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孟总,感谢您提拔我当经理,可是我没有做过,我很紧张,您能不能教教我? 不要紧张,你要注意以下三点,第一,认清自己的职责。重要的是通过他人来完成目标,而不是一个人把什么都干了。整理自己原先的工作内容,交给一个你认可的人,有事情让他解决,不熟悉的可以咨询你,要无条件信任他。 第二,不要把自己当做传声统,敢于和领导沟通。通常领导下达的任务过于抽象,不够具体,甚至是一个整体目标,需要管理者对信息进行细化, 而不是原封不动的传达下去。如果感觉对领导的任务理解不到位,要及时和领导沟通,这样他也会更信任 信任你。第三,不要在下属面前抱怨公司传播负面情绪。管理者的话很多时候代表公司的意志和利益,连你也不认可公司,就很难让公司的下属产生认同感, 谁都不喜欢在负面情绪爆棚的氛围中工作。注意这三点,就能很快的适应你管理者的岗位。

一个单位的中层领导,用一个词概括就是,降为兵头,领导为帅,中层为将,员工为兵。作为这么一个承上启下的角色,如何做好显得尤为重要,学会武力 费力。第一,参谋力。你不参与决策,但参与决策、参谋决策、服务。如果领导的决策参谋总是依靠其他人来完成的话,那你就难以进步。能够出谋划策是中层领导业务水平好坏的 重要标志。第二,执行力。从思想到行动,这就是中层干部的执行力。如果你负责组织一次重大项目开工活动,如果你班不到位,对不起你,执行力 弱爆了。而执行力是靠知识和技能来保证的,这就需要你有过硬的业务能力。三、管理力。通过完善的制度管理和流程管理,指导下属如何去实现组织的任务和目标,而不是事事亲力亲为。如果你不会 调动下属的积极性,会议安排、信息督查机要保密、后勤保障等等,要不工作都是给中层领导捏在手里,很可能自己忙到狗蛋了,领导还不满意,不下也不高兴。四、协调力。领导可以说了算,中层不能说了算,员工可以推跟中, 中层不能推给领导。对领导交办的工作,你要不折不扣的建立完成,并且要动态的多向主要领导、分管领导汇报,取得领导对你工作的支持和理解。五、形象力。想问题、做事情都要从大局 出发,给领导和其他部门的同志,第一感觉是你这个人政治素质强,做事格局大。记住一句话,道路千万条,忠诚第一条。

忠诚管理者要怎么样带好团队?第一,少揽活,少集权,多分活,多授权。很多忠诚管理者刚开始带团队的时候,很容易走路的一个误区就是亲力亲为,成为团队中最忙的那个人。第二呢,是走动时管理了解一些,听听员工 说什么,比你坐在办公室更有意义。第三呢,是做规划,统全局。对忠诚管理者来讲,你把团队规划做好,带团队完成这个就是最核心的工作,而不是盲目的瞎干。第四呢,是关注结果,更要关注过程。忠诚管理者千万不能像老板那样子, 我只要结果忠诚啊,既要细化高层的战略,又要监督基层执行,确保方向不偏,细节准确,避免出现失误。第五呢,别高看 自己,别小看团队,我们要参与团队中去,要尊重团队的成员。第六,放大格局,注重公司利益,不要有本位主义思想,一切从公司全局的利益出发。第七,不要忘了激励的目的。很多忠诚管理者为了团结 团队成员,只从员工的利益出发,为了激励而激励,最终往往得不偿失。激励的目标是让员工跑起来,跟公司双赢, 不是讨好员工。小黄车呢,有我的精品管理课,挑选人才,培养人才,留住人才,你想要的都有,需要的话呢,可以买课程,可以听一年,特别有价值。

我当过三年的中层干部,中层干部最头痛的就是有三个得不到,一是得不到上级信任,二是得不到下级体谅,三是得不到同级的支持和配合。那么你看一下你身边那些优秀的中层,他是怎么办呢?一般他具备这三条,要记下来,一、站位高。很多中层只知道抓小放大,不知道打开格局, 每天只会盯着你材料、你的标点符号、形容词与介词,还装模作样的给别人去指导,因为他真正的高占位他把握不住,只知道鸡毛蒜皮的小事,不知道站在高处去思考。第二,会向上管理。很多中层以为坐在这个位置上之后就为所欲为,想怎么当家就怎么当家吗? no! 中存很难做的,优秀的中存更难做。很多人会向下管理,但向上管理他做的真是不咋地。会向上管理的中存,自己团队的效率、能力、待遇都是往上走, 但遇到一个不会向上观点的中层团队,都要跟着他背锅和吃力不讨好。三、 业务一流,会干实事,在其位谋其事啊。有一些忠诚,他是那种指点江山型的,只负责出面协调。如果你协调的都是好事,下面的人可能很 气。如果你既干不了十四,还协调的都是些垃圾事,只会让整个团队都跟着你一起沦为单位的老好人。

一个成功的中层管理者,如何扮演一个出色的自我啊?我就给你四个角色吧。首先第一点,你要成为一个合格的下属,优秀的下属,杰出的下属,那 那么成为一个好的下属,这就要求你跟你的老板之间建立一些良性的人际互动。首先第一点,你要跟你的老板之间呢,要保持同道,这个价值观要趋同,也就是说组织的价值观就是领导的价值观,也是你的价值观。第二条要同下,就是公司的战略规划和目标,就是你自己的目标。 第三条呢叫分享,你要适当的时机,在领导面前扮演知音,跟他分享一些你所掌握的一切的基础的信息。第四点呢叫分担,你就告诉你的领导,如果可以的话,你就带我,你有百分之三十的工作都可以丢给我,领导授权最多的那个下属,成长的机会也会最大。第 第五点呢叫互补,在领导的长处之外,形成你自己独特的竞争优势,这样呢,领导就离不开你。第六点呢,不要总仅仅听得到的话,要反向管理老板,传统 管理是向上负责,向下管理。今天的新型领导者向上管理,向下负责啊,已经完全颠倒过来了。所以如何管理你的老板?这是我在二十多年前在美国听过的一个课程,我觉得非常好啊,也送给你作为参考。第二个,如何成为一个出色的上级,你就要帮助你的下属获得成长的同时,取得良好的个人绩效。 怎么样实现成为好领导,也送你六句话。第一个呢,给方向就是他做什么事情要给他。第二个呢,给方法就是教他。第三个呢,给资源,包括流程。第四个呢,给士气就是激励他。第五个呢,给平台就是空间,如果你非常能干的话,给猴一棵树,给虎一座山。第六个呢,给职业生涯,给前途, 就是跟着你后面干的很出色的人,一定要让他们获得应有的发展。那如何跟同级之间处理好关系呢?三 c, 第一个 c 就看开始沟通,第二个 c 就考虑雷特协调啊,第三个 c 就 靠 apple 瑞士合作。我建议你把自己的百分之二十的时间拿出来,用于配合同级哗哗叫的人才人,当你拍他们的手,直接让你滴水之恩涌泉相报,日后啊,你可以连本带线拿出来用,所以希望你在别人身上有感情存款。 最后一点呢,就是与自己对话,与佛对话,与神对话,就看你自己的内心的价值观是什么,如何让自己不负此生不负卿。所以你自己要去认真的思考一下, 在未来的三年跟五年,我对自己的规划是什么?在下一个两年,我要培养自己的哪些核心能力?对于简单来讲,就扮演好四个角色,好的上级,好的下属,好的同级,以及与自己对话。

中层管理者要怎么样带好团队?第一,少揽活,少集权,多分活,多授权。很多中层管理者刚开始带团队的时候,很容易走路的一个误区就是亲力亲为,成为团队中最忙的那个人。 第二呢,是走动式管理,了解一些,听听员工说什么,比你坐在办公室更有意义。第三呢,是做规划,统全局。对忠诚管理者来讲,你把团队规划做好,带团队完成 这个就是最核心的工作,而不是盲目的瞎干。第四呢,是关注结果,更要关注过程。忠诚管理者千万不能像老板那样子,我只要结果。 中层啊,既要细化高层的战略,又要监督基层执行,确保方向不偏,细节准确,避免出现。 第五呢,别高看自己,别小看团队,我们要参与团队中去,要尊重团队的成员。第六,放大格局,注重公司利益, 不要有本位主义思想,一切从公司全局的利益出发。第七,不要忘了激励的目的。 很多忠诚管理者为了团结团队成员,只从员工的利益出发,为了激励而激励,最终往往得不偿失。激励的目标是让员工跑起来,跟公司双赢, 而不是讨好员工。小黄车呢,有我的精品管理课,挑选人才,培养人才,留住人才,你想要的都有,需要的话呢,可以买课程,可以听一年,特别有价值。

当科长很难吗?科长、行政长都属于忠诚干部。忠诚干部是一个单位的中坚力量,但很多忠诚干部吃力不讨好,上下受气,里外不是人怎么办?记住这三句话,保证能让你芝麻开花节节高!一、 对象到位不越位,懒事不懒权,敢办大事,肯办小事,能办难事,尽职尽责,献策不决策。二、对下走心不寒心,团结不勾结,宽以待人,严于律己。要善于观察,善于用人, 敢于委以重任,团结上下,疏通协调,能聚人心,但不拉帮结派,做一些背地里的勾搭。三、带头不出头,出彩不出境。要提高境界,树立新观念,让想干事、能干事、干成事的人有更大的舞台。 简而言之,要励志做大事,而不是做大官。记住这三点,你当好科长后,继续向前奔,明天会更好!

大概我在医药行业已经工作五年了,然后之前可能是在大公司工作过。嗯,在恒瑞,恒瑞工作五年,然后我现在是到了一个小城市,大概做了一个也不算中层吧。嗯,就是可能是一个 项目的项目组的组长,可能手底下大概有五六个人吧。嗯嗯,我现在大概有三个问题。第一个问题就是说,呃,我如何领导我的我的手下这些人就是说因为我是医药行业,我是做技术的嘛,就是说如果我把我的技术都给到他们,我觉得可能 就是说可能被超,就是说可能从我个人的角度来说,可能格局会小一点,就是说比如说他可能三年之后他可能全学会了,我可能就没法有有东西去牵制他了,这是第一个担心问题。第二个我想问的问题就是说 我作为一个算是一个小的中层,我如何处理与上级的关系?这是第二个。然后主要是这两个问题吧,我想听一听陈哥给我的建议。 嗯,其实管理团队你一定要就是要学会做三件事情。第一个叫制定合理的目标。嗯,第二个呢,就是合理的分解给他们 啊,合理的分别给他们。是具体能举个例子吗?比如什么?比如说你今年你这个团队定了一个亿的销售目标, 对吧?嗯,要想到你这个岗位的配置有多少个人,平均每个人要承担多少目标,这个叫合理的目标分解。然后呢?目标分解变成一年的周期季度,每个季度要完成多少?然后你现在剩下就是步盘 定期给他们复盘,完成目标了,完成了多少?第二第二个就是给他们提供必要的协助和支持就可以了。 那比如说如果三,如果假设从长安角落来说,如果三年之后,可能他们觉得自己的技术啊,还有自己的一些职场的经验都差不多了,那我如何来管理呢?因为我也发现很多一些职场工作时间长了,真的是不好管理。 你要记住,在职场里面其实比利益更重要的是情感。如果说他觉得他跟了一个很有才华的老大,他是舍不得离开你的。哦,不明白。一要素,赚到钱是第二要素,所以说在一个地方能不能在不在一个地方干是钱决定的,在这个地方干多久是开心决定的。 好的好的。你不能把自己当成是一个上级对下级的那种姿态,就是你畏惧人上时,你要把人当人,把人当人,最好的办法就是你从一个主角变成一个配角。问问题的时候不要说你干,你要怎么干,而是你说这个问题你怎么看?如果你,你认为怎么做更会更好,你变成一个辅助者,一个服务者,你支持他们, 配合他们完成他的销售目标。其实陈哥,我这边其实我觉得我对他们其实真的是很坦诚,我就觉得俺不是现在,是我做不到,其实是他做不到。我说坦诚我,我越我越尊重他们,反而他们又不是越不尊敬我。 对你记住一句话,坦诚不是一个领导者该干的事情,比心你,你要做的不是要因为你坦诚,是你把你自己暴露给别人了,最后别人抓住你的把柄来干你, 对吧?你要干的事情是你要有下属内心的动静,所以我刚刚教你问的问题,原来你可能会认为说我认为这个事情你应该怎么干,你是直接给了他答案,现在你要学会问,就是说这个问题你,你觉得怎么样解决会更好?你要聆听他的想法,让他去表达他内心的想法。你只有掌握了你每个下级他们怎么想的,你才能够驾驭他们, 但是你的坦诚是把你自己所有的东西毫无保留的分享给了他们,他们掌握了你的内心,那你就被动了呀,对不对? 好的好的,好了吧,那个对上级我应该有什么建议吗?对上级的道理吗?对上级你就学会举一反三嘛。就是说你跟上级沟通的时候,多给上级 肯定赞赏以及请教,对吧?然后平时的这种沟通当中呢,尽量就是说,比如说解决方案能够多给一些,让上级做选择,不要做裁判。 好的好的。嗯,你让他做选择,不要让他做做裁判,不要说,不要说我不会你,你认为应该怎么做,而是你要告诉他,我想了一下大概有几个方案,你看哪个方案更合适?是一个,就是我们说的职场里面比较 能够如意得水的一种解决方式,我对不对是吧?就我们对下集,就是你要把他当人看,对吧?他才能感受到被尊重,他认为被尊重,他才能跟你站在一个战线上,跟你绑在一起嘛。 一定要学会就不去做裁判,不要总居高临下的去指责,一定要学会鼓励,多鼓励你的下级,多肯定你的下级,这样的话呢,你跟他们的相处就会很融洽,好吧?跟你的上级让他去做选择题,不要去做问答题。


我们大量的企业的中层还在做着一线员工的火,他实际上丢掉了对员工的培训,对流程的关注,对员工的激励,所以整个公司里面人员的事情不太高,其实跟中层不作为有很大的关系。 我们这个人实际上我可以告诉你点,员工做的工作我都会做,但是没有一个工作做的比员工更好,原因是什么都有留情,我只做三遍,人家做的是三百遍。各位谁厉害啊?我就是天下第一弱。但我们这些人的优势在哪里呢?我懂得如何带, 我懂得如何教练,我懂得如何去辅导,我懂得给他们定目标,我懂得去欣赏你。所以大家注意点,人到中层的时候,要减少自己对业务技能的关注,最多百分之二十。各位,剩下大量的百分之六十到七十都是什么技能?人际技能。人际技能就告诉你,搞定你的老板,影响你的下属, 影响你的同级,影响客户,影响供应链,这都属于人际技能。所以我就告诉大家,我们的中层欠缺必要的 训练,他们至少要掌握中层所需要的十二项核心能力,他才可以轻松的驾驭他单前的工作。这种十二项能力包括变革能力,包括团队管理能力,包括什么目标管理和技校考核的能力,包括流程的认知,还有你的解决问题的能力,也要上一门课。所以从这个方面我们要告诉大家一点,你们的中层需要大力的提升。