KPI是什么意思

什么是 kpikpi 是目前来说大多数公司一直在使用的绩效考核方法，它指的就是关键绩效指标，运用的是二把法则， 指的是员工百分之八十的工作是由百分之二十的关键行为是完成的，所以呢，我们只需要抓住这百分之二十的关键行为，大概率是能完成目标的。那怎么做呢？管理者首先设立了一个目标，然后呢，找出这个目标的几个关键指标，把它量化出来去执行就可以了。 举个例子，比如说我们这个季度要完成销售额挣到百分之三十，这是目标。想要实现这个目标，如何设置 tpr 呢？我要打多少个电话，拜访多少个客户？ a 类客户、 b 类客户、 c 类客户分别要拜访多少次？ 这些行为都是可以量化的，于是呢，就把他们设置成了 kpi。 所以 kpi 就是设置成了各种各样的能够明确量化的一些数据，用这些数据来量化员工的行为，让大家朝着这个目标一步步的前进，这就是 kpi。

请问 kpi 是什么意思？听着有点像一种 rap 游戏吗？王者还是英雄联盟唱歌吧。呃，游戏你没听过？不好意思， kpi 是一个数值吧？ kpi 就是一个业绩的一个指标。

哈？这个 kpi， 哈，那什么是 kpi？ 大家看， kpi 是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测至尊， 他由企业的宏观战略目标决策，经过层层分解产生，表现出一种可操作性的战术指标。那事实上什么是科比矮，我们举个例子啊，因为我这里不能去跟大家画，不能去写，对不对？我给大家举个简单的例子， 比如说我们开车，其实我们开车我们最想怎么办？我们最想达到的目标是什么？不出事故，事故率为零， 这就是我们的目标。那大家想一想，我们为什么要查酒驾嘞？我们为什么要看有没有驾照嘞？我们要为什么要看看你有没有遵守交通规则嘞？ 那可不可以这样管理嘞？我也不管你开车有没有驾照，我也不管你有没有怎么样啊？喝酒也不管你有没有遵守交通规则，我就按照你定，怎么样啊？出事故的大小来去定队。 比如说你撞死一个人枪毙你，那撞死两个人呢？那再枪毙你老婆啊，那撞死三个人呢？再枪毙你小孩啊？那要撞死七个人怎么办呢？那你不能加灭九族啊，那管你就倒退了，对不对啊？ 那管理就大，所以大家发现了没有？如果我们光去关注最想要那个结果， 我们不去关注产生结果的原因，那么当出现了责任人不能控制的结果的时候，怎么样啊？这个管理就失效了。所以管理一定要引入一个什么预防性的管理。 管理一定要引入一个预防性的管理。好，那所以我们要看你有没有驾照，有没有遵守交通规则，有没有喝酒，那市场大家发现了没有？ 你有驾照，你有了什么样啊？啊？你没有遵守了交通规则，你没有喝酒，那么你出师顾虑就会降低。所以我们把驾照， 我们把喝酒，我们把遵守交通规则就称之为 kbi， 那也就说 kbi 到底是什么？事实上 kpi 就是什么 支撑达成结果的关键因素。 其实大家想一个结果的产生啊，那是多因的，为什么说是多因的？就像刚才我们还用这个什么样啊？呃，开车这件事来讲， 你说有驾照了，遵守交通规则了，也不喝酒了，就不出事故了吧？那不可能，对不对啊？事故是多因的，比如说还有天气啊，还有路况啊， 还有身体啊，还有情绪啊，所有很多的原因导致了这样一种事故。但是我们管理的时候，我们不可能把所有的原因管理完，我们只能找一些什么 最重要的、最关键的因原因来找。那所以这个关键的原因就是什么 kpi， 所以我我用不太严谨的方式来给大家哈讲明白什么是 kpi， 那所以那么目标管理对不对啊？那现在又出来，我们又在谈目标管理，那罗老师为什么又要搞个 kpi 嘞？ 所以我告诉大家， kpi 就是目标，目标就是 kpi。 很多人把这个事搞不明白，那我这样跟大家讲，可能 大家就明白了，也就说我们的目标就是一个总目标，我们要的目标就是总目标，那么实现总目标的过程，我们把它争什么，什么考成这很多的分目标，其实科比亚也叫分目标，也叫子目标。 那为什么说嘞？因为你只要想考核，你必须把他什么话 亮化，对不对啊？你必须把它亮化，不能亮化的是没办法考核的，所以 kpi 一亮化就变成了目标，因此我们说目标就是 kpi， kpi 就是目标， 所以很多人在这个概念上哈啊，搞不明白。你搞不明白也没问题，所以我都经常说，认真，不要较真，对不对啊？ 就像我举个最简单的例子，对不对啊？你家庭收入比如说还是三百万，那这就是总目标，你工资挣多少，你理财挣多少，你买彩票中奖多少，对不对啊？ 你十钱是多少？当然这是我们讲笑话，那所以这些东西就是什么呀？这几项我们就称之为 kpi， 是现在大家理解 kpi 了吧， kpi 和目标之间的关系，目标就是种的， kpi 就是什么分的 哈。好了，所以大家看看 kpi 的意义，通过对组织内部木易流程的速端、输出端的关键穿梭进行设置、取向计算分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理的指标，所以它是一个衡量流程绩效管理的指标， 是把企业的占用目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础，也就说目标管理我们一定得去研究透 kpi。

我们有两个概念，一个叫做 kpi， 一个叫做 okr。 一般情况下， kpi 指的是一种从上而下的这样的一个指标的体系，而 okr 是自下而上，那么他们的主要区别在于， kpi 是先出现的 kpi， 它的主要的思路是由顶层先设计 整个企业的目标，比如说我们要求我们企业今年要有多少的利润，有多少的营业额，或者市场占有率是多少。好，那么这个目标有了以后，把这个目标做分解， 比如说我为了完成今年这么多的营业额，那我需要有多少的流量，我的转化率要是多少啊？我的营业额最终要要怎么去做啊？这样把这个指标分解拆开以后，就可以把它安排到每一个部门的头上，比如说市场部你需要 今年带来多少流量，销售部你需要把转化率做到多少多少等等。把指标拆解到每个部门以后，这个部门就可以继续往下拆哦，那么比如说市场部门，我就需要提供流量的部门，今年是要完成多少多少的指标，那么 做广告的这个部门需要完成多少多少的指标？那么这样逐级拆解，最终拆解到每一个员工。 这个 kpi 的方法的好处是他可以有一个完整的体系，也就是说自上而下的像一个树一样的把这个指标一层一层的都做下来， 无论是安排的指标还是指标的可解式性，效果都是很好的。但是这样做有一个缺点，就是顶层在设计这个指标的时候，是不一定能够很好 好的去预测到基层是可以完成所有的工作，换句话说，这也就是大家经常诟病的说 kpi 指标被人 poa 啊，被人家去强压了，很多自己完不成的东西确实可能会出现这样情况。

什么是 kpi？ 指的是关键绩效指标，运用的是二八法则，指员工百分之八十的工作任务是由百分之二十的关键行为所完成的，如果抓住了这百分之二十的关键行为， 就等于抓住了主体。比如作为一个销售人员，他的关键绩效指标一定是销售额和回款额，而不是客户拜访数和邀约数。有什么不清楚的评论区里留言。

他说 kpi 就是人扔飞盘，狗去捡回来， ok r 就是狗自己扔飞盘再自己捡回来。哈哈，前两天有一个人在我的视频下面评论特别逗， ok r 最早他是发源于谷狗，国内呢，用的最好的就是自己跳动，就有很多人很向往 ok r， 但又觉得不适合自己。还有很多人用了，但是用的也不好，员工其实也很不满意。 ok r 这件事情在中国你是不能完全照办。 google 跟字节跳动哪一套？ google 跟字节跳动是个什么类型呢？它是个互联网公司，就是员工自趋性非常强，广控很弱，是整个就上下偏协作对齐的一种方式，所以他用 okr。 如果说我们把用 okr 的企业分成四个相线段， 我跟志杰他们数在这个象限，很多创新型的业务没有明确的数字目标，整个组织是偏扁平化的管理，包括很多创业型公司，刚开始都是在这个象限，所以在这个象限里边，你用 ok r 就非常好，他能让你去释放业 有潜力吗？这个里边的 ok 啊一般都不用于考核。为啥中国企业说 ok 啊不合适呢？因为大家都需要考核嘛。还有一种是什么呢？比如说高科技制造企业，就是我一公司有明确目标，我今天就要做五千万收入，但是我又想再做点创新型业务。其实你就可以把 ok 啊拆成两部分， 一部分叫承诺型 ok 啊，他涉及到考核，对，就是 kpi。 创新型的部分呢，我就 ok 啊去实现，可以用 ok 啊的产出作为一个绩效相关的一个输入吧。第三类就是什么呢？目标非常明确，公司管控又很强，就是什么制造业啊，零售业，我今年要实现一个亿收入，你就得干到，我也不需要你有什么创新。 其实这是 kpi， 但是跟 ok r 可以怎么好的结合呢？可以再加一个三百六十度考核。比如说万一市场真的变了，我真的没有实现这个销售目标，但是不是一个情有可原的事呢？过去 kpi 是不给你任何理由的，你当还有一个就是我们 okr 说要定有挑战性的目标， 但是你在这种企业里边啊，理想就说过，比如我们一个月卖一万辆车，如果我定了有挑战性的目标，我一个月卖两万，结果是啥呢？多了一万辆库存， 可能公司就直接死掉了。所以他这种类型呢，你就不能按照传统的有挑战性的目标去定。然后第四类是什么？市场比较固定，但是发生了一些什么政策变化呀，导致目标很不明确了。比如说地产行业，但他又是智商而下去管控， 他就可以用 ok r 干什么？还是至上而下的定目标。但是呢，员工们去实现这个目标，还有这个路径的时候，我们去监督整个过程是不是做到位了，最终产出什么结果，是不去 决定这四种类型，就你要看你公司是哪个类型的，你才能决定你要怎么用 ok 啊，绩效考核跟 ok 啊的结合，他其实是一整套的东西，真正想学会他还是挺难的。

小陈他们忙了一个月，奖金一分都没有，他们没有完成 kpi 就只能拿八千的底薪，不止他们，你也没有，你这个月的 kpi 比之前提升了一倍，而且咱们就差两千就完成了，他们明明那么努力，为了给他们开工资，他们就应该努力工作啊， 合着他们拼了命到最后什么也得不到，这是规矩，我劝你有点人情味，他们没有完成 kpi 就没有价值，来吧，华子软的今天这么好，今天发工资，哼哼。怎么只有底薪啊 姐，华子能改成红塔山不？我们加了那么多天班，一句怨言都没有，就差这两千块，这钱我和小陈垫上行不行啊？不是定 kpi 的时候说是 激励我们的手段，现在成了扣钱的手段了，反正以后拿多少钱干多少活，现在这些项目大家没人愿意做，我早就跟你说过了，不要惯着他们。 kpi 没有完成，工作积极性也没有，一点都不合格。那怎么能证明你合格呢？那是王总的事情。行，你积极性高是吧？那这些项目你找人做， 我必须让公司知道什么是便宜没好货，这日子过的多舒服，我都不敢请假了，生怕让公司觉得没了我一个样。我去找王总了， 怎么着？发钱了？暂时没有安排，你整理的名单好了吗？就想要奖励，哎。那必须在线啊。上次左下角领苹果十四 pro max 的活动太火爆了，特意准备了部分领取粉丝名单，上次苹果十四一人才一份，这次左下角特意准备了五千份。 苹果十四和华为手机不限量领取，为了补偿没领到的，额外还有三千份，八千升升级就能拿手机好领，八千太慢了，哎，组队我带你啊。你点左下角下载链接，按立即下载进去选职业，我上次玩新职业黑悟空和地藏组队强十倍，加上首充一元送的分身魔杖，一棒子秒杀五大世纪的 boss。 这苹果十四和八千 都不在话下。那必须左下角下载，和白鹅一起。 最近汽车降价了，这个月咱俩发了工资买台新车吧，我刚交了五千定金。行，那我这个月就努把力。 你对小白团队的综合评价为什么这么低啊？小白，他们团队 kpi 没有完成，并且他们现在工作积极性特别差。小白，你来一套， 把业绩报表带来，你这个月的业绩怎么样？离月底还有一周的时间，我已经提前完成了。 李总监，你刚当领导，我得提醒你，按照规矩，你团队的 kpi 要完成百分之六十。小白，你跟我来， 咱这个奖金还发不发呀？再等等。 小白，这就是你带的好团队？既然大家的努力没有回报，那躺平一下有什么不可以？没完成 kpi 就不能有奖金，你自己这个月的努力就要白费了，你甘心吗？ 刚交了五千定金，反正我们耗得起。 白总监，你能完成 kpi， 大家的付出如果有回报的话，我就有办法。我现在通知财务干活，通知小陈， 最近还得辛苦大家一下。小陈，你先跟那些不着急签合同的说，晚一点再签哦，别整天只盯着规矩，大家的每一份付出都该有回报。

你的二零二二年 kpi 有了吗？有人听到 kpi 啊，恨得牙根直痒痒，这么缺德的目标是怎么定出来的啊，就是他啊，就是他，弗雷德里克温思洛泰勒发明的啊， 在一九八零年的巴黎博览会上，首次展出了如同魔法般的 kpi 产品啊，这是一个砸缸的实验啊， 上午呢，工人们看上去都很忙啊，没有人偷懒，每分钟呢，大概可以炸九英尺的灯。下午的时候呢，这个泰勒啊，就过去跟工人们聊了点什么，分配了一下工作，工人们就开始继续干活。 这个时候，神奇的事情发生了啊，闸缸的速度居然提升到了每分钟五十英尺哦，那台下的资本家们呐，看的眼珠子都掉下来了。这个泰勒呢，是 一个挖煤厂的工作人员，他日常的工作呢，看到了很多的问题啊，比如工人的卖力程度不同，却拿着同样的薪水啊，造成整体的这个积极性下降。于是呢，他就开始了著名的铁锹实验啊， 根据他的测算呢，异议产媒的人均复合呢，大概在二十一磅，由此呢，推算出了诸多的规则啊， 最终呢，实现了裁员百分之七十七，业绩提升百分之两百七，人均工资还提升了百分之八十六的实验结果啊，真香！那他是怎么算出这个 kbi 的呢？啊， 他背后有人啊，啊？谁呢？牛顿，牛顿经常说呢，他的万有引力公式呢，可以计算宇宙中的一切啊，这就是著名的还原论，如果我可以把一个东西拆开，每一 个部件都可以精准的计算哈，那么他们合在一起，我就能知道最终的结果是什么哦？记，我只要足够的控制输入端的信息，我就能知道我输出的结果一定是什么。这就是物理学的强大同学们啊， 所以泰勒根据这个原理呢，去计算出各种各样的输入条件啊，从而来控制最终的目标达成 kpi 呢，可不是拍脑袋啊，拍脑袋随便定的啊，是要有一个非常了解业务各个环节的人啊， 拆解以后进行定义，是可以完美的还原最终目标的合理拆解啊！这张图看懂了吧，点赞收藏起来说一下我对 kpi 的理解啊， 其实 kpi 在资本主义过度剥削的工业时代产生的呢，是一种相对合理的公平的计费方式啊， 它是以还原论为基础衍生的以目标结果为导向，拆分各个生产环节，标准化输出，从而提升劳动效率的方法哦，适用于流水线以及安全性要求比较高的行业。 那么当下需要创意的脑力劳动 kpi 能否适应呢？

kpi 是 tperformendk two 的缩写及关键。绩效指标是国内大多数互联网公司针对员工进行绩效考核的一种方式，一般分以下两类，一可量化指标，例如电商公司产品经理的指标通常会是交易额客户数等。二 非可量化指标，例如产品项目执行计划性，产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。

我们呐，经常会听到 kti 这个词，那么 kti 到底是什么呢？ kpi 一般是指关键绩效指标， 这种指标呢，往往是由部门主管衡量员工业绩的证明，是企业绩效管理的一个基础。由于这种绩效考核的方式比较的简单，效果显著，所以很多小企业都在使用。简单的举一个例子， 公司的营销部呢，要求每位员工在一个月内完成一百笔销售订单，那么如果完成就是我们说过的 kpi 达标，是不是很好理解？那么今天你的 kpi 达标了吗？

绩效考核就是 kpi 吗？谈到绩效考核，很多人第一反应是，我知道不就是 kpi 吗？但实际上他俩并不是同一回事。 kpi 只是绩效考核众多方法中的一个而已，叫做关键指标考核法。因为他的考核方式比较简单，效果显著，是效价比较高的一个考核方式， 所以比小于企业广泛使用他落地的核心的关键就在于四个字叫关键指标。很多人执行绩效考核失败就在于什么都想考，什么都想抓，最后什么都没抓到。就像国家的法律一样，要抓的全，抓的严，最后只有律师才能搞得懂了。 考核机制也一样，一旦全面，就会变得很繁琐，最后员工不懂，老板不懂，只有人事懂。那请问怎么落地吗？考核是为目标服务的，能抓结果呀，不抓过程，只能抓过程的， 就抓主要环节，如销售岗的业绩指标，生产岗的产量或质量指标等。一般岗位啊，不建议超过七个，销售力岗位建议不超过三个，而生产力的岗位啊，不超过五个， 这样落地呢，既简单又高效。一百人以内的小鱼企业，一般只采用 kpi 考核啊，就足够了，更多的应该以正向激励为主，过于复杂的考核往往是得不偿失的。

ok i 和 kpi 最根本的区别是什么呢？它在于其实质和管理思维是完全不同的，这种区别进而导致了其他的不同。 ok i 是一种管理方法，它源自德鲁克的目标管理和自我控制。而 kpi 呢，是一种绩效的考核工具，它源于工业化时代泰勒提出的科学管理原理，要确切的知道你在做什么，并检查其是否以最佳最经济的方式达成了。 那第一点啊，从衡量标准上来看， ok r 要求的是每个 kr 都必须是量化的，既有数量要求，也有时间要求。而 kpi 的衡量呢，更宽泛一些，他要求既有数量的要求，也有定性的要求，从定性上，可以从时间、质量、标准、数字 等多个方面来考核。那第二个，从公关性来看， ok i 他强调的是大家的目标和 k i 要求是完全透明的啊，所有成员都可以随意查看其他成员的目标和 k i， 以便团队写作。而 kpi 呢，则更多的是小范围的公开，比如说上下级之间， 与指标相关的同事之间的公开。从沟通上来讲， opi 强调的是上下沟通进目标从上到下分解。 而 k i 呢，也可以是从下到上提出，然后团队或者是上下级之间呢，再充分的讨论决定你确保员工的每个 k i 都是对目标有实现有影响力的。 而 kpi 虽然也强调上下沟通，但是目标分解过程当中更多的是强调的是执行。第四点，从公 工作导向上来看， ok 啊，关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有及事情结束之后对公司或者是团队目标实现的影响度有多少？ 而 kpi 呢，则关注结果导向，强调事情做完的结果，即事情做完后对自己的目标的影响度。我下面附了一张图啊，讲了 ok i 和 kpi 的一些特点，大家就能更好的学习了。

事实上的 kpi， 你的 kpi 已经三个月没有完成了，要回去人事那办离职吧。啊，那有赔偿吗？什么赔偿？你不能胜任工作还想要赔偿？我怎么不能胜任啊？你那所谓的 kpi 面试系根本没有假货， 完全是入职后强加的。我没有同意，更没有签字确认，所以不能用那 ppi 来考核。你用这个理由辞退我属于违法。接收到保额当然要给赔偿。

kpi 一般是公司下给你的啊，而 okr 是公司告诉你公司的目标是什么，那么你自己说你能为公司这个目标做什么？ kr 是自信而上的啊，这是第一个区别啊。第二点呢， 就是 ok r 更适合创新性的目标，公司想实现一个创新或者一个变革，但是具体怎么做呢，其实并不知道，需要大家共同来研究，共同来摸索。 而 kpi 呢，是适用于啊比较成熟的业务模式，比如说去年我的销售量是一百万，那我今年就要达到一百五十万啊，那么是可以预期的，要靠大家的努力是可以做成的。那第三点呢，就是 啊，我们在给大家做绩效考核的时候，往往用的是 kpi， 而不用 okr， 因为 okr 呢，不一定能成功啊，但是呢，我们可以结合着来使用，让大家呢，既能够完成公司赖以生存的业绩目标，同时又能够实现一些创新性的探索。

kpi 因何缺乏动力？为什么我们说他已经 out 了？ kpi 呢，我把它形容叫鸡肋，食之无味，弃之可惜。我们发现很多推新 kpi 的企业出现啥问题呢？没有 kpi 的考核不行。 那么有 kpi 呢，又没有达到我们想要的期望。 kpi 呢，它就是一个用来做绩效考核的一个常用的 工具。但是呢，他没有和利益驱动高度的融合，联动性不够强。 kpi 呢，他提出了高目标和高要求，但是并没有给员工带来高激励。如果让员工为老板的高目标去奋斗的话，那当然站在人性的角度，员工是不愿意的。 所以我们讲 kbi 呢，他并不符合人性的需求，也违背了经济规律。我们很多企业给员工定一个固定工资啊，高的固定工资或高的底薪。然后呢，提出高目要，高要。 但是呢，没有给这员工更好的激励的背后，是员工觉得啊，好像我只是一个打工人，我只是为老板而干，因此缺乏了自动自发的那种工作的热情。所以呢，员工是抵触 kpi 的。

很多企业总想着让员工啊，把所有的心思都花在眼前的工作上，于是就把打卡、 kpi、 okr 等等考核的标准层层加码在员工身上。想通过这些方式挤出员工的最后一滴水，拼命的去提高效率，帮助企业提高竞争力。 但这些真的有用吗？不一定。因为企业要赢得竞争啊，除了提高效率之外，更要有领先的核心竞争力，保持创新。而创新呢，需要适度浪费。因为追求效率反而可能会阻碍创新。 举个例子啊，前些天有机会跟 oppo 研究院的几位工程师去沟通，他们这个部门啊，非常特殊，从来不设短期的 kpi。 为什么？因为并不是每一项技术啊，最后都能转化成产品，转化率能够超过百分之二十五啊，就已经相当不错了。如果啊，工程 粉丝只盯着转化率，他就会被这个 kpi 所牵引，真正的技术也许就出不来了。就比如充电五分钟，通话两小时这句家喻户晓的广告词。他背后的技术闪充。 二零零八年，闪充只是为了解决啊派的充电速度太慢而研发的，后来这款派的被毙了，随后又转而去支持一款手机，结果那款手机呢？也并没有发布。但是闪充的研发和验证却没有停。 直到六年之后，闪冲才被正式推出，成为现象级的，影响行业的创新技术。可如果当初一味的追求效率的话，或许在最开始派的被毙的时候，闪冲也就被砍了。 再比如我自己很感兴趣的 fine and 折叠屏技术，跟工程师了解啊，其实最开始 oppo 并没有定折叠的方向，因为是 新技术，无法确定哪个方向是对的，所以他们尝试了折叠一块屏幕的所有方式。外折啊，内折啊，上下折，最终才确定使用内折。在 oppo 内部的交流当中，他们的高管还对工程师说激励创新，我们能做的就是永远留一张桌子， 一个实验室，在这给一定的预算，给支持，给空间。同样，腾讯早期比较有名的赛马制就是一个项目几个团队一起做，微信就是这样跑出来的。几个团队一起做，也就意味着浪费。可如果不浪费呢？也许就没有微信了。 没有微信，腾讯还是今天的腾讯吗？还有骨骼，他们会给员工百分之二十的自由时间，让员工去做自己真正感兴趣的事。这些本质上也都是为了激励创新的适度浪费。所以，在条件允许的情况 下，也建议你不要拿效率作为对员工的唯一的要求。给点支持，给点空间吧。欢迎点赞评论、转发关注留论，一分钟洞察商业本质！

马爸爸说，没有 kpi 的企业是没有前途的企业。 kpi 又叫做关键绩效指标法，是将战略目标进行分解为工作目标的工具。 kpi 的关键在于 k 是指一个岗位的价值，由四到六个指标清晰的描述并进行考核，通过抓大放小推动目标管理的实现。 kpi 在提炼的过程中要遵循这样几个原则，一、遵循二八原则。也就是说我们要找到影响百分之八十绩效的那个百分之二十的最关键的行为，把他 他变成成指标提炼出来。指标提炼要少尔津，切记贪大求全。如果指标太多，会让每个指标的权重都降低，如 如果一个指标的权重低于百分之十，那么这个指标是无效的。第二，要坚持结果导向。 kti 要侧重对工作结果的考核，必须能够体现出员工的大多数重要的成果。 对于过多的过程指标，我们建议可以减。三、可衡量的原则 kpi 应该具备可衡量性，要有明确的考核方法和考核标准，能够量化的一定要量化，不能量化的要细化，不能细化的要行为化。四、可 通行原则 kpi 的指标应该是被考核者可以控制或冥想的，这样的指标如果超出他的控制范围，就是不可衡量的。我们不能把考核者不能控制的指标放在他岗位中，拿 kpi 中来。第五，整体一致性原则 kpi 与公司的战略目标要保持一致。 kpi 各个指标的指向性必须保持一致，不能 说这个 kpi 的指标指向的是一个方向，其他的又指向另一个方向，这样不但会让被考核者无所适从，也会让公司的最关键的指标难以实现。除此之外， kpi 的设计还要 关注主持中的木桶原理，就是说我们要做好对关键薄弱环节的管理和控制，防止因为短板影响整体目标的实现。

月初定的一个 kpi， 月底一堆尸体趴在那里等着你。小公司员工素质不太高的，这个组织是不太适用。 ok up kpi 才是小的创业企业该用的这个逻辑。那么早期刚创业的时候，我们也交了一笔一笔的学费，去学了这些 三百六十度的测评啊。那最后到今天，我们对 kpi 的这个认知，其实只有四个字，简单粗暴。第一条就是 kpi 要到人，第二条是所有的 kpi 要可量化，可量化的。这个逻辑是最后落实完都是数字。 第三个就是 kpi 的指标不要多，没有超过三项呢。定什么样的方向，他就给你什么样的结果。不太可能什么都顾及到。运营组织的这个 kpi 和销售组织的 kpi。 大体总结起来，营收利润啊，以及这个工作过程中的指标的关键下新增门店数或者门店的同比提升的比例。付出的 惨痛的教训。就是月初定的一个 kpi， 月底一堆尸体趴在那里等着你，到那个时间你又无能为力。对，所以我们的 kpi 的最小化的这个单元放到了周。月的 kpi 要定，但是我以周的这个角度去复盘。所以我们呢，整个组织 每个礼拜一都有一次周的例会谈计划，礼拜六的这个下午还有一次周的复盘会看结果。 那如果在第一周、第二周遇到推进的这个困难的时候，已经有措施进取去帮他改善，比如说缺资源的，缺预算的，缺方法的，你早就介入景区了。最后的核心目标是管理层跟执行层一块去把这个目标达成。 不管你是组织大还是小，是一个人还是十个人，还是一百个人，每个人身上每个时间段都要有明确的目标，然后这个目标变成可量化。不要搞一堆虚的，比如说你 销售型的，就是多少销售多少毛利，比如说是技术研发型的，就是达成什么样的这个版本迭代完成多少的。这个功能下，我们的 hr 组织在美月末 和月初都会对上月的技巧做审核这个打分，然后每月初新月度的这个绩效目标的设定提到我这里来，然后再提到我这里来。之前 hr 其实跟每个组织已经讨价还价很多次了，就我的审核的这个环节，嗯，很多情况下面都是往下降一降， 都是网上提一提。外卖运营的其中一个小组给给提了这个月四十五万的这个目标，最后在我手上把它变成四十二万。我们希望定一个 这个垫起脚尖，甚至不用垫就能达成的目标，对这个目标完成百分之一百二，百分之一百五，能实现一个有一个的小胜利，建立这个组织的信心。

kpi 是企业常用的一种考核方式，就是将员工工资的一部分挖出来，作为弹性的绩效工资，或者公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。 它的好处就是在于衡量了员工的表现，有考核要求员工达到更高的标准，实现目标的统一管控。不足之处就是奖少罚多，激励的力度小，企业容易把目标定高，最后员工的参与度会越来越低，也常常遭致员工反感抵制。 特别提醒，一切不以加薪为导向的薪酬绩效考核最终都是失败的。