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怎么回事啊你们?是你问他了,你问我干嘛?你自己说啦。我说这个脚手架,他这面外面搭的这个脚手架,我说给我用一下,因为这个房子我们不是马上搞好了吗?我说外围这里还带了个铝塑板,我就想着借他的这个铝,呃,脚手架把那个铝塑板吊完。哦,就是这些架管是吧?啊?他要不同意他要拆走, 我花了钱的我肯定要拆走。我又不是说不给你钱,这个他要拆走肯定是有道理了,他是搞这个,他是搞建筑施工,我知道你装修的话你有脚手架了。我知道我的意思,就我要叫脚手架过来就比较麻烦,我说就他的这个搞完,反正他马上搞完这个途径我就给他搞完,然后到时候拆,是不是我也给你拆, 然后这个钱我给你,你多少天我就付你多少钱噻。你是怎么了?你是要搞到其他工地去是吧?我旁边工地就开工啊,马上要用啊,马上用。你是这么的吧,到时候他付你钱嘛,你是怎么能?呃,是吧他,我说了付你钱没问题,我给你运过去都要得要得, 是不是咱们,咱们合作共赢的兄弟,可以了,要的。是不是合作共赢的事情?好啊,要的要的。

跟司机闹矛盾,信号工三句话破冰,配合如初,干活更高效!跟司机因为配合失误吵了架,别僵着,三句话就能破冰。一、先认自己的错,昨天我指挥慢了,让你不好操作。二 再讲实际问题,咱们下次转避前,我提前喊一声准备转,你再动。三、最后拉近距离,咱俩配合好, 干活快还省心。安徽小李之前跟司机吵的,半个月不说话,干活总出错,用这三句话破冰后,两人配合的比以前还好, 一天比之前多掉十捆钢筋,要是僵着不沟通,不仅效率低,还容易出事故,太不值了!

各位项目经理,您是不是每天会被几十甚至上百个电话轰炸?设计院说图纸改了,施工方问这个洞口到底留多大?您就像个救火队长,奔波在各个参建方之间,当人肉传声筒,大量的时间都花在低效的沟通上。问题出在哪里?出在信息不同步。 每个人手里拿的图纸版本可能都不一样。设计变更的通知靠微信发群里, 没有和具体的图纸位置关联,谁也说不清具体指的是哪里。我们的 biometric 平台就是要彻底终结这种混乱,它的核心只有一个, 让所有人在同一个 biometric 上工作和沟通。设计师在模型里调整了一根梁的位置,所有相关方的电脑上模型瞬间同步更新。施工员在现场发现一个问题,用手机直接扫描构建上的二维码,就能在模型上精准定位,拍照、录音、 写说明,一键提交。这个问题会自动派单给对应的负责人处理,进度全程可追溯。这意味着您作为项目经理,打开电脑或手机,看到的就是整个项目最真实、最及时的数字孪生状态,哪里有问题, 谁在负责,进度如何一目了然。我们称之为上帝视角。这个平台让项目的沟通效率提升超过百分之五十,决策时间 缩短百分之七十。他节省的不只是您的时间,更是整个团队被内耗掉的巨大精力。如果您受够了 无休止的会议和电话,渴望一种更高效、更透明的管理方式,那么这个上帝视角您值得拥有。如果你有相关问题,欢迎咨询我们,看看并木如何重塑您的工作流,记得点赞关注哦!

多个施工队在同一施工现场交叉作业时,常因工序衔接不畅、 场地占用冲突、操作配合不当等问题,引发工程损坏、工序延误。承包方找甲方协调无人管, 找其他施工队又互相推诋,最终损失全由自身承担。这种踢皮球的情况在工程领域十分常见,但交叉作业的责任并非谁弱谁担, 而是按合同约定与事实证据划分。甲方负有现场管理的职责,承包方可五步维权,避免独自承担损失。按照建筑工程管理规范,甲方作为建设单位, 对施工现场所有施工队伍负有统一协调管理的职责,应明确各施工范围、工序顺序、场地使用规则,及时处理作业的冲突。 各施工队应按合同约定与甲方的指令规范作业。因自身违规操作、工序失误造成他人损失的,应承担赔偿责任。 因甲方未履行管理职责,未及时协调导致的损失,甲方也需要承担相应的责任。承包方无过错的,无需承担任何的损失。具体维权步骤如下, 第一,立即固定现场的证据,完整保存施工日期、监理旁站记录、现场损失影像、工序衔接确认单、沟通记录等, 明确冲突发生的时间、原因、责任主体,杜绝后续的推委。第二,查阅合同管理条款,梳理合同中关于交叉作业现场管理责任划分的约定依据条款,清晰界定各方的责任,不做无理由的妥协。 第三,要求监理单位牵头组织协调,邀请甲方及所有相关施工队参加会上明确责任方整改方案、损失承担方式,形成书面协调及要,并由各方签字确认留存作为核心的依据。 第四,如果责任方拒不承担损失,向甲方发出书面函件,说明交叉作业冲突的情况。损失明细要求甲方履行法定的管理职责,督促责任方限期赔偿。第五,协调无果后,按照合同的约定启动仲裁或者诉讼, 将直接责任方与未尽管理职责的甲方一并列为当事人,提交完整的证据链诉求赔偿全部的损失,包括返工费、人工窝工费、工期延误损失等。 交叉作业损失按事实与合同定责,甲方需履行管理的义务,责任方必须承担损失。

和老板闹翻了,打官司是最后一步,第一步,先试试这个免费的和事佬。一提到维权,很多人就想到打官司,又慢又麻 烦。其实有一个最快最省心的方法,申请调解。哪里可以调解?一、劳动监查大队投诉时,他们经常会先组织双方调解。二、工会组织 拨打幺二三五幺公会可以出面帮你调节。三、街道乡镇调解中心,很多地方都有人民调解组织免费帮忙。说和调解有什么好,不用等开庭排期约时间就可以谈,不花钱不撕破脸,以后还可能在一个圈子里干活。 解决方案是可以商量的,不一定非要死扣法律条文,比如分期付款,或者说是用实物抵押一部分。记住,维权不是一定要你死我活,能通过调解拿回钱,这是最好的结果。 调解时记得白纸黑字,把协议写下来,双方签字,他就具有法律效力。调解时怎么说话才占理,怎么防止被忽悠?关注我,后面分享谈判高手的几句话术。

在私企当项目经理啊,如果说现场这个班组分猫啊,闹事要钱怎么办?怎么办?来,咱一个一个说。第一个呢,就是先分清闹事这个原因啊,这样你才能对症处理嘛 啊,你比如说已按合同已经完工了,正常要进度款或者尾款,这属于合理诉求啊,不是闹事,只不过呢,可能要钱的方式过激了。第二呢,就是自己超范围干活,口头加活,无签证,漫天要高价,这属于无理加价讹钱了 啊。第三种呢,当初可能这个老板口头承诺了,没写进合同,干完翻脸不认了,这属于口头遗留的坑,最容易把你这个项目经理夹在中间啊。好,那么咱们怎么做?那第一步啊,第一步,现场第一时间处置, 先稳住场面不冲突不硬碰啊,就是面对聚众堵门啊,停工啊,维尼办公室,那你要先稳住,稳住啊, 告诉大家,哎,你们安静,你们干活挣钱都不容易,这我理解啊,我只管现场施工和收房计量价格, 付款结点那是老板定的,我做不了主,我马上帮你们对接老板,哎,给大家一个说法是吧?哎,别堵门,别影响现场,闹大了对你们结款反而不好啊,反而不好,那 这块作用是啥呢?第一个,先共情稳住人,然后立刻把定价付款决策权摘出去,不把自己加在火上啊,然后劝指这个过激行为,避免治安事件牵连你。然后呢,就是紧跟着你现场绝不现场答应说加钱 补价,哎,几号给钱,哪怕对方逼着你表态,一句话咬死啊,我没有定价权,没有付款审批权,我只能帮你们如实上报,工作量和诉求 最终由老板决定。这是第一步。第二步是啥了?就是你们,呃,要组织现场管理人员核实工程量,划清干活范围,这个目的是为了堵住漫天要价啊。就是拿出当场, 当初进场你不管是口头的还是约约定的这个范围吧,合同口头约定记录啊,微信聊天都行啊。然后现场实测实量,只认合同范围内的工程量,那超出范围 自己私自多干,自作主张改做法的,那么统一口径啊。这个就这部分,不在原承包范围,没有甲方和老板书面确认的,暂时不计价, 我可以帮你上报,但不能保证给钱啊。就是关键点是什么呢?你只负责如实登记,不承诺人家啊。然后紧跟着第三步,把这块矛盾平稳的甩给老板,自己不夹在中间啊。就是整理好这些个 完成的工作量,合同单价,对方诉求超出范围明细,现场照片,那微信文字发给老板书面报备,然后你就把球要踢给老板了啊。那什么什么,班组现场停工,剧终要检, 已经按原合同核算完,工作量如下,对方呢,额外要求增补多少多少费用,超出原约定范围,现场我已经安稳住,不影响施工, 具体单价增补付款时间请老板定夺。哎,我按您的安排执行。这个好处是什么呢?就是你全程留痕,事后老板怪不到你啊,那定价给钱不给钱,这个都是老板决策,你只做了安抚和统计,不背锅不担责。 然后这里面啊,就是面对无理闹事讹钱,漫天要价,你怎么硬气处理这个事啊?第一个就是坚持按合同按实际工作量算, 不被闹事绑架加价,然后明确告知正常干完的钱一分不少,没有约定没签证的额外活,不可能随便加价的,闹事停工只会走正常流程,结算不会多给一分啊,实在这个聚众闹事堵大门,威胁滋事的,那么违反提醒啊,你真要过激。 呃,闹事属于治安案件,对于你们公司结算反而更麻烦,不如坐下来按规矩对账啊,必要时暗示 报警介入,不用自己正面冲突啊。好,所以关于这些事呢,对内咱要提前设防,也就是你从源头上要减少这个闹事。五方面来说啊。第一个就是班组进场前范围,单价付款节点全部微信文字确认,不留那个口头糊涂账。 第二个呢,就是凡是老板口头答应班组的好处补价,你立刻微信复述确认,哎,跟老板呃,确认留痕保命。第三呢,就是不替老板给班组做任何口头承诺啊,什么几号给钱,什么加多少加,这个千万千万切记切记啊! 那第四,过程按月收方案,月对账,当月凉当月签,别堆到军工一次性扯皮啊。第五个呢,千万千万别自己私下给班组签,点工乱签,零星活签了,最后都算你的责任啊,尤其是有些个老板那个坑,让你跟人家签合同你知道吧?那个千万千万别别签啊。 好,所以你作为这个私人老板的这个项目经理,你自保的底线其实就五条嘛, 第一个就是不定价,不承诺付款,不私下补价。第二个只负责计量对账,按付上报,不做决策。第三,所有口头约定全部微信文字留痕。第四, 闹事,先稳住场面,不吵架不硬刚,把角色权全推给老板。第五,按合同口径对账,不被闹事绑架,随意加钱。当然这里面啊就是,嗯, 你想要在这里把所有的事情都摘出去,那是不可能的,或多或少你在这里面还要承担一部分责任呐。哎呀,或者要老板呢,要把一部分锅甩给你,或多或少都会有的啊。

做工程城市合伙的朋友是不是都遇过这个头疼事?合伙伙伴对工程质量、施工标准各有想法,你要按规范严抓,他想凭老经验省事,不仅项目容易出问题,合伙关系闹得很僵。今天给大家分享几个落地方法,帮你捋顺标准,化解矛盾。 首先,开工前把标准落定在纸面上,别靠口头约定。对照甲方要求、行业规范,把每道工序的操作要求、验收门槛逐条写进项目管理细则,后续所有施工验收全按这份细则执行, 不从个人经验出发,从根源减少分歧。其次,用样板拉通认知,光看文字说不清标准。开工前聚齐所有相关人员,把细节讲透,先做一段样板工序,全员认可后,后续施工全照样板来,避免各说各的。再者,确定一位主要的质量管控负责人, 避免多头指挥,由这位专人负责现场质量验收,其他人有想法可私下沟通,现场执行全按既定标准来,不乱插手。另外,提前定好分歧,解决流程,有分歧决不在施工现场争执,耽误工期。先按标准正常施工,事后全员对照,规范核对,沟通 达成一致,再调整出面标准。当然,合伙干工程除了质量标准的风险,还有不少因成本、工期闹出来的矛盾。想知道怎么提醒规避这些问题吗?下期咱们接着拆解。


装修分包说机电的管道把他的吊顶空间给占了,机电说装修,他们先动的手,两边的工人就差点动手了。那总包项目经理站在一旁看着,他一句话也不说,那这个怎么办呢? 第一,先分开,再谈现场冲突,最忌讳的就是让两面当场对峙, 这个越对峙火气越大,咱们第一时间把那两个人拉开,分别拉到不同的办公室,让他们先冷静个十分钟, 冷静完了再谈,情绪没了,他理就出来了。第二,给总包项目经理一个台阶,总包不管,有时候不是不想管,而是管了得,得罪人,怕影响后面这个后续的配合。 咱们找一个私底下场合,跟总包商项目经理说这个事呢,咱们一起处理,对分包有个交代就行了,给他责任,也给他面子,他才会动起来。 第三,用合同说话。封包进场前,合同里面都是有界面划分和配合要求的,这两这两页你翻出来摆在桌面上,让各方看清楚自己的边界在哪里。合同是冷的,但用它的人,它是活的。 咱们用合同做依据,不是用它来压人,而是用它来指正。封包协调是一个技术活, 更是人情火。下一期咱们聊一个让所有项目经理头疼的话题,设计变更一句话的是,为什么走流程要走一个月?

要工程款要到派出所来了啊,我们的工程人回款有多难可想而知。这是一种促进谈判的方法,但是使用一定要注意分寸,很容易一上头就变成了治安案件,甚至是刑事案件。现在最能回款的恰恰是那些冷静又懂法的老板。 工程款的纠纷本质上是法律的问题,不是情绪的博弈,那派出所能解决的也只是调解冲突,但却解决不了你。工程款的核心争议,比如说合同结算、验收、签证等等, 这些都需要法律的证据和专业的策略。工程款是你和团队的辛苦钱,维权天经地义,但是请一定要站在法律的轨道上。如果你也正在面临工程回款的难题,我们可以聊一聊。