职场后辈如何管理

怎么管理资历比自己深、年龄比自己大的员工？首先我们要明白，所有管理核心的本质就是在回答一个问题，就是我凭什么服你？从远古时代我们就知道，想要成为首领，你一定要有过人的本领，要么是你的身体是最强壮的那个，要么就是你战斗力是最强的那个，要不你就是最会捕猎的那个。 职场上也一样，如果你有极强的业务能力，那你自然就会成为首例，但是大多数岗位他并不需要专家，所以管资历比你深的人，你就不要指望用职位去压人，要用格局和能力去赢得尊重。第一步就是要先稳住心态，放低姿态。 在面对资历比你深的下属新晋管理者，他其实很容易陷入一个我资历比你浅，我怕管不住的焦虑。但其实这个公司让你来当主管，说明你有他们不具备的特质，比如说是你的业绩，比如说是你的事业，或者是你带新人的能力，你的角色就是整合资源推动结果，而不是说我要单打独斗的这个能力。 所以主动去请教，把命令换成是为了做一次共谋。当你在提出新方案的时候，你如果遇到别人说，哎，我们以前不是这么干的，这种质疑你也不要着急反驳，你可以试试。哎，王哥，你经验丰富，我这个想法你看怎么优化更稳妥。 你看你这样做，你不仅给对方留足了面子，你更把他拉入到你自己的战局里面来，让他从一个旁观者变成了一个参与者。第二就是要真诚的去认可他，并且给足面子。 在公开的场合，我们要肯定他的经验价值，比如在跨部门的会议上，你说，哎，这个流程能这么顺利，那多亏了张姐多年的打磨呀，发自内心的去认可对方，比你说任何的客套话都要管用，那光在心态上和姿态上去解决是不够的，所以我们还需要用专业和担当来立威， 光学会低头肯定是不行的，真正的权威肯定是靠专业和担当来建立的。要做到三硬，第一就是专业要过硬， 你在关键时刻能不能展现出来你的专业判断能力，比如说你在技术选型，或者是你在客户谈判当中，你能说出对方想不到的关键点，这样一次精准的判断胜过你十次强调我是领导。 第二是决策要过硬，信息不全的时候，哎，你也能够拍板说，出了问题不甩锅，能够让团队觉得你有方向有担当，他们才敢跟你一起去冲锋。 第三是肩膀要硬，项目出问题的时候你要先说，哎，这个事情是我决策的，我来担当，有功劳的时候你说，哎，这是你哥他们扛下来的，你能扛事，他才敢跟你，你愿意让利，他才愿意拼。第三就是要把管理变成是成就 高明的管理者，他其实是能够把自身的下属变成自己的智囊或者是盟友。第一你要学会去成就对方，你要让他因为你而变得更值钱。 资深员工他其实最怕边缘化，你可以请他来牵头去做一些什么方案串讲，或者是担任内部的培训讲师，或者他想尝试一些新领域的时候，主动去向上级来争取一些机会给他，你要让他意识到，哎，跟着你干，他不仅能够去发挥余热，他还能够提升自己的价值。忠诚就不是要求了，而是他的选择。 第二就是要授权和信任，对于能力强，意愿也强的员工，那最好的管理方式就是我要授权给他，你只需要说我去给他指明一下方向，给足了他资源，然后你就可以让他自己去飞。真正的领导不是说让对方怕你，而是要大家一起赢。 所以管理的核心原则就是管事要高三分，而管人要低三分，就是要高标准，高要求，对事不对人。 管人要低三分，就是要放下身段，为员工搭台，让他们唱戏，就是你让别人扶的不是职位，是那个能扛事、能成事以及能让他更值钱的人。评论区聊聊你有遇到过最难管的资深下属吗？

今天咱们这一期内容呢，想跟大家聊一聊，在管理老员工的过程当中，如何既表达对他们的尊重，同时又能够有效的执行公司的制度。嗯，让他们继续成为团队当中的榜样，而不是说变成一个管理的难题。是啊，这个确实是很多管理者都会遇到的问题。 ok， 那 我们就直接开始吧。我们先来说一下管理者的两难困境，就是你在管理这些老员工的时候，到底会遇到哪些比较棘手的局面。比如说管的太严的话，他们就很容易产生抵触情绪，甚至可能出现消极怠工，有的时候还会在团队里面带头说一些怪话，影响大家的合作氛围。 对，那如果说管理的太松会怎么样？如果太松的话，公司的制度就形同虚设，然后整个团队的风气也会越来越差，甚至那些新进来的员工也会跟着学，到最后就会变得很难收拾。 说的很有道理啊，那老员工难管这个事情，他的根本原因是什么？其实真正的问题并不是出在他们的态度，大部分都是因为身份错位和机制惯性，说白了就是这两方面出了问题。 ok， 我 们继续来看一下身份错位的问题。为什么这些老员工会觉得自己在公司里面是可以有一些特权的？因为他们进公司的时间比较长，经历过公司的各种变化，手里头又攒了很多经验和人脉，所以他们就会很自然的认为我是功臣，我是元老，我跟那些新进来的员工是不一样的。 这种心理就会让他们觉得公司的一些制度考核好像跟他们没有什么关系，听起来好像他们不光是觉得自己可以例外，而且有的时候还会公开的反对统一的管理标准。没错没错，就是当制度一旦要落到他们头上的时候，他们就会觉得特别不公平，然后就会明里暗里的去抵触 对，甚至会产生这种制度豁免的心态。下面咱们再来分析一下能力固化和职业倦怠这个问题。为什么老员工在一个岗位上坐久了之后，会变得越来越没有动力？其实啊， 主要是因为他们每天都在重复同样的工作流程，都烂熟于心，知道哪里有捷径，哪里有漏洞，所以他们最大的问题不是不会做，而是不想好好做，这就是典型的职业倦怠。那这种倦怠会给团队带来哪些影响呢？首先，他们自己没有激情，每天就想着混日子， 然后对于公司的一些新的制度，新的流程，他们也会本能的去排斥，因为他们已经习惯了过去的那一套， 所以他们就会成为团队变格的绊脚石，而且这种消极的情绪还会传染给身边的人，导致整个团队的创新和执行都会受到阻碍。说的很对啊，然后我们再来看看管理纵容带来的特殊待遇。 为什么有些管理者会对老员工的一些不当行为睁一只眼闭一只眼呢？其实很多时候，管理者是害怕破坏团队的稳定，害怕得罪这些老员工，也担心如果他们离职会影响到业务的正常运转，所以就会选择一再的容忍， 比如迟到、敷衍工作，甚至公开摆烂。这样的话，是不是会让老员工觉得自己可以凌驾于制度之上？当然，一旦这种包容成为了常态，老员工就会觉得公司的规矩是用来管新人的，老人可以例外。嗯，那他们就会理所当然的享受各种特殊待遇， 等到你想要再去严肃纪律的时候，他们就很难接受制度的约束了，甚至还会公开的反抗。说到这，我有个问题啊，面对这些有资历又容易产生特权思想的老员工， 管理者要怎么去做，才能既表达对他们的尊重，又能够坚守公司的制度底线呢？关键就是要分场合，在公开的场合一定要认可他们过去的付出和经验。私下里则要明确的告诉他们，资历并不意味着可以搞特殊， 标准和底线是对所有人一样的。这么说的话，就是既要给足面子，又要把规矩立明白。是的，比如说你可以跟他说，公司一直都记得你过去的功劳，你的经验也是团队非常宝贵的财富。 但是资历不等同于特权元老，也不能搞特殊工作标准制度、底线、考核规则，对所有人都是一样的，没有谁可以例外。嗯，这样的话，一方面让老员工情绪稳定，另一方面也可以避免团队里面形成这种特权的风气。确实是这样，那我们来讨论一下，盘活经验，赋予新的角色， 怎么才能够让那些资深的员工重新焕发出工作热情，不再倦怠。最有效的办法就是不要让他们一直只是做执行，而是要把他们转变成传帮带的标杆。 比如说让他们去当导师，带新人，把他们的那些实战经验传授出去，这样的话不仅可以帮助新人快速的成长，也可以让团队整体的实力变得更强。 这听起来确实是双赢啊。对，那还有没有其他的方式可以让他们发挥更大的作用呢？有啊，还可以让他们负责一些业务流程的梳理和复盘，把他们脑子里的那些隐性经验转化成标准的 sop 和最佳实践，这样就可以把个人的经验沉淀成团队的知识资产，让整个团队都可以受益。 感觉还不错啊，那给这些老员工赋予了新的角色之后，他们的心态和行为上会有哪些积极的变化呢？新的身份会让他们重新找到价值感， 他们就不会再消极怠工，而是会主动的去承担责任，成为大家学习的榜样。哎，那我们接下来要聊的就是去特殊化，怎么才能够让团队里面不再有这种惯性特权，真正做到制度面前人人平等呢？最重要的就是规则一定要统一， 不能说有的人可以例外，考核和奖惩都要按照这个制度来，不能说看谁在这里干的时间长就网开一面。那如果遇到一些老问题，过去一直都没有严格执行，要怎么处理才比较合适呢？可以既往不咎，制度重新开始。 不管你以前是什么情况，从今天开始，所有人都按照新的制度来执行，考核标准统一，奖惩规则统一，这样的话既可以避免翻旧账带来的矛盾，又可以很平稳的把这个新的制度推行下去。确实是这样的，那咱们来分析一下结果说话，优胜劣汰， 怎么才能够给这种懈怠的行为设定一个明确的止损线，同时又能够维护团队的公平呢？ 首先得有清晰的绩效标准和整改的周期，让大家都知道自己的目标是什么，也给那些落后的人一个明确的改进机会，这样以来，就可以避免大家对公平性的质疑了。对，对于那些屡教不改，持续消极甚至影响团队氛围，阻碍改革的人，必须要果断的采取措施， 比如说调岗，减少资源，或者直接淘汰，不然的话，你留着这些烂人好人都留不住，老员工不约束，新团队也带不好。说的很对啊，那我们最后来总结一下， 为什么说管理老员工其实考验的是拿捏、尊重和规矩之间的平衡。其实老员工难管，大多都不是因为他们人品有问题，而是管理方式不对。嗯，如果你一味的去强硬打压，那可能把功臣都逼走了， 如果你总是去纵容，那大家就会越来越懒散，所以关键还是要把握尺度。是的，既要认可老员工的资历，又不能对他们的问题睁一只眼闭一只眼。嗯，既要给他们舞台，让他们发挥，也要明确结果的要求， 只有这样，他们才会真正的成为团队的榜样，稳住团队的底盘。说的太好了，今天我们聊了这么多关于如何管理老员工的话题， 其实核心就是要在尊重和规矩之间找到那个平衡点。嗯，让这些有经验的人继续为团队发光发热。好了，那么这期节目咱们就到这里了，然后感谢大家的收听，咱们下期再见，拜拜！拜拜！

新官上任，老员工不配合，别急着立威，先做这三件不自觉。老员工不服你，不是因为你不够凶悍，是因为你没有让他感到安全感。今天分享三个不自觉，用柔性管理，让下属死心塌地， 不否定他的历史贡献，私下找他。王哥，我听说你之前做某某项目真的很厉害，我刚来，很多事情不懂，还得向你请教。你尊重他的资历，他就不会把你当敌人。 第二，不突然改变他的习惯、流程，如果你想推行新的制度，先找他商量。 王哥，我想优化一下某某流程，你觉得这样改会有什么问题吗？让他参与决策，他就会帮你说话了。 第三，不再公开场合让他难堪，他做错了，你可以私下说，你给他面子，他就会给你里子。这三步走完，老员工会从对着干变成帮着干。你遇到过最难搞的老员工是什么样？评论区聊一聊，关注佳姐，轻松带团队！

管好老员工啊，是生产管理第一课，车间里资历比你老，技术比你硬的老员工啊，不服你管你刚入职的对吧？跟着你，跟你对着干，你怎么办？ 我以前最早刚当车间主管的时候啊，也踩过这个坑，要么硬钢把关系搞僵了，结果就是停工停产，现场生产直接停板，要么就是纵容，最后全车间谁都不把你放在眼里， 管理直接崩盘了。今天我教你三招，全是我在自己总结出来的经验啊，你拿去直接就能用。第一呢，给面子，更要给台阶，公共场合给足尊重，私下里吧，一对一的聊，把他的技术优势啊抬出来，让他当做技术标杆，给他有荣誉感。第二招呢，立规矩 更是给好处啊，把他的绩效啊，带新人的奖金啊，和他的行为绑定，守规矩带产出多，然后就多给钱，违规就按照制度扣， 谁都没话说。第三呢，给信任，更要给机会，把他擅长的难活啊，关键的活交给他，让他有存在感，他反而会反过来帮你管理时间。记住，管老员工啊，从来不是靠你官大， 你官大一压死人，在这个上面是不存在的，而是要靠懂人性，用对方法，你越懂他，他越服你，车间效率啊，自然就上去了。我整理了一份车间班组管理手册，评论区扣个管理，我直接发给你们，关注我，每天分享一个实用的技巧，谢谢！

新领导上任，却发现老员工态度冷淡，工作不太配合，你觉得是自己资历潜压不住场面，不是 根本原因，是你对自己的权力、效力认知不到位。今天我不讲 sop， 只帮你转变认知，教你正确应对老员工的冷淡试探。不配合，注意听。首先你要明白两点，一、老员工的排斥和冷淡未必是仇视你， 可能单纯是对你权力角色的质疑，这是人之常情，不用在意。只要没人公然对抗，你就不用理会他们，态度冷就冷了，无所谓。二、你必须清楚， 你是组织认命，你的权力来自组织赋予，因此你无需为资历感到心虚，也不要觉得你没权力管人，你有 关键看你敢不敢用，会不会用。所以你不用刻意去融入部门业务，就让团队正常开展， 管理你也正常开展。只要不违规，就不要在意下属的态度，有人违规，你就暗藏处罚，合规处罚。你放心，只要处罚一次，就会触发下属的厌恶损失心理。大家就会知道违规的成本大于收益， 而你也不像他们想象的软弱。你记住，管理行为本身是通过制度的确定性来对冲人性的软弱。你记住，管理行为本身是来自他人敬畏。

最近厂二代接班的话题特别的火，咱哈尔滨的也不少，很多接班的老板向我吐槽，老员工表面上叫我小老板， 但是背地里根本就不把我当回事，开会不配合安排工作，推三阻四，稍微说两句就摆老资格。咱哈尔滨的这帮老大哥老大姐们在厂里都十几年了，凭啥听咱一个刚回来的小年轻？ 其实啊，真不是老员工为难你，是咱的管理方式还没有切换过来，三条建议，照着做，三个月局面稳住。第一，不着急，动制度，先动人心。很多厂二代一回来呢，就习惯改制度，调薪酬，换岗位，老员工觉得你针对他，当然不服气。 正确的做法是头三个月只听不说，只问不改。请老员工去江边散散步，撸撸串，听他讲常理的历史，他的功劳，他的难处，让他觉得你尊重他，他才会慢慢的接受你。第二，把老资格变成老师傅。 老员工不服管，是因为他觉得你抢了他的位置，你可以给他一个技术顾问、生产督导这样的须止工资不动，面子给足，让他带新人，教技术，他有了存在感，自然就不会跟你过不去。第三， 该立规矩，绝不手软。尊重归尊重，但企业底线不能破。如果有个别的老员工，你给足了他面子，也给了他位置， 他依旧消极怠工，带头闹事，那就按劳动合同法和企业的规章制度，该警告警告，该辞退辞退，但要记住，证据链要做全，补偿要给到位，不要留下后患。厂二代接班，最难的不是业务，而是人心，你稳住了，老员工就稳住了大半个厂 哈尔滨的老板们，如果你也在接班的过渡期遇到了老员工管理的难题，咱们约个时间，我免费上门帮你处理一套方案，私信接班就行。

今天咱们聊聊老员工资历深、不服管，怎么带？很多的新任店长、主管都犯懒安排工作，他们老说，我早就这样干，你指出了服务流程的问题，他还说，你不懂行规，不少管理者硬来，我是领导，就得听我的。 可是你越摆官威，老员工越抵触、不买账。搞定门店的老骨干，根本不用硬碰硬， 死死抓住这三招，轻松收服人心。第一招，当众给足面子。 老员工最看重的是体面，最怕当众被否定。有成绩大会要公开表扬， 有问题私下单独沟通，遇事先请教他的经验，再提你的方案。犯错留台阶，不公众拆台用尊重换配合，是婚宴门店最低成本的管理。第二招，充分交付信任。 别非要证明你比他懂宴会运营、听面服务，要把他的资深经验变成团队的底气。 遇事请他当顾问，多征求实操意见，安排他带新员工。带宴会的学徒，树立师傅的身份，擅长的岗位流程，权权授权，放手干， 让他有身份、有价值、有归属感，自然就放下了对立，用心干活。第三招，温柔守住底线， 给人情、给尊重，绝不等于没规矩。门店制度提前讲明，全员一视同仁，绝不搞特殊沟通，只谈工作任务，对事不对人。真碰触到了考勤服务红线，依规执行，绝不松口 处理，全程私下操作，依旧留足颜面，态度可以温和，原则必须坚定。记住一句话，婚礼堂门店里，老员工从来不是对立面， 只是没备用对的核心帮手把面子、信任、底线做到位，再难管的老骨干，都能变成门店的得力王牌。 做婚宴酒店、婚礼堂的同仁，你店里是不是也有类似难管的老员工？有就评论区扣个有，我针对性的给你拆解落地办法，觉得实用点赞收藏，转发给店里带团队的负责人。

今天我们要聊的话题呢是管理者如何通过培养接班人来实现自己的成长和团队的发展。没错，同时又不用担心自己被取代。这个话题其实是很多管理者都会遇到的一个问题。对，那我们就直接进入今天的讨论吧。 咱们先要说的这个话题呢，是关于管理者不敢培养接班人的困扰。就是很多管理者都会担心啊，我培养了这个接班人，会不会就是给自己培养了一个对手， 甚至说把自己的位置给顶掉了？对，这到底是一个怎么回事？对，很多管理者其实都会有这种顾虑啊，就是我把他培养起来了，他会不会把我干掉？ 对，然后就导致自己一直都很忙，什么事情都要自己做，最后就陷入一个死循环，就是团队永远都离不开他，他自己也没有办法晋升，然后团队的发展也会陷入一个停滞。没错没错，那这个管理者的核心挑战到底是什么？他应该怎么去打破这种 担心被取代的这种局面呢？其实这个关键啊，就在于管理者要从这种灵活博弈的这种防守的心态，变成一种通过赋能团队，让整个组织的蛋糕做大的成长性思维。 对，所以今天我们也会重点讲三个部分，第一个就是关于价值升级，就是管理者要从单纯的做事变成决策和布局。 嗯，然后第二个就是自我松绑，就是要通过培养接班人，让自己从日常的琐事当中解脱出来。第三个就是会讲一些比较实战的方法，就是怎么去分责、分权、分利，建立一个比较有效的授权和制衡的机制。 好，那这个价值定位的误区就是说为什么很多管理者一想到自己会被下属取代，就说明他其实把自己的价值仅仅定义在了会做某件事上。因为你如果只是担心下属会学走你的技能， 那其实你就是把自己的价值全部都压在了我会什么这个上面。对，但是真正的管理的价值其实是在我能让团队会做什么。所以就是说 真正的管理者他的价值到底应该体现在哪些方面？他跟普通的员工最大的区别到底是什么？其实真正的管理者其实他要站的更高，他要给团队定方向， 然后要整合内外部的各种资源，还要推动跨部门的协助。对，在关键的时候还要扛得住事，要为团队去承担风险， 而不是说他只会自己埋头做。是的，那我想问一下，就是这个从做事的人到做局的人这种角色的转变，到底会带来哪些新的核心优势和成长机会？当你是一个做事的人的时候，你基本上就是靠你的专业能力在干活， 你天天陷在这个琐事里面，你根本就没有办法去做一些长远的规划，然后你也很容易被那些更年轻的技能更新的人给替代掉。对，但是如果你变成一个做局的人，你就会把你的精力放到战略的思考， 放到资源的整合上面，那这个时候你就会靠你的领导力，靠你的格局，靠你调动资源的能力去打造一个属于你自己的很难被替代的护城河， 那这个时候你的职业空间也会一下子打开了。没错，其实说白了就是你站的位置越高，下面的人就越威胁不到你。是的，那咱们来聊一聊，就是为什么说如果管理者不培养接班人，就会让自己和团队都陷入困境。其实你如果不培养接班人的话， 你就会把所有的核心任务都压在自己身上，你就会变成团队里面唯一的支柱，然后客户你要自己谈，方案你要自己做， 有什么突发的问题你都要冲在最前面，那你肯定就会很累啊。是啊，我就感觉这种状态不光是自己累，还会拖慢整个团队的成长。对啊，团队对你的依赖就会越来越严重，然后你自己就会没有任何的时间去思考更高层面的事情， 你也没有办法带领团队往一个新的方向去突破。那培养了接班人之后，管理者具体可以把哪些工作交出去，从而让自己有时间和精力去做更重要的事情呢？其实你可以把日常的一些执行的工作，或者说一些琐事都交给你的接班人去做， 这样你就可以真正的解脱出来，然后把你的时间和精力放在，比如说去研判行业的趋势，开拓新的业务方向， 或者是说去推动一些公司的战略升级。哎，那当你不再被这些琐事牵绊住之后，你具体会做哪些事情来推动团队和个人的成长？我会把时间花在思考团队的未来， 然后怎么去制定一些更长远的战略，怎么去抓住市场上面的一些新的机会。嗯，还有就是我会去积极的拓展人脉，为团队去争取一些关键的资源，同时我也会去专注于培养下一批的接班人， 然后让整个团队形成一个持续成长的人才。提，对，对的，那为什么说培养接班人是管理者晋升的一个前提呢？因为如果你不培养接班人的话，你一旦晋升了你的位置，就没有人能够顶替。 对，那公司也会因为这个原因觉得你暂时还不能升职。所以说你只有当你培养出了能够接替你位置的人，你才有机会往上升。错，那咱们来切入今天的一个核心的话题啊，就是怎么培养接班人，能够既放心又不用担心被反噬。 这个选人为什么是第一个关键？然后我们在选人时最核心的标准到底是什么？对，这个确实很重要。其实选对人是非常关键的一步，就是你要选那些渴望成长的人，而不是那些一心只想上位的人。 你要看他日常是更在意我能学到什么东西，还是说他更在意我什么时候能够当领导。对， 那如果是前者的话，他就是一个成长型思维的人，这种人是值得你去投入去重点培养的。但如果是后者的话，他动机就不纯了， 你就要跟他保持距离，然后你要谨慎的去对待。是的，那在授权的过程当中，怎么能够做到既能够让他有成长，但是又不至于说一下子失控？这个其实可以分步走来，就是一开始的时候可以先给他一个比较小的目标，很清晰的项目， 然后你在旁边去观察他，给他一些反馈和指导。对，那等他这个小项目做的不错了，你再逐步的交给他一些更大的更复杂的任务， 然后慢慢的去扩展他的这个职责范围。原来这个授权是要一步一步来的。对，那公开授权这一步为什么是很关键？因为每次你给他新的授权的时候，你都要在团队里面正式的宣布，就是明确的说这个事情现在由谁全权负责，大家要配合他， 这样的话既可以树立他在团队当中的威信，同时也可以让他明确他自己的责任， 做到全责对等，他就不会说有名无实，或者说有实无名。明白了，那管理者到底是要选择跟下属利益绑定，还是说要选择处处设防？这两种不同的做法会带来什么样完全不同的结果？如果你是选择去防着他， 什么都藏着掖着，然后把它当做一个竞争对手，那最后你们这个团队就会关系很紧张，然后大家就会互相猜疑， 就会很内耗，那什么事情都干不成。对，但如果你是跟他利益绑定，你鼓励他，你给他资源，让他去成长， 然后你们就可以一起把业绩做上去，最后你们两个人都可以受益，这才是真正的双赢。对，那我想知道就是管理者在培养接班人的时候，哪些东西是你可以放心的交出去的，哪些东西是你一定要死死守住的？这背后的原因是什么？其实像业务技能这种东西， 你是没有必要藏着掖着的，因为他早晚都会学会对你如果说什么都藏着，反而显得你这个人格局很小，然后也会影响你在团队当中的信任。那真正你要守住的是你跟关键客户之间的深度的信任， 还有你跨部门的协助的资源网络，以及你在高层那里获得的这种战略的信任和授权。 因为这些东西是需要时间的积累的，是没有办法被别人轻易的复制的，这才是你真正的核心竞争力。所以为什么说你只有把接班人培养出来，你自己才能够更上一层楼呢？因为你只有把人培养出来了， 你才能够从那些很琐碎的事情当中解脱出来，你才能够去做更重要的事情，那这个时候你才有机会晋升。对，其实真正的安全感并不是说你自己能力有多强， 而是你站的高度是别人没有办法取代的。是的，那我们今天把管理者为什么要培养接班人，以及怎么培养接班人 讲的明明白白。对，核心其实就是你要把自己的关注点从害怕被取代变成如何通过赋能团队，让大家一起把事情做大。

升职后怎么管？以前的同级同事，昨天还是跟你一起吐槽领导的兄弟，今天成了你的下属，这活儿怎么干？很多人生之后，最头疼的就是以前平起平坐的同事， 现在要听你安排，你不好意思管，他不服你管，最后活推不动，关系还僵了怎么办？我总结了这三个管理动作。第一个动作，上任第一周，一对一私聊，把丑话说前头。 别在大会上拜官微单独约每个人喝茶或吃个快餐，说三句话，咱思想不变，但岗位变了，工作上我需要你支持，你的困难我也会扛。以前怎么处还怎么处， 但该我拍板的时候，你得支持我。丑话说在前，比事后再解释强一百倍。第二个动作，定三条新规矩，白纸黑字发出来，别只凭感觉管，把你要改变的规矩写清楚。比如以后周报，周五下班前发胯，部门协调必须抄送我 不用多，三条就够，开会时念一遍，群里发一遍。规矩是给所有人的，不是针对谁。有了白纸黑字， 你就不用每次靠面子去推动谁碰线，你按规矩说，不伤感情。第三个动作，找一件小事，打出第一场胜仗，找团队反复卡壳，谁都不愿碰的一件小事，你亲自下场，三天内把它搞定。比如一直没人写了复盘模板，你两小时拉出来。比如催了两周没人跟的流程，你一天跑通，让大家看到 你升职不止是多了权力，更是多了解决问题的本事。权威不是等出来的，是一仗一仗打出来的。别做三件事。 第一，别在新团队面前抱怨以前的工作方式，那是在否定他们。第二，别只跟老同事抱团，其他人会觉得自己是外人。第三， 别急着推翻前任的制度，先了解为什么那么定赛感。升之后最难的不是管人，是让曾经的兄弟愿意被你管，靠的不是权力，是你能带他们赢。你升之后遇到过最尴尬的事是什么？评论区聊聊，我是特码的干跑起来。