工地冲突解决办法

怎么回事啊你们？是你问他了，你问我干嘛？你自己说啦。我说这个脚手架，他这面外面搭的这个脚手架，我说给我用一下，因为这个房子我们不是马上搞好了吗？我说外围这里还带了个铝塑板，我就想着借他的这个铝，呃，脚手架把那个铝塑板吊完。哦，就是这些架管是吧？啊？他要不同意他要拆走， 我花了钱的我肯定要拆走。我又不是说不给你钱，这个他要拆走肯定是有道理了，他是搞这个，他是搞建筑施工，我知道你装修的话你有脚手架了。我知道我的意思，就我要叫脚手架过来就比较麻烦，我说就他的这个搞完，反正他马上搞完这个途径我就给他搞完，然后到时候拆，是不是我也给你拆， 然后这个钱我给你，你多少天我就付你多少钱噻。你是怎么了？你是要搞到其他工地去是吧？我旁边工地就开工啊，马上要用啊，马上用。你是这么的吧，到时候他付你钱嘛，你是怎么能？呃，是吧他，我说了付你钱没问题，我给你运过去都要得要得， 是不是咱们，咱们合作共赢的兄弟，可以了，要的。是不是合作共赢的事情？好啊，要的要的。

跟司机闹矛盾，信号工三句话破冰，配合如初，干活更高效！跟司机因为配合失误吵了架，别僵着，三句话就能破冰。一、先认自己的错，昨天我指挥慢了，让你不好操作。二 再讲实际问题，咱们下次转避前，我提前喊一声准备转，你再动。三、最后拉近距离，咱俩配合好， 干活快还省心。安徽小李之前跟司机吵的，半个月不说话，干活总出错，用这三句话破冰后，两人配合的比以前还好， 一天比之前多掉十捆钢筋，要是僵着不沟通，不仅效率低，还容易出事故，太不值了！

各位项目经理，您是不是每天会被几十甚至上百个电话轰炸？设计院说图纸改了，施工方问这个洞口到底留多大？您就像个救火队长，奔波在各个参建方之间，当人肉传声筒，大量的时间都花在低效的沟通上。问题出在哪里？出在信息不同步。 每个人手里拿的图纸版本可能都不一样。设计变更的通知靠微信发群里， 没有和具体的图纸位置关联，谁也说不清具体指的是哪里。我们的 biometric 平台就是要彻底终结这种混乱，它的核心只有一个， 让所有人在同一个 biometric 上工作和沟通。设计师在模型里调整了一根梁的位置，所有相关方的电脑上模型瞬间同步更新。施工员在现场发现一个问题，用手机直接扫描构建上的二维码，就能在模型上精准定位，拍照、录音、 写说明，一键提交。这个问题会自动派单给对应的负责人处理，进度全程可追溯。这意味着您作为项目经理，打开电脑或手机，看到的就是整个项目最真实、最及时的数字孪生状态，哪里有问题， 谁在负责，进度如何一目了然。我们称之为上帝视角。这个平台让项目的沟通效率提升超过百分之五十，决策时间 缩短百分之七十。他节省的不只是您的时间，更是整个团队被内耗掉的巨大精力。如果您受够了 无休止的会议和电话，渴望一种更高效、更透明的管理方式，那么这个上帝视角您值得拥有。如果你有相关问题，欢迎咨询我们，看看并木如何重塑您的工作流，记得点赞关注哦！

多个施工队在同一施工现场交叉作业时，常因工序衔接不畅、 场地占用冲突、操作配合不当等问题，引发工程损坏、工序延误。承包方找甲方协调无人管， 找其他施工队又互相推诋，最终损失全由自身承担。这种踢皮球的情况在工程领域十分常见，但交叉作业的责任并非谁弱谁担， 而是按合同约定与事实证据划分。甲方负有现场管理的职责，承包方可五步维权，避免独自承担损失。按照建筑工程管理规范，甲方作为建设单位， 对施工现场所有施工队伍负有统一协调管理的职责，应明确各施工范围、工序顺序、场地使用规则，及时处理作业的冲突。 各施工队应按合同约定与甲方的指令规范作业。因自身违规操作、工序失误造成他人损失的，应承担赔偿责任。 因甲方未履行管理职责，未及时协调导致的损失，甲方也需要承担相应的责任。承包方无过错的，无需承担任何的损失。具体维权步骤如下， 第一，立即固定现场的证据，完整保存施工日期、监理旁站记录、现场损失影像、工序衔接确认单、沟通记录等， 明确冲突发生的时间、原因、责任主体，杜绝后续的推委。第二，查阅合同管理条款，梳理合同中关于交叉作业现场管理责任划分的约定依据条款，清晰界定各方的责任，不做无理由的妥协。 第三，要求监理单位牵头组织协调，邀请甲方及所有相关施工队参加会上明确责任方整改方案、损失承担方式，形成书面协调及要，并由各方签字确认留存作为核心的依据。 第四，如果责任方拒不承担损失，向甲方发出书面函件，说明交叉作业冲突的情况。损失明细要求甲方履行法定的管理职责，督促责任方限期赔偿。第五，协调无果后，按照合同的约定启动仲裁或者诉讼， 将直接责任方与未尽管理职责的甲方一并列为当事人，提交完整的证据链诉求赔偿全部的损失，包括返工费、人工窝工费、工期延误损失等。 交叉作业损失按事实与合同定责，甲方需履行管理的义务，责任方必须承担损失。

和老板闹翻了，打官司是最后一步，第一步，先试试这个免费的和事佬。一提到维权，很多人就想到打官司，又慢又麻 烦。其实有一个最快最省心的方法，申请调解。哪里可以调解？一、劳动监查大队投诉时，他们经常会先组织双方调解。二、工会组织 拨打幺二三五幺公会可以出面帮你调节。三、街道乡镇调解中心，很多地方都有人民调解组织免费帮忙。说和调解有什么好，不用等开庭排期约时间就可以谈，不花钱不撕破脸，以后还可能在一个圈子里干活。 解决方案是可以商量的，不一定非要死扣法律条文，比如分期付款，或者说是用实物抵押一部分。记住，维权不是一定要你死我活，能通过调解拿回钱，这是最好的结果。 调解时记得白纸黑字，把协议写下来，双方签字，他就具有法律效力。调解时怎么说话才占理，怎么防止被忽悠？关注我，后面分享谈判高手的几句话术。

在私企当项目经理啊，如果说现场这个班组分猫啊，闹事要钱怎么办？怎么办？来，咱一个一个说。第一个呢，就是先分清闹事这个原因啊，这样你才能对症处理嘛 啊，你比如说已按合同已经完工了，正常要进度款或者尾款，这属于合理诉求啊，不是闹事，只不过呢，可能要钱的方式过激了。第二呢，就是自己超范围干活，口头加活，无签证，漫天要高价，这属于无理加价讹钱了 啊。第三种呢，当初可能这个老板口头承诺了，没写进合同，干完翻脸不认了，这属于口头遗留的坑，最容易把你这个项目经理夹在中间啊。好，那么咱们怎么做？那第一步啊，第一步，现场第一时间处置， 先稳住场面不冲突不硬碰啊，就是面对聚众堵门啊，停工啊，维尼办公室，那你要先稳住，稳住啊， 告诉大家，哎，你们安静，你们干活挣钱都不容易，这我理解啊，我只管现场施工和收房计量价格， 付款结点那是老板定的，我做不了主，我马上帮你们对接老板，哎，给大家一个说法是吧？哎，别堵门，别影响现场，闹大了对你们结款反而不好啊，反而不好，那 这块作用是啥呢？第一个，先共情稳住人，然后立刻把定价付款决策权摘出去，不把自己加在火上啊，然后劝指这个过激行为，避免治安事件牵连你。然后呢，就是紧跟着你现场绝不现场答应说加钱 补价，哎，几号给钱，哪怕对方逼着你表态，一句话咬死啊，我没有定价权，没有付款审批权，我只能帮你们如实上报，工作量和诉求 最终由老板决定。这是第一步。第二步是啥了？就是你们，呃，要组织现场管理人员核实工程量，划清干活范围，这个目的是为了堵住漫天要价啊。就是拿出当场， 当初进场你不管是口头的还是约约定的这个范围吧，合同口头约定记录啊，微信聊天都行啊。然后现场实测实量，只认合同范围内的工程量，那超出范围 自己私自多干，自作主张改做法的，那么统一口径啊。这个就这部分，不在原承包范围，没有甲方和老板书面确认的，暂时不计价， 我可以帮你上报，但不能保证给钱啊。就是关键点是什么呢？你只负责如实登记，不承诺人家啊。然后紧跟着第三步，把这块矛盾平稳的甩给老板，自己不夹在中间啊。就是整理好这些个 完成的工作量，合同单价，对方诉求超出范围明细，现场照片，那微信文字发给老板书面报备，然后你就把球要踢给老板了啊。那什么什么，班组现场停工，剧终要检， 已经按原合同核算完，工作量如下，对方呢，额外要求增补多少多少费用，超出原约定范围，现场我已经安稳住，不影响施工， 具体单价增补付款时间请老板定夺。哎，我按您的安排执行。这个好处是什么呢？就是你全程留痕，事后老板怪不到你啊，那定价给钱不给钱，这个都是老板决策，你只做了安抚和统计，不背锅不担责。 然后这里面啊，就是面对无理闹事讹钱，漫天要价，你怎么硬气处理这个事啊？第一个就是坚持按合同按实际工作量算， 不被闹事绑架加价，然后明确告知正常干完的钱一分不少，没有约定没签证的额外活，不可能随便加价的，闹事停工只会走正常流程，结算不会多给一分啊，实在这个聚众闹事堵大门，威胁滋事的，那么违反提醒啊，你真要过激。 呃，闹事属于治安案件，对于你们公司结算反而更麻烦，不如坐下来按规矩对账啊，必要时暗示 报警介入，不用自己正面冲突啊。好，所以关于这些事呢，对内咱要提前设防，也就是你从源头上要减少这个闹事。五方面来说啊。第一个就是班组进场前范围，单价付款节点全部微信文字确认，不留那个口头糊涂账。 第二个呢，就是凡是老板口头答应班组的好处补价，你立刻微信复述确认，哎，跟老板呃，确认留痕保命。第三呢，就是不替老板给班组做任何口头承诺啊，什么几号给钱，什么加多少加，这个千万千万切记切记啊！ 那第四，过程按月收方案，月对账，当月凉当月签，别堆到军工一次性扯皮啊。第五个呢，千万千万别自己私下给班组签，点工乱签，零星活签了，最后都算你的责任啊，尤其是有些个老板那个坑，让你跟人家签合同你知道吧？那个千万千万别别签啊。 好，所以你作为这个私人老板的这个项目经理，你自保的底线其实就五条嘛， 第一个就是不定价，不承诺付款，不私下补价。第二个只负责计量对账，按付上报，不做决策。第三，所有口头约定全部微信文字留痕。第四， 闹事，先稳住场面，不吵架不硬刚，把角色权全推给老板。第五，按合同口径对账，不被闹事绑架，随意加钱。当然这里面啊就是，嗯， 你想要在这里把所有的事情都摘出去，那是不可能的，或多或少你在这里面还要承担一部分责任呐。哎呀，或者要老板呢，要把一部分锅甩给你，或多或少都会有的啊。

做工程城市合伙的朋友是不是都遇过这个头疼事？合伙伙伴对工程质量、施工标准各有想法，你要按规范严抓，他想凭老经验省事，不仅项目容易出问题，合伙关系闹得很僵。今天给大家分享几个落地方法，帮你捋顺标准，化解矛盾。 首先，开工前把标准落定在纸面上，别靠口头约定。对照甲方要求、行业规范，把每道工序的操作要求、验收门槛逐条写进项目管理细则，后续所有施工验收全按这份细则执行， 不从个人经验出发，从根源减少分歧。其次，用样板拉通认知，光看文字说不清标准。开工前聚齐所有相关人员，把细节讲透，先做一段样板工序，全员认可后，后续施工全照样板来，避免各说各的。再者，确定一位主要的质量管控负责人， 避免多头指挥，由这位专人负责现场质量验收，其他人有想法可私下沟通，现场执行全按既定标准来，不乱插手。另外，提前定好分歧，解决流程，有分歧决不在施工现场争执，耽误工期。先按标准正常施工，事后全员对照，规范核对，沟通 达成一致，再调整出面标准。当然，合伙干工程除了质量标准的风险，还有不少因成本、工期闹出来的矛盾。想知道怎么提醒规避这些问题吗？下期咱们接着拆解。

装修分包说机电的管道把他的吊顶空间给占了，机电说装修，他们先动的手，两边的工人就差点动手了。那总包项目经理站在一旁看着，他一句话也不说，那这个怎么办呢？ 第一，先分开，再谈现场冲突，最忌讳的就是让两面当场对峙， 这个越对峙火气越大，咱们第一时间把那两个人拉开，分别拉到不同的办公室，让他们先冷静个十分钟， 冷静完了再谈，情绪没了，他理就出来了。第二，给总包项目经理一个台阶，总包不管，有时候不是不想管，而是管了得，得罪人，怕影响后面这个后续的配合。 咱们找一个私底下场合，跟总包商项目经理说这个事呢，咱们一起处理，对分包有个交代就行了，给他责任，也给他面子，他才会动起来。 第三，用合同说话。封包进场前，合同里面都是有界面划分和配合要求的，这两这两页你翻出来摆在桌面上，让各方看清楚自己的边界在哪里。合同是冷的，但用它的人，它是活的。 咱们用合同做依据，不是用它来压人，而是用它来指正。封包协调是一个技术活， 更是人情火。下一期咱们聊一个让所有项目经理头疼的话题，设计变更一句话的是，为什么走流程要走一个月？

要工程款要到派出所来了啊，我们的工程人回款有多难可想而知。这是一种促进谈判的方法，但是使用一定要注意分寸，很容易一上头就变成了治安案件，甚至是刑事案件。现在最能回款的恰恰是那些冷静又懂法的老板。 工程款的纠纷本质上是法律的问题，不是情绪的博弈，那派出所能解决的也只是调解冲突，但却解决不了你。工程款的核心争议，比如说合同结算、验收、签证等等， 这些都需要法律的证据和专业的策略。工程款是你和团队的辛苦钱，维权天经地义，但是请一定要站在法律的轨道上。如果你也正在面临工程回款的难题，我们可以聊一聊。