中层怎么走

孟总，感谢您提拔我当经理，可是我没有做过，我很紧张，您能不能教教我？ 不要紧张，你要注意以下三点，第一，认清自己的职责。重要的是通过他人来完成目标，而不是一个人把什么都干了。整理自己原先的工作内容，交给一个你认可的人，有事情让他解决，不熟悉的可以咨询你，要无条件信任他。 第二，不要把自己当做传声统，敢于和领导沟通。通常领导下达的任务过于抽象，不够具体，甚至是一个整体目标，需要管理者对信息进行细化， 而不是原封不动的传达下去。如果感觉对领导的任务理解不到位，要及时和领导沟通，这样他也会更信任 信任你。第三，不要在下属面前抱怨公司传播负面情绪。管理者的话很多时候代表公司的意志和利益，连你也不认可公司，就很难让公司的下属产生认同感， 谁都不喜欢在负面情绪爆棚的氛围中工作。注意这三点，就能很快的适应你管理者的岗位。

一个单位的中层领导，用一个词概括就是，降为兵头，领导为帅，中层为将，员工为兵。作为这么一个承上启下的角色，如何做好显得尤为重要，学会武力 费力。第一，参谋力。你不参与决策，但参与决策、参谋决策、服务。如果领导的决策参谋总是依靠其他人来完成的话，那你就难以进步。能够出谋划策是中层领导业务水平好坏的 重要标志。第二，执行力。从思想到行动，这就是中层干部的执行力。如果你负责组织一次重大项目开工活动，如果你班不到位，对不起你，执行力 弱爆了。而执行力是靠知识和技能来保证的，这就需要你有过硬的业务能力。三、管理力。通过完善的制度管理和流程管理，指导下属如何去实现组织的任务和目标，而不是事事亲力亲为。如果你不会 调动下属的积极性，会议安排、信息督查机要保密、后勤保障等等，要不工作都是给中层领导捏在手里，很可能自己忙到狗蛋了，领导还不满意，不下也不高兴。四、协调力。领导可以说了算，中层不能说了算，员工可以推跟中， 中层不能推给领导。对领导交办的工作，你要不折不扣的建立完成，并且要动态的多向主要领导、分管领导汇报，取得领导对你工作的支持和理解。五、形象力。想问题、做事情都要从大局 出发，给领导和其他部门的同志，第一感觉是你这个人政治素质强，做事格局大。记住一句话，道路千万条，忠诚第一条。

忠诚管理者要怎么样带好团队？第一，少揽活，少集权，多分活，多授权。很多忠诚管理者刚开始带团队的时候，很容易走路的一个误区就是亲力亲为，成为团队中最忙的那个人。第二呢，是走动时管理了解一些，听听员工 说什么，比你坐在办公室更有意义。第三呢，是做规划，统全局。对忠诚管理者来讲，你把团队规划做好，带团队完成这个就是最核心的工作，而不是盲目的瞎干。第四呢，是关注结果，更要关注过程。忠诚管理者千万不能像老板那样子， 我只要结果忠诚啊，既要细化高层的战略，又要监督基层执行，确保方向不偏，细节准确，避免出现失误。第五呢，别高看 自己，别小看团队，我们要参与团队中去，要尊重团队的成员。第六，放大格局，注重公司利益，不要有本位主义思想，一切从公司全局的利益出发。第七，不要忘了激励的目的。很多忠诚管理者为了团结 团队成员，只从员工的利益出发，为了激励而激励，最终往往得不偿失。激励的目标是让员工跑起来，跟公司双赢， 不是讨好员工。小黄车呢，有我的精品管理课，挑选人才，培养人才，留住人才，你想要的都有，需要的话呢，可以买课程，可以听一年，特别有价值。

我当过三年的中层干部，中层干部最头痛的就是有三个得不到，一是得不到上级信任，二是得不到下级体谅，三是得不到同级的支持和配合。那么你看一下你身边那些优秀的中层，他是怎么办呢？一般他具备这三条，要记下来，一、站位高。很多中层只知道抓小放大，不知道打开格局， 每天只会盯着你材料、你的标点符号、形容词与介词，还装模作样的给别人去指导，因为他真正的高占位他把握不住，只知道鸡毛蒜皮的小事，不知道站在高处去思考。第二，会向上管理。很多中层以为坐在这个位置上之后就为所欲为，想怎么当家就怎么当家吗？ no！ 中存很难做的，优秀的中存更难做。很多人会向下管理，但向上管理他做的真是不咋地。会向上管理的中存，自己团队的效率、能力、待遇都是往上走， 但遇到一个不会向上观点的中层团队，都要跟着他背锅和吃力不讨好。三、 业务一流，会干实事，在其位谋其事啊。有一些忠诚，他是那种指点江山型的，只负责出面协调。如果你协调的都是好事，下面的人可能很 气。如果你既干不了十四，还协调的都是些垃圾事，只会让整个团队都跟着你一起沦为单位的老好人。

一个成功的中层管理者，如何扮演一个出色的自我啊？我就给你四个角色吧。首先第一点，你要成为一个合格的下属，优秀的下属，杰出的下属，那 那么成为一个好的下属，这就要求你跟你的老板之间建立一些良性的人际互动。首先第一点，你要跟你的老板之间呢，要保持同道，这个价值观要趋同，也就是说组织的价值观就是领导的价值观，也是你的价值观。第二条要同下，就是公司的战略规划和目标，就是你自己的目标。 第三条呢叫分享，你要适当的时机，在领导面前扮演知音，跟他分享一些你所掌握的一切的基础的信息。第四点呢叫分担，你就告诉你的领导，如果可以的话，你就带我，你有百分之三十的工作都可以丢给我，领导授权最多的那个下属，成长的机会也会最大。第 第五点呢叫互补，在领导的长处之外，形成你自己独特的竞争优势，这样呢，领导就离不开你。第六点呢，不要总仅仅听得到的话，要反向管理老板，传统 管理是向上负责，向下管理。今天的新型领导者向上管理，向下负责啊，已经完全颠倒过来了。所以如何管理你的老板？这是我在二十多年前在美国听过的一个课程，我觉得非常好啊，也送给你作为参考。第二个，如何成为一个出色的上级，你就要帮助你的下属获得成长的同时，取得良好的个人绩效。 怎么样实现成为好领导，也送你六句话。第一个呢，给方向就是他做什么事情要给他。第二个呢，给方法就是教他。第三个呢，给资源，包括流程。第四个呢，给士气就是激励他。第五个呢，给平台就是空间，如果你非常能干的话，给猴一棵树，给虎一座山。第六个呢，给职业生涯，给前途， 就是跟着你后面干的很出色的人，一定要让他们获得应有的发展。那如何跟同级之间处理好关系呢？三 c， 第一个 c 就看开始沟通，第二个 c 就考虑雷特协调啊，第三个 c 就 靠 apple 瑞士合作。我建议你把自己的百分之二十的时间拿出来，用于配合同级哗哗叫的人才人，当你拍他们的手，直接让你滴水之恩涌泉相报，日后啊，你可以连本带线拿出来用，所以希望你在别人身上有感情存款。 最后一点呢，就是与自己对话，与佛对话，与神对话，就看你自己的内心的价值观是什么，如何让自己不负此生不负卿。所以你自己要去认真的思考一下， 在未来的三年跟五年，我对自己的规划是什么？在下一个两年，我要培养自己的哪些核心能力？对于简单来讲，就扮演好四个角色，好的上级，好的下属，好的同级，以及与自己对话。

中层管理者要怎么样带好团队？第一，少揽活，少集权，多分活，多授权。很多中层管理者刚开始带团队的时候，很容易走路的一个误区就是亲力亲为，成为团队中最忙的那个人。 第二呢，是走动式管理，了解一些，听听员工说什么，比你坐在办公室更有意义。第三呢，是做规划，统全局。对忠诚管理者来讲，你把团队规划做好，带团队完成 这个就是最核心的工作，而不是盲目的瞎干。第四呢，是关注结果，更要关注过程。忠诚管理者千万不能像老板那样子，我只要结果。 中层啊，既要细化高层的战略，又要监督基层执行，确保方向不偏，细节准确，避免出现。 第五呢，别高看自己，别小看团队，我们要参与团队中去，要尊重团队的成员。第六，放大格局，注重公司利益， 不要有本位主义思想，一切从公司全局的利益出发。第七，不要忘了激励的目的。 很多忠诚管理者为了团结团队成员，只从员工的利益出发，为了激励而激励，最终往往得不偿失。激励的目标是让员工跑起来，跟公司双赢， 而不是讨好员工。小黄车呢，有我的精品管理课，挑选人才，培养人才，留住人才，你想要的都有，需要的话呢，可以买课程，可以听一年，特别有价值。

当科长很难吗？科长、行政长都属于忠诚干部。忠诚干部是一个单位的中坚力量，但很多忠诚干部吃力不讨好，上下受气，里外不是人怎么办？记住这三句话，保证能让你芝麻开花节节高！一、 对象到位不越位，懒事不懒权，敢办大事，肯办小事，能办难事，尽职尽责，献策不决策。二、对下走心不寒心，团结不勾结，宽以待人，严于律己。要善于观察，善于用人， 敢于委以重任，团结上下，疏通协调，能聚人心，但不拉帮结派，做一些背地里的勾搭。三、带头不出头，出彩不出境。要提高境界，树立新观念，让想干事、能干事、干成事的人有更大的舞台。 简而言之，要励志做大事，而不是做大官。记住这三点，你当好科长后，继续向前奔，明天会更好！

大概我在医药行业已经工作五年了，然后之前可能是在大公司工作过。嗯，在恒瑞，恒瑞工作五年，然后我现在是到了一个小城市，大概做了一个也不算中层吧。嗯，就是可能是一个 项目的项目组的组长，可能手底下大概有五六个人吧。嗯嗯，我现在大概有三个问题。第一个问题就是说，呃，我如何领导我的我的手下这些人就是说因为我是医药行业，我是做技术的嘛，就是说如果我把我的技术都给到他们，我觉得可能 就是说可能被超，就是说可能从我个人的角度来说，可能格局会小一点，就是说比如说他可能三年之后他可能全学会了，我可能就没法有有东西去牵制他了，这是第一个担心问题。第二个我想问的问题就是说 我作为一个算是一个小的中层，我如何处理与上级的关系？这是第二个。然后主要是这两个问题吧，我想听一听陈哥给我的建议。 嗯，其实管理团队你一定要就是要学会做三件事情。第一个叫制定合理的目标。嗯，第二个呢，就是合理的分解给他们 啊，合理的分别给他们。是具体能举个例子吗？比如什么？比如说你今年你这个团队定了一个亿的销售目标， 对吧？嗯，要想到你这个岗位的配置有多少个人，平均每个人要承担多少目标，这个叫合理的目标分解。然后呢？目标分解变成一年的周期季度，每个季度要完成多少？然后你现在剩下就是步盘 定期给他们复盘，完成目标了，完成了多少？第二第二个就是给他们提供必要的协助和支持就可以了。 那比如说如果三，如果假设从长安角落来说，如果三年之后，可能他们觉得自己的技术啊，还有自己的一些职场的经验都差不多了，那我如何来管理呢？因为我也发现很多一些职场工作时间长了，真的是不好管理。 你要记住，在职场里面其实比利益更重要的是情感。如果说他觉得他跟了一个很有才华的老大，他是舍不得离开你的。哦，不明白。一要素，赚到钱是第二要素，所以说在一个地方能不能在不在一个地方干是钱决定的，在这个地方干多久是开心决定的。 好的好的。你不能把自己当成是一个上级对下级的那种姿态，就是你畏惧人上时，你要把人当人，把人当人，最好的办法就是你从一个主角变成一个配角。问问题的时候不要说你干，你要怎么干，而是你说这个问题你怎么看？如果你，你认为怎么做更会更好，你变成一个辅助者，一个服务者，你支持他们， 配合他们完成他的销售目标。其实陈哥，我这边其实我觉得我对他们其实真的是很坦诚，我就觉得俺不是现在，是我做不到，其实是他做不到。我说坦诚我，我越我越尊重他们，反而他们又不是越不尊敬我。 对你记住一句话，坦诚不是一个领导者该干的事情，比心你，你要做的不是要因为你坦诚，是你把你自己暴露给别人了，最后别人抓住你的把柄来干你， 对吧？你要干的事情是你要有下属内心的动静，所以我刚刚教你问的问题，原来你可能会认为说我认为这个事情你应该怎么干，你是直接给了他答案，现在你要学会问，就是说这个问题你，你觉得怎么样解决会更好？你要聆听他的想法，让他去表达他内心的想法。你只有掌握了你每个下级他们怎么想的，你才能够驾驭他们， 但是你的坦诚是把你自己所有的东西毫无保留的分享给了他们，他们掌握了你的内心，那你就被动了呀，对不对？ 好的好的，好了吧，那个对上级我应该有什么建议吗？对上级的道理吗？对上级你就学会举一反三嘛。就是说你跟上级沟通的时候，多给上级 肯定赞赏以及请教，对吧？然后平时的这种沟通当中呢，尽量就是说，比如说解决方案能够多给一些，让上级做选择，不要做裁判。 好的好的。嗯，你让他做选择，不要让他做做裁判，不要说，不要说我不会你，你认为应该怎么做，而是你要告诉他，我想了一下大概有几个方案，你看哪个方案更合适？是一个，就是我们说的职场里面比较 能够如意得水的一种解决方式，我对不对是吧？就我们对下集，就是你要把他当人看，对吧？他才能感受到被尊重，他认为被尊重，他才能跟你站在一个战线上，跟你绑在一起嘛。 一定要学会就不去做裁判，不要总居高临下的去指责，一定要学会鼓励，多鼓励你的下级，多肯定你的下级，这样的话呢，你跟他们的相处就会很融洽，好吧？跟你的上级让他去做选择题，不要去做问答题。

我们大量的企业的中层还在做着一线员工的火，他实际上丢掉了对员工的培训，对流程的关注，对员工的激励，所以整个公司里面人员的事情不太高，其实跟中层不作为有很大的关系。 我们这个人实际上我可以告诉你点，员工做的工作我都会做，但是没有一个工作做的比员工更好，原因是什么都有留情，我只做三遍，人家做的是三百遍。各位谁厉害啊？我就是天下第一弱。但我们这些人的优势在哪里呢？我懂得如何带， 我懂得如何教练，我懂得如何去辅导，我懂得给他们定目标，我懂得去欣赏你。所以大家注意点，人到中层的时候，要减少自己对业务技能的关注，最多百分之二十。各位，剩下大量的百分之六十到七十都是什么技能？人际技能。人际技能就告诉你，搞定你的老板，影响你的下属， 影响你的同级，影响客户，影响供应链，这都属于人际技能。所以我就告诉大家，我们的中层欠缺必要的 训练，他们至少要掌握中层所需要的十二项核心能力，他才可以轻松的驾驭他单前的工作。这种十二项能力包括变革能力，包括团队管理能力，包括什么目标管理和技校考核的能力，包括流程的认知，还有你的解决问题的能力，也要上一门课。所以从这个方面我们要告诉大家一点，你们的中层需要大力的提升。