pmc 的一个运作流程头，首先是客服下达一个订单，比如说客户要买一套瑞士贵，他会下下发一个 po 的一个订单啊， 然后销售部接到这个订单之后啊，接到这个输球之后，然后我们的销售会进行订单的一个评审啊，这里会有一个详细的啊评审流程，然后签订合同， 合同签订之后我们就要交期确认啊， pmc 要把交期啊，要告诉这个啊，销售订单啊，不交期确认之后，我们啊主导这个 订单评审的，综合以上的信息，确认是否可以满足客户的交期啊，然后给到我们的 生产计划，排产啊，生产啊，然后利用我们的第一标准工时，生产机器设备与啊综合的产能，评审出我们各工蛋的周期啊， 然后第一个是标准工时，是由我们的这个啊，夹住啊，工程测定定金，生产工程相关评审讨论确定啊，复制夹住生产工程平板 c 相关部门评审啊，检讨这个啊，确定 公式，数字库啊，有标准啊啊，以此时此公式为一致。然后 pmc 会对我们的这个物料输球啊，泵清单的完整性，然后啊胶漆 的物料出重点的提前准备，考入利用的啊，库存的备料啊，鱼料单料进行生啊这个啊，满足这个生产的需求，然后没有没有这个物料的情况下，我们生产啊，平民 c 部门会进行这个 啊，物料的这个请购与采购，根据我们的物料的实际需求进行申购啊，并提交啊，采购购买啊，我们这里有一个物料的申请的采购流程啊，也是一个 po 单， 当出现异常的情况导致啊进痘啊，延误啊，需要相关部门进行检讨与改善，并启动异常的处理机制啊， pmc 负责调整计划啊进度啊，如出现交 过啊，其冲冲突，必须提前与销售啊沟通与协调。然后啊，物料到了之后，我们的就会进行物料的发料，仓库部门这个会进行物料的发放啊，发放给我们的生产部门， 然后生产部门会进行这个生产细分啊计划，嗯，组组装生产的细分计划并执行。根据生产主计划啊，合理安排人员、机器物料进行生产 啊， pmc 与生产部门会进行这个啊进度的跟踪啊，按计划啊主计划合理的安排人员、机器物料进行这个生产的计划的跟踪，如有异常的影响进度的情况，会 则会进行检讨与调整计划啊生产计划的达成率也会进行考核。 然后我们生产啊， qc 啊质量部门会进行这个啊， qc 的这个检查就是啊过程检查，检保证我们的产品的质量的这个啊， 然后根据计划完成调试，如检验啊，评检完成之后，我们这个就会进行这个雾啊，浴室柜啊，整套的出货， 这个进行售后啊，生产啊，安排打包啊，出货啊，或者是售后人员送送货啊，这个出货申请和包装，然后发送到客户家中，把我们的货物啊。

公司采购管理的流程图，来一张表格告诉你。首先呢我们先确定好我们要采购哪些产品，然后呢经过我们的总经办的批准以及我们采购部的确定之后呢，我们就要分清楚，哎，这一批货我们是采购新产品还是采购老产品，那如果说我们这一批是采购的新产品， 那么我就开始进入我们供应商的对比，我们质量的对比，我们价格的对比，然后确定下来之后呢，就开始确定了我们价格，那如果说我们这一批是采购的老产品，那就直接进入我们的确定价格， 订单的生产制作以及签订合同，那么后面呢就是跟踪交货的周期以及品质的合格率。 ok， 那么你会看到这套流程图的背后，不同的流程阶段负责的人员他是不一样的。好， 那确定了我们流程图之后呢，就开始进入我们文字版的介绍，就是我们采购人员的职责，我们技术人员的职责，我们平款部的一个职责，以及我们的财务部在整个的一个采购流程当中他的一个职责， 所以非常详细的一套公司采购管理的流程图，如果说你公司里面正好缺这套机制的话，来以及更多的管理资料，点击左下角的小黄车下单即可。

采购不会管理供应商，轻则会在工作中吃亏，重则甚至会断送自己的职业前途。那怎 怎么管理供应商呢？要先从供应商分类做起。所有的供应商都可以分成四类，第一种类型呢，最常见，第四种类型呢，最不好把控。第一种，一般型。这种供应商采购金额低，风险呢，也不大，随时都可能找到被选的资源。管理这种供应商，重点是降低成本，简化流程，减少订单的处理成本。 第二种，平静型，采购金额小，但风险很高。他们通常提供的非标准键产品的同质化。第一，这种供应商怎么管理？那就是两手抓，两手都要硬，一手呢，要保证供应，另外一手呢，要寻找替代。第三种，杠杆型。 采购金额大，但是风险低。满大街都是这种供应商，但是金额大，又不能不重视。管理。这种供应商就是两个字，竞标要多， 国家底价价低者得获得成本上的最大收益。第四种类型注意啊，这种最重要。采购呢，也最不好把握。这种采购金额很高，但是风险呢，也很大。我们跟这样的工商就要处好关系，要 伙伴，不能仅仅只签一个战略协议。协议当中呢，必须注意两点，一个呢是风险共担，一个呢就是信息共享。 把未来产量变动可能带来的风险分摊一部分到供应商的头上，并且白纸黑字呢，要写进合同当中。同时呢，做好买卖双方之间的市场信息共享，这样才能真正走好战略采购这条路。我是龚勋伟，我有二十五年的采购和供应链的工作经验，愿意跟大家一起来分享采购和供应链这件事。

大家好，今天给大家讲一下供应商的分类与管理策略，我是长期做质量管理咨询的吴老师， 供应商的分类管理对企业供应链的质量、成本交付有着重要的作用。那供应商管理现在面临什么样的环境？专业化、分工、全球一体化、越来越激烈的竞争，逐步流行的外包模式， 供应链管理已经上升为企业的战略，还包括顾客需求的快速变化，还有这几年因为疫情产生利润、政治等造成的供应链阻断的风险。这些情况的出现对供应商管理提出了更高的要求。 为什么要做好供应商的分类？面对数量众多、地域分布广阔、管理水平不一的供应商们，企业的采购部门资源有限，需要差异化的采购策略与质量管理策略， 对资源进行合理的分配，对风险进行最优的控制，与供应商建立事宜的合作关系，降低管理成本，控制风险，更好地满足顾客和自身要求。那怎么进行分类？下面介绍一下，可以按照产品的重要度进行分类。 第二个，按照产品的类别进行分类，可以按照采购的金额来进行分类，按供应商的重要性来进行分类。 还可以按照供应商的规模、品种进行分类，按照交易关系的稳定性进行分类，按照供应商的状态进行分类，按综合的风险评价结果进行分类。 所以这个分类的方法是多种多样的，各行各业有自己的一些特点。那首先我们介绍一下，按照产品的重要度进行分类。在一些行业，比如汽车行业、医疗行业等涉及安全法规的行业来 说，更多的按照产品的重要度进行分类。类就是涉及到安全法规功能的，一类的就是不涉及到安全法规的。一般的零部件随类是包装材料这一类的，还有些辅材，按重要度进行规类，非直接物料。另外分类管理，如设备、模具、工装等等。 第二种按照产品类别分类，有直接原材料，有化学品，还有模具、包材类、辅材类及其他间接物料的供应商。这种分类方法就是根据使用的部位或者使用的部门不同来进行分类的，管理起来相对会方便一点。 第三种是按照采购价值来分类，有些公司这个供应商比较多，按照采购价值来进行分类，重点供应商就是二八原则里面的百分之二十的供应 硬伤，占价值的大头红成本、财务管理的角度考虑进行重点管理。而普通类的供应商数量很多，但是价值比较低。 第四例就是按照供应商的重要程度来进行分类，这个重要程度是相互的，就是说采购方来讲，这家供应商重不重要，这是一个维度。还有一个就是对供应商来讲，你采购方对我重不重要， 双方都很重要，那就是伙伴类的，这个是优先要去管理的，那对我重要，对供应商不重要，那就是重点型的对我不重要，对供应商很重要，那就是优先型的，对双方都不重要，那就是交易型。 第五种是按照供应商的规模和经营品种来分类的，我们看一下，这也是一种四项线分类法，如果品种少，规模小，效率不太好， 这种叫低产。小规模的供应商，量小，品种多的，这种可能财务状况不是很好。品种少，但是规模大，技术水平高的，成为专家级的供应商，这种通常有一定的话语权。 还有量大、规模也很大的是一些行业领袖的供应商，这种管理起来也有难度。这种分类方法其实是从供应商行业地位的角度来进行的， 从建立关系的角度出发，制定相应的合作和采购策略。第六种是按与供应商交易程度的稳定性来分类，由短期型等如一次性购买的这种 有长期型的，就是要长期合作的那种渗透型的可能会通过参股来加强控制力，比如现在新能源车级，为了保证动力电池的供应，为参与这个供应商的配股，入股联盟型的，当然是更紧密的关系了， 那如果是完全控股的，那就是一个集成型的一种关系。第七种是按照这个产品风险来分类的，在这里产品重要度只是一个维度，还有一个维度是供货绩效。如果绩效水平差，产品又很关键，这种供应商的风险比较高， 我们称之为关键供应商。产品很关键，但绩效水平高，那就很有经验的供应商。这种供应商管理起来相对容易，如果产品不重要，但是绩效很差，这种也是要花精力去管理的，不然总是会给你带来麻烦。 产品不重要，绩效水平好，这种供应商一般不用花精力，所以在这里的话，其实重点管理的还是绩效差的这种，尤其是这种关键的产品，出了质量问题会很麻烦，战略供应商当然是长期合作，不太轻易更换的， 重点的就是要加强关系管理，对独家供货的需要开发备用的供应商，有限的供应商通常是因为成本有优势，合作意愿强的，可以帮他降低成本，提升质量。交易类的这种就是完全按照价格来走的， 可以招标采购，随时可以替换顾客指定的供应商，这个比较麻烦，在很多行业都有这种顾客指定的，你不得不用的，那这种供应商有时候不太好管理，质量也未必就很稳定。所以要做好我们的进货检验和风险的监控，同时要利用顾客来推动改进。 对于关键供应商来说，我们是要投入资源进行帮扶改进的，如果帮了也没有用，就要考虑更换。对重点供应商要限期整改， 对经验供应商要定期审核，预防问题的发生。对自控供应商采取一般关注。那我们供应商的这个分类与管理策略就给大家先介绍到这里，谢谢大家的收看。如果想了解更多供应商管理方面的知识，可以联系我们。

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大家好， cpbm 老师今天给采购朋友们分享供应商资料一览表，或者叫供应商信息一览表，要包含哪些信息呢？首先开头部分是企业基本信息栏，包括公司全称、企业性质、地址、电话、 联系人及联系方式、法人资本总额、产业类别这些信息。然后是采购房需要的相关信息栏，向交货方式睡别、产值 管理人员和普通员工术以及设备情况，主要的加工设备和数量、检测设备数量、主要供应产品和日产能、生产周期以及认证检验等的标准情况。 供应商资料一览表也是采购人员常备的日常使用表格，可以管理供应商的信息，一般还会作为常用供应商信息管理的第一。采购朋友们平常经常用的还有哪些资料呢？ cpb 老师继续分享给大家。

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